Р.Дафт Менеджмент. T h o m s o n
 Скачать 21.38 Mb.
|
|
Мотивационная теория подкрепления Теория подкрепления оставляет в стороне вопросы потребностей и мышления работников и привлекает внимание менеджмента к анализу взаимосвязей между поведением сотрудников организации и его последствиями. Приверженцы теории исследуют проблемы изменения или модификации поведения людей в процессе труда, адекватного использования немедленного вознаграждения и наказания. Средства подкрепления Комплекс методов, посредством которых на основе теории подкрепления менеджмент стремится к изменению поведения сотрудников, получил название регулирования поведения. Основное предположение, на котором основываются ме Часть У. Лидерство тоды регулирования поведения — так называемый закон эффекта, согласно которому индивиды стремятся к повторению позитивно подкрепленного поведения, и наоборот, избегают вновь демонстрировать неподкрепляемые действия Подкрепление определяется как любые действия, которые вызывают повторение или, напротив, подавление определенных образцов поведения. Выделяют четыре основных типа подкрепления позитивное подкрепление, отказ от нравоучений наказание и угасание. Каждый тип подкрепления является реакцией менеджмента ня поведение работника, которое представляется желательным либо не должно повториться. Различные типы подкреплений представлены на рис. Позитивное подкрепление. Позитивное подкрепление представляет собой вознаграждение желаемого поведения сотрудников (похвала за своевременное прибытие на рабочее место, за перевыполнение рабочего задания. Такого рода приятные неожиданности стимулируют индивидов к повторению подобных действий. Рассмотрим другой пример. Фрэнсис Флад, исполнительный директор Gentner Communications (производство оборудования для конференц-связи класса high-end, г. Солт-Лейк-Сити), предложил инженерам долю прибыли компании если будет достигнута цель по ускорению вывода новой продукции на рынок. За два года время на разработку новых товаров сократилось на 30%. Исследования показывают, что позитивное подкрепление действительно способствует росту эффективности. Кроме того, нефинансовое подкрепление (положительная обратная связь, признание в коллективе, внимание) столь же эффективно, сколь и финансовое. П о з и т ив но е п од крепление bbВ ероятность повторения ж ел аем ого bbповеденияbbповы шается О т ка з от нравоучений bbВ ероятность повторения ж ел аем ого bbповеденияbbповы шается У гас ан и е В ероятность повторения неж елательного поведения ум еньш ается Н а казан и е В ероятность повторения неж елательного поведения ум еньш ается Р и с . 1 7 . 5 . Изменение поведения посредством подкрепления И сто ч ник M . S te e r s , «Organizations: A M ic ro /M a c ro A pproach» (Glenview, III.: S cott, Foresm an, 1 9 8 6 ), 109. Глава 17. Мотивация 625 Отказ от нравоучений. Отказ от нравоучений означает, что желательное поведение сотрудника приводит к тому, что менеджер отказывается от применения к нему каких-либо негативных воздействий. Иногда данный метод называют негативным подкреплением В стремлении избежать неприятных ситуаций работники вынуждены поступать правильно сточки зрения менеджмента и постепенно привыкают к желательным для организации образцам поведения (высокие показатели выполнения функциональных обязанностей не дают повода для выговоров со стороны начальника). Наказание. Наказание является негативной санкцией за крайне нежелательные для организации действия работника. Например, начальник может устроить разнос подчиненному зато, что тот не выполнил свое задание. Менеджер ожидает что негативный результат послужит наказанием, и вероятность того, что подобное поведение повторится в будущем, уменьшится. Исследователи высказывают противоречивые мнения относительно эффективности наказаний. Данный метод подвергается критике зато, что подвергнутый наказанию сотрудник не получает информации о том, как ему следовало вести себя. Однако все практикующие менеджеры утверждают, что время от времени к наказанию прибегать необходимо Конкретная форма наказания может быть разной, начиная с устного выговора и заканчивая временным отстранением от должности и увольнением. Угасание. Угасание предполагает полный отказ менеджмента от применения положительного вознаграждения. В отличие от наказания, когда руководитель налагает на работника негативные санкции — например, делает выговор, угасание представляет собой отказ от повышения заработной платы, отсутствие похвалы и других позитивных результатов. Идея угасания состоит в том, что не получающее позитивного подкрепления поведение вряд ли повторится в будущем. Скажем если постоянно опаздывающий на работу сотрудник будет лишен поощрения премии, он вскоре поймет, что его поведение не позволяет ему добиться желанных результатов. Соответственно, он должен изменить поведение. Использование положений теории подкрепления позволяет некоторым менеджерам добиться положительных результатов. Дж. Уэлч, бывший глава компании General Electric, слыл мастером мотивации. Он применял как позитивное, таки негативное подкрепление, выражавшееся в его знаменитых рукописных записках с похвалой или наоборот критикой — смотря чего заслуживал тот или иной сотрудник. Люди должны знать, что мы о них думаем, — однажды сказал Дж. Уэлч. — Мы должны уметь ив любви им признаться, и лодырю под зад ногой поддать Причем то и другое нужно делать часто». Графики подкрепления В большинстве исследований на тему подкреплепия желаемого поведения отмечается, что скорость обучения работников во многом определяется графиком те. частотой и интервалами) подкрепления. Выделяют пять типов графиков подкрепления один — постоянного подкрепления и четыре — частичного. Постоянное подкрепление. В случае если подкрепление носит постоянный характер, поощряться должно каждое проявление желаемого поведения. Такой график особенно эффективен на ранних стадиях обучения новым типам поведения, так как каждое усилие сотрудника сопровождается выгодным для него результатом Часть V . Лидерство Частичное подкрепление. В реальной действительности подкрепление всех желаемых образцов поведения сотрудника менеджером не представляется возможным Поэтому проводится частичное подкрепление, когда поощрение происходит лишь в определенных случаях. Выделяют четыре основных графика частичного подкрепления с фиксированным интервалом, с фиксированным уровнем, с переменным интервалом и с переменным уровнем. Подкрепление с фиксированным интервалом В данном случае работник получает вознаграждение через определенные промежутки времени. Если он демонстрирует надлежащее поведение каждый день, то подкрепление может производиться разв неделю. Примерами подкрепления с фиксированным интервалом являются регулярные выплаты премий и других бонусов Во франчайзинговом отделении Mini Maid в г. Мариетта, штат Джорджия работники вместе с зарплатой получают бонусы зато, что приходят на работу каждый день вовремя ив опрятной униформе. Подкрепление с фиксированным уровнем Подкрепление производится через определенное число проявлений желаемого поведения, скажем, через каждые пять раз. Например, когда за сбор 5 кг перца работнику платят $ 1,50 — это подкрепление с фиксированным уровнем. На таком графике подкрепления основано большинство сдельных систем оплаты. Подкрепление с переменным интервалом В этом случае подкрепление производится через разные, непредсказуемые для работника, промежутки времени. Пример — обход цехов директором завода, вовремя которых он лично благодарит наиболее усердных работников. Подкрепление с переменным уровнем В данном случае переменным является не временной периода число повторов желаемого поведения. Поощрение работника может производиться через 5,10,15 или 20 правильных поступков. Примером служит скрытое случайное наблюдение за действиями те лемаркетеров (людей, продающих товары по телефону, когда подкрепление предоставляется по выполнении определенного числа звонков по всем правилам. Работники знают, что за ними может вестись наблюдение, ноне знают, когда именно, те. когда они могут получить премию. Дополнительные характеристики различных графиков подкрепления представлены в табл. 17.1. Постоянное подкрепление является наиболее эффективным в тех случаях, когда менеджмент стремится к освоению сотрудниками новых образцов поведения, но даже в случае достижения успеха сохраняется высокая вероятность постепенного угасания угольков. Частичное подкрепление наиболее адекватно задаче поддержания желаемого поведения в течение длительного времени. Самым эффективным из рассмотренных нами графиков является подкрепление с переменным уровнем, позволяющее добиться закрепления поведения на длительный срок (так как поощрение производится через значительные интервалы