Р.Дафт Менеджмент. T h o m s o n
 Скачать 21.38 Mb.
|
|
, региональной сети престижных универмагов со штаб-квартирой в Сент-Луисе. Вообще говоря в KimbeVs комиссионное вознаграждение давно и успешно практикуется в отделах электроники и бытовой техники. Ф. Паттерсон надеется, что внедрение такой системы в масштабе всего магазина будет привлекать в компанию лучших продавцов, увеличит мотивацию, позволит работникам зарабатывать больше денег Например, при старой системе продавец отдела женской одежды получал за год около $18 тыс. (почасовая оплата плюс 0,5% комиссионных от продаж в $500 тыс При новой системе оплаты доход продавца должен составить $35 тыс. — 7% комиссионных оттого же объема продаж. В качестве эксперимента новая система уже применяется в двух магазинах KimbeVs. Ф. Патерсон планирует закончить полномасштабное внедрение в течение шести месяцев. Джим Санторе, сотрудник салона мужской обуви, с энтузиазмом воспринимает перемены в системе оплаты. Его недельный заработок увеличился в среднем на $150. Однако в отделе женского белья настроения гораздо более минорные. В условиях общего падения спроса поставленная цель по объему продаж труднодости жима, но обязательна для того, чтобы заработать хотя бы прежние деньги. Даже в сезон новогодних праздников доходы многих работников снизились на Ф. Паттерсон внимательно следит за колебаниями доходов продавцов. Ему начинает казаться, что в отделах с относительно дешевыми товарами комиссионная система оплаты отнюдь не так эффективна, как в отделах, торгующих дорогостоя Часть V. Лидерство щей техникой. Кроме того, проблема заключается в следующем сможет ли фирма сделать своих продавцов более ориентированными на покупателя, если они получают только комиссионные. Возможно, продавцам не захочется заниматься жалобами, возвратами, мыть прилавки — ведь им необходимо обслуживать покупателей. Более того, внедрение новой системы только водном магазине обходится компании почтив млн необходимы образовательные программы, новые компьютерные системы, увеличивается объем фонда заработной платы труда, наконец И если окажется, что все предпринятые меры негативно отражаются на уровне обслуживания покупателей, можно считать, что усилия себя не оправдывают. Вопросы 1. На каких теориях мотивации основано переключение с почасовой оплаты на систему комиссионных. Удовлетворяются ли при новой системе потребности высших уровней. Как покупатель, как бы вы отнеслись к необходимости совершать покупки в магазине, заработная плата продавцов которого определяется исключительно показателями индивидуальных продаж? Источники'. Francine S ch w adel, «Chain Finds Incentives a Hard Sell», The W all S treet J o u rn a l (July 5, 1990), B4; A m y D unkin, «Now Salespeople Really Must Sell for Their Supper», Business Week O uly 31, 1989), 5 0 -52; a n d Teiry Pristin, «Retailing’s Elite Keep the Armani M oving off the Rack», The N ew York Times (December 22, 2001), D Примечания David Silburt, «Secrets of the Super Sellers», Canadian Business, January 1987, 54-59; «Meet the Sawy Supersalesmen», Fortune, February 4,1985,56-62; Michael Brody, «Meet Today’s Young American Worker», Fortune, November 11, 1985, 90-98; Tom Richman, «Meet the Masters. They Could Sell You Anything...», Inc., March 1985, 79-86. 2 Abraham F. Maslow, А Theory of Human Motivation», Psychological Review 50, 1943, 370-396. 3 Clayton Alderfer, Existence, Relatedness and Gi uwth, New York: Free Press, 1972. 4 Frederick Herzberg, «One More Time: How Do You Motivate Employers», Harvard Business Review, January-February 1968, 53-62. 5 David C. McClelland, Human Motivation, Glenview, 111.: Scott, Foresman, 1985. 6 J. Stacy Adams, «Injustice in Social Exchange», in «Advances in Experimental Social Psychology», 2nd ed., ed. L. Berkowitz, (New York: Academic Press, 1965); J. Stacy Adams, «Toward an Understanding of Inequity», Journal of Abnormal and Social Psychology, November 1963, 422-436. 7 VictorH. Vroom, «Work and Motivation» (New York: Wiley, 1964); B. S. Gorgo- poulos, G. M. Mahoney, N. Jones, А Path-Goal Approach to Productivity», Journal of Applied Psychology 41, 1957, 345-353; E. E. Lawler III, Pay and Orga nizational Effectiveness: A Psychological View, New York: McGraw Hill, 1981. 8 J. Richard Hackman and Greg R. Oldham, Work Redesign, Reading Mass Addison Wesley 1980;/. Richard Hackman and Greg Oldham, «Motivation through the Design of Work: Test of a Theory», Organizational Behavior and Human Performance 16, 1976,250-279. Глава 18 КОММУНИКАЦИИ Краткое содержание главы Коммуникации и управленческая деятельность Что такое коммуникации Коммуникативный процесс Коммуникации между людьми Каналы коммуникации Убеждение ив ли я ни е Невербальные коммуникации Умение слушать Организационные коммуникации Формальные каналы коммуникации Коммуникации в командах Неформальные коммуникативные каналы Коммуникации на новом рабочем месте Открытые коммуникации Диалог Обратная связь и обучение Управление организационными коммуникациями Коммуникативные барьеры Преодоление коммуникативных барьеров bibУчебные цели Изучив эту главу, вы получите представление о. Значении коммуникаций для эффективного процесса управления, о влиянии невербального поведения и умения слушать на коммуникации между людьми. Том, как менеджеры используют коммуникации для убеждения и влияния на людей. Концепции емкости каналов коммуникации, о влиянии каналов на качество коммуникации. Отличиях формальных и неформальных организационных коммуникаций и их значении для менеджмента. Влиянии структуры на коммуникации в командах. Роли открытых коммуникаций, диалога и обратной связи на современном рабочем месте. Коммуникативных барьерах и способах их преодоления Часть У. Лидерство Управленческая проблема Четверть века Childress Buick/Kia обслуживала город Феникс и его окрестности сохраняя за собой репутацию лучшего дилера автомобилей «Buick». Эта семейная компания гордилась своим первоклассным сервисом процент повторных покупок на 40% превышал среднеотраслевой показатель. Основатель и президент компании Джордж Чилдресс, которого многие любовно называют просто мистер Си, постоянно находил новые способы раскрытия потенциала своих работников. И само собой, он мгновенно ухватился за идею внедрения тшмпьнмерных технологий. Но к тому моменту, когда он осознал, что установленная система сыровата и требует серьезной доработки, в компании уже возникли длинные очереди из рассерженных покупателей, вокруг которых носились отряды ввергнутых в стресс работников. Объемы продаж снижались, а показатель уровня обслуживания потребителей и вовсе перешел в состояние свободного падения Мистер Си снял своего сына Расти с должности директора по маркетингу и поставил передним новую задачу исправить ошибки, причем не в компьютерной системе, а в самой организации. Конечная цель — повышение качества обслуживания покупателей и уровня удовлетворения работников. Как бы вы поступили, оказавшись на месте Р. Чилдресса? Как выдумаете, какие шаги по улучшению коммуникации он предпринял? Менеджмент Childress Buick/Kia уверен в огромной силе коммуникаций, но компания столкнулась с проблемами преодоления коммуникативных барьеров В условиях жесточайшей конкуренции высшие руководители многих компаний обращают свои взоры на коммуникации. Вот несколько примеров. Менеджеры Boeing кинули клич среди сотрудников, призвав тех становиться связующими звеньями между рабочими и руководством, способствовать налаживанию обратной связи в гигантской авиакосмической компании. Директор одной из больниц г. Рочестера организовал регулярные посиделки — собрания с участием младшего медперсонала, на которых медсестры (а на их долю выпадает больше всего работы) могли задавать вопросы, высказывать предложения, просто выпускать пар. Джим Честертон, исполнительный директор Л. W. Chesterton Си проводит ежеквартальные встречи, на которых рядовые работники могут задавать ему абсолютно любые вопросы. Конечно, менеджерам бывает непросто отвечать на трудные вопросы рядовых сотрудников, тем более что вопросы эти иногда перерастают в откровенные упреки. Нос другой стороны, они получают обратную связь снизу, а это позволяет выявлять проблемы или находить возможности, которые в противном случае могли бы остаться вне поля зрения менеджмента. Чтобы поддерживать контакты с работниками и покупателями, формировать направление деятельности своих компаний, менеджеры должны обладать развитыми навыками личного общения. Те, кто незнаком с управленческой