времени). Одним из примеров успешного использования теории подкрепления на малых предприятиях является деятельность компании Emerald Packaging из Юнион Сити, штат Калифорния Глава 17. Мотивация 627 Таблица 17.1. Примеры графиков подкрепления bГ р аф и к подкрепления Природа подкрепления Влияние на поведение при подкреплении Влияние на поведение при отказе от под крепления П ример Постоянное Поощрение после каждого проявления желаемого поведения Быстрое обучение новому поведению Быстрое угасание Похвала С фиксированным интер валом Поощрение через определенные промежутки времени Среднее и нерегулярное по ведение Быстрое угасание Еженедельная оплата С фиксированным уровнем Поощрение после получения определенного результата Быстро приводит к очень эффективному и стабильному поведению Быстрое угасание Сдельная оплата труда С переменный интервалом Поощрение через разные промежутки времени Умеренно эффективное и стабильное поведение Медленное угасание Оценка деятельности и вознаграждение через случайные промежутки времени С переменным уровнем Поощрение после достижения различных положительных результатов Очень эффективное поведение Медленное угасание Бонусы продавцам, привязанные к числу контактов с покупателями, с нерегулярными проверками К ОМ ПАНИ Я EMERALD PACKAGING Em erald Packaging — семейное предприятие по выпуску красочных пластиковых пакетов для салата и других овощей. Компания насчитывает около работников и считается десятой повели чине фирмой производителем в Юнион Сити, что в 3 0 милях к юго востоку от Сан Франциско Вице президент поп рои з вод ст в у Кевин Келл и и другие топ менеджеры решили повысить эффективность труда производственных рабочих. Для этого ими был разработан план мотивации с позитивным подкреплением. Данный план включает следующие составляющие. Ежемесячная премия за качество. Каж д ы й месяц менеджеры выбирают лучший изо бра з ц о в , предоставляемых операторами печатной машины. Лучший оператор получаете гоп ом о щ ник. Награды за обеспечение безопасности. Если в течение квартала в компании случается небо лее трех легких аварий и ни одной, вызывающей временную Часть У. Лидерство п отер ют руд ос пос обнос тиру ко вод створа зы гр ы в ае т в лотерею тыс, выдает работникам фирменные рубашки и куртки, заказывает ленч для всех. Среди работников, у которых в течение года случается небо лее легких аварий и ни одной св ременной потерей трудоспособности, компания разыгрывает тыс призы получают трое) и устраивает всеобщую пирушку. План участия в прибылях Определенный процент прибыли ото снов ной деятельности отчисляется в специальный бон усны й фонд, распределяемый среди работников Эффективен лип л ан подкрепления Пос пп н ям К Кр пли, за последний год количество претензий к качеству продукции со стороны покупателей снизилось на. Премии зак а чес твои) достаточно велики, чтобы вызвать ура б о тн и ко в желание выпускать как можно более качественную продукцию Результаты программы поощрения за безопасность тоже вызывают уважение Вт е ч е ни е первых пятим е с я ц е в действия программы в компании случился всего один легкий несчастный случай . Никто не хочет стать причиной отмены лотереи а потому все работники стали вести себя гораздо осмотрительнее Программы подкрепления прекрасно работают ив таких компаниях, как Campbell Soup, Emery Air Freight, Michigan Belt \\ PSS World Medical. Менеджмент четко определяет и честно, не ущемляя ничьих прав, распределяет заслуженное сотрудниками вознаграждение. Кроме того, менеджеры прекрасно понимают, что если заслуги работников будут оставлены без внимания, воздействие на их поведение будет не менее сильным, но со знаком минус. Важной составляющей эффективного подкрепления является коммуникация работники должны знать правила игры В компании PSS World Medical, например, план премирования торговых представителей реализовывался в виде игры с простыми и понятными правилами получения и расчета бонусов. Надо сказать, что в современных организациях доминирует мотивация посредством вознаграждения и наказания. Тот или иной метод вознаграждения за высокие результаты труда применяют 94% американских компаний. Водном из последних отчетов консалтинговой фирмы Towers Perrin сообщается о росте популярности систем стимулирования, в основе которых лежат бонусы и другие награды, выдаваемые зад ости жени е определенных целей. При этом