деятельностью как правило, поражаются тому, сколько энергии вкладывают в коммуникации добившиеся успеха менеджеры. Вот, к примеру, что говорят о Роберте Страуссе, бывшем председателе Национального демократического комитета и после США в России: «Он имеет связи повсюду и среди букмекеров, и среди банкиров. Он как-то умудряется находить время, чтобы сделать множество звонков для поддержания контакта он обращается с секретарями также, как с сенаторами он способен Глава 18. Коммуникации 647 оказать дружескую поддержку какому-нибудь мелкому клерку из Белого дома, о котором другие и слышать не хотят. А телефонисткам Белого дома он периодически отправляет коробки конфет ».1 В этой главе рассказывается о том, как и почему таким руководителям, как Р. Страусс, Дж. Честертон и др, удается осуществлять эффективные коммуникации. Прежде всего мы определим роль коммуникаций в управленческой деятельности и рассмотрим модель коммуникативного процесса. Затем мы опишем различные определяющие способности менеджера к общению аспекты данного процесса (каналы коммуникации, убеждение и умение слушать. Далее мы рассмотрим организацию как единое целое и поговорим о формальных направлениях коммуникации сверху вниз и снизу вверх, а также о неформальных формах общения. В заключение будут рассмотрены затрудняющие коммуникации препятствия и способы их преодоления. Коммуникации и управленческая деятельность В чем состоит значение коммуникаций Вот несколько фактов. По крайней мере 80% рабочего времени менеджеры тратят на общение с другими людьми. 48 минут в час они проводят на встречах, в разговорах по телефону и просто в неформальных разговорах в коридорах. Остальные 20% времени типичного менеджера уходят на работу за столом, большая часть которой представляет собой те же коммуникации, только в виде чтения или письма Из рис. 18.1 видно, какое важное место занимает менеджмент в информационной сети организации. Менеджеры П ере дает информацию подчиненным вне организации Рис. Менеджер как информационный центр biИсточник: H enry M intzberg, « T h e N a t u r e o f M a n a g e r i a l W o r k » ( N e w Y o rk : H a r p e r & R o w , 1 9 7 3 ) , 7 2 . Часть У. Лидерство добывают необходимую им информацию как внутри компании, таки во внешней среде, а затем преобразуют ее и распределяют между теми, кто испытывает в ней потребность. Коммуникации насквозь пронизывают все управленческие функции (гл. 1). Например, что такое планирование Это сбор информации, составление писем записок и отчетов, встречи с коллегами и руководителями, объяснение им своих планов. Когда менеджер выступает в роли лидера, он должен общаться с подчиненными, чтобы мотивировать их к труду, он также собирает информацию о положении дел в компании, объясняет подчиненным принципы новой структуры Коммуникативные навыки — необходимое условие успеха каждого менеджера. Что такое коммуникации? Один из профессоров Гарвардского университета как-то попросил студентов написать портрет процесса коммуникаций. Большинство студентов нарисовали менеджера, который что-то пишет или говорит. Кто-то изобразил сбоку облачка со словами, другие — листы бумаги, вылетающие из пишущей машинки. Нет, — сказал преподаватель, — никому из вас не удалось справиться с заданием Он объяснил, что процесс коммуникаций, или, проще говоря, общение, предполагает, что менеджер прежде всего делится, а не пишет или «говорит». Итак, мы определяем коммуникацию как процесс, входе которого два или несколько человек обмениваются и осознают получаемую информацию, цель этого процесса состоит в мотивировании определенного поведения или воздействии на него. Дело не ограничивается простой передачей информации. Эффективная деятельность менеджера предполагает четкое разделение понятий обмена и провозглашения Менеджер, который никого не слушает, подобен продавцу подержанных машин, заявляющему «Я-то продаю, — это они не хотят покупать. Управленческие коммуникации — улица с двусторонним движением, здесь требуется умение слушать и другие формы обратной связи. По словам одного из экспертов, эффективные коммуникации заключаются в следующем: «Взаимодействие двух индивидов предполагает, что они как бы меняются местами, стремятся взглянуть на мир глазами собеседника, предугадать реакцию визави. Взаимодействие подразумевает взаимную игру, обоюдное взаимопонимание. Цель взаимодействия — ментальное слияние с другим человеком, способность предчувствовать, предсказывать и вести себя в соответствии с общими потребностями своими и другой стороны ».3 Что толкает руководителей компаний на посещение рабочих цехов, проведение неформальных встречи совместные завтраки Желание поделиться проблемами и найти понимание. Знания, полученные менеджерами из личного общения с работниками, формируют их понимание жизни компании. Коммуникативный процесс Многие думают, что нет ничего проще общения, если оно происходит без задних мыслей, без стремления выиграть что-то для себя. Ноне следует забывать о сопряженной с коммуникативным процессом возможности ошибок при приеме и отправке сообщений. Ведь вы не раз слышали от собеседника нечто вроде Извините, я не это имел ввиду А приходилось ли вам спрашивать, как пройти в нужное место, получать, на первый взгляд четкие, указания и все равно сбиваться Глава 18. Коммуникации 649 с пути Не просиживали ли вы часами над выполнением заданий только из-за того, что вы что-то не так поняли? Давайте более подробно рассмотрим процесс коммуникации и его ключевые элементы (рис. 18.2). Непременные участники коммуникативного процесса — отправитель и получатель. Отправитель — это индивид, который хотел бы донести свою идею или концепцию до других людей, найти информацию, выразить мысли или эмоции. Он должен закодировать свое послание, подбирая символы из которых будет состоять его сообщение. Сообщение представляет собой осязаемую формулировку отправляемой получателю идеи. Сообщение отправляется через определенный канал, по которому послание поступает получателю (письменный отчет, телефонный звонок, встреча лицом к лицу. Получатель декоди рует содержащиеся в сообщении символы и интерпретирует для себя их значение. Кодирование и декодирование являются потенциальными источниками ошибок. Входе этих процессов знания, установки и прошлое каждого человека играют роль фильтров, создавая помехи адекватной интерпретации символов И наконец, в том случае, когда получатель реагирует на коммуникации отправителя ответным сообщением, возникает обратная связь. В отсутствие реакции процесс коммуникации носит односторонний характер обратная связь означает что сообщения идут в обе стороны Обратная связь — мощное средство повышения эффективности коммуникаций, так как она несет отправителю информацию о том, насколько правильно было интерпретировано его исходное послание. Обладающие хорошими коммуникативными навыками менеджеры прекрасно осознают круговую природу коммуникаций. Например, два топ-менеджера компании Nortel Networks — Дэн Хант, президент Карибского и Латиноамериканского отделений, и Эмма Карраско, вице-президент по маркетингу и коммуникациям, — разв месяц становятся ведущими телевизионной программы под названием Виртуальная академия лидерства. В этой программе общение между различными сотрудниками корпорации организовано в виде ток-шоу. Передачу смотрят Р и с . 1 8 .2 . Модель коммуникативного процесса Часть V. Лидерство сотрудники региональных отделений в 40 странах мира. Они могут задавать свои вопросы и давать комментарии по телефону. Мы всегда ищем способы устранения барьеров, — говорит Э. Карраско. — Ток-шоу популярны во всем мире. Люди привыкли, что в этом формате можно говорить то, что думаешь. Телевизионная программа — это канал, посредством которого Д. Хант и Э. Карраско отправляют свои закодированные сообщения. Работники декодируют послания, интерпретируют и отправляют обратные закодированные сообщения обратной связи, каналом лля которых выступают телефонные линии. Таким образом, коммуникативный круг замыкается. Коммуникации между людьми Эффективное общение менеджера с другими людьми предполагает необходимость использования всех представленных в модели коммуникаций (рис. 18.2) элементов. Если отправитель или получатель не умеют кодировать или декодировать сообщения сходным образом, коммуникативный процесс прерывается. Все мы знаем, как трудно общаться с человеком, который говорит на другом (в прямом смысле слова) языке. Впрочем, нарушения в коммуникации происходят и между людьми, общающимися на одном и том же языке. |