реальное влияние стимулирующей оплаты на результаты хозяйственной деятельности наблюдается менее чем в трети практикующих данные методы организаций. Что еще интереснее сплошь и рядом можно слышать об организациях, в которых такие методы кнута и пряника дают положительные результаты О недостатках данных методов мотивации читайте Из первых уст». И З ПЕРВЫХ УСТ КРИТИКА КНУТА ИПР ЯН ИК А Когд а Роб Родин решил ликвидировать все индивидуальные стимулы для торговых работников крупного дистрибьютора электронных компонентов из Эль Монте, штат Калифорния, все сочли его сумасшедшим. А он настоял нас воем и отказался отв сех премий, комиссионных, туристических путевок и прочих бонусов. Все, что осталось продавцам, это базовый оклад дав о з можно ст ь участия враз деле прибыли, причем даже здесь сумма вознаграждения выражалась в видео дина ко во го для всех процента от заработной платы. Ст е х пор прошлого да. За это время индивидуальная производительность в компании увеличилась втрое, ив се равно Р. Родина продолжают критиковать за его радикальное решение Глава 17. Мотивация Р. Родин являет собой золотую середину одного из крупнейших противоречий современного менеджмента. Действительно ли финансовое и прочее вознаграждение мотивирует необходимое организациям поведение Все большее число критиков отвечают на этот вопрос отрицательно, считая методы кнута и пряника пережитком индустриальной эпохи, неэффективными и неуместными в экономике наших дней. В современных условиях от всех требуются инновационность и креа тивность — качества, которые, вообще говоря, не зависят от денег и прочих финансовых стимулов. Критика методов кнута и пряника сводится к следующему. Внешнее вознаграждение уменьшает внутреннее вознаграждение Когда человек стремится получить внешнюю выгоду, будь то бонус, специальная премия или похвала начальства, он, как правило, концентрируется не столько на работе, сколько на самой награде. Из-за этого внутреннее удовлетворение от выполнения рабочего задания фактически снижается. А когда работа не приносит человеку внутреннего вознаграждения, он трудится по минимуму, лишь бы было достаточно для получения награды. В худшем случае это приводит к сокрытию ошибок. Например, работники могут скрыть факт несчастного случая, чтобы получить премию за соблюдение мер безопасности. Внешнее вознаграждение носит временный характер Внешние стимулы могут обеспечить кратковременный подъемно недолговременный, устойчивый рост. Если все, на чем сосредоточено внимание работников, это премия, интерес к работе как таковой быстро пропадает. В отсутствие личной заинтересованности пропадают и исследовательский порыв, и креативность, и новаторство. Да, сроки и цели могут соблюдаться, но улучшения качества труда не происходит. Внешнее вознаграждение предполагает, что человеком руководят низкоуровневые потребности Бонусы, увеличение зарплаты, даже похвала — в основе всех этих наград лежит предположение о том, что человеком движет желание удовлетворить потребности низкого уровня. Однако сегодня, особенно в среде высококвалифицированных специалистов, работником также движет стремление к самовыражению, самоуважение и самооценка. Внешняя выгода никоим образом не стимулирует поведение (а конкретных проявлений такого поведения — тысячи, мотивированное потребностями в росте и достижениях. Случай с Р. Родиным из Marshall Industries показывает, что современные организации нуждаются в сотрудниках, готовых работать головой, экспериментировать, постоянно искать новые решения проблем. Алфи Кон, один из наиболее яростных критиков методов кнута и пряника, советует менеджерам оплачивать труд своих сотрудников следующим образом Платите хорошо, платите справедливо и делайте все, чтобы люди не думали о деньгах. Действительно, есть факты, свидетельствующие, что люди работают не ради денег, вернее, не только ради денег. Менеджеры должны понимать пределы внешней мотивации и удовлетворять не только низшие, но и высшие потребности работников. Реальную мотивацию обеспечивает непросто хорошо оплачиваемая работа, но и работа, приносящая удов летворение. И сто ч ник и A lfie K o h n , «Incentives Can Be Bad for Business», Inc. (January 1 9 9 8 ), 9 3 - 9 4 ; A . J . V o g l, «C arrots, S tic k s , a n d S e lf-D e c e p tio n » , A c r o s s th e B o a r d (J a n u a ry 1 9 9 4 ), 6 9 - 4 4 ; a n d G e o ffr e y C o lv in |