Р.Дафт Менеджмент. T h o m s o n
 Скачать 21.38 Mb.
|
|
L. L. Bean (торговля по каталогам) из г. Фрипорт, штат Мэн, — признанный лидер в области контроля длительности цикла. В свое время работники КОМПаНИИ Отслеживали сьии де Й с ЬИМ ни специальным б л О К -CXciviaIvi, выявляли лишние движения и немедленно вносили изменения в процесс выполнения заказа. Теперь в L. L. Bean используется современная компьютерная система. Заказ разбивается на отдельные составляющие, которые через службу FedEx доставляются с наиболее удобно расположенных складов. На самом складе товары движутся по конвейеру и сортируются при помощи электронных сенсоров. Непрерывное усовершенствование. Американские компании традиционно воспринимают инновации как некие грандиозные проекты или радикальную перестройку всей деятельности. Когда речь заходит об изменении или нововведении, менеджеры в первую очередь оценивают грядущие выгоды, причем предполагается, что последние должны быть немалыми. Японские компании, наоборот, добились необычайных успехов за счет того, что отдали предпочтение пусть и незначительным, но постоянным улучшениям. Такой подход получил название непрерывное усовершенствование — это постоянное осуществление большого числа малых улучшений во всех сферах деятельности организации. В рамках успешной программы УТК каждый сотрудник организации осознает, что менеджмент ожидает от него инициирования пусть небольших, но положительных изменений, способствующих увеличению вклада работника в достижение целей компании. Философия малых дел утверждает, что незначительные, но непрерывные усовершенствования, маленькие шажки приводят к цели существенно быстрее, чем большие скачки. Никакое усовершенствование не может быть незначительным. Оно становится основой для нового шажка — итак до бесконечности. Факторы успеха Выбирающих путь TQM ожидают не только лавры. Многие компании уже потерпели фиаско. В частности, принципы шесть сигма подходят не для всех организационных проблем. Некоторые компании затратили на их реализацию огромные ресурсы, почти ничего не получив взамен. Успех программы TQM определяется рядом ситуационных факторов (табл. 20.5). К примеру, наибольшее повышение производительности в результате внедрения кружков качества происходит в случае, когда перед их участниками стоят сложные, требующие высокого профессионализма задачи. Участие в таком КК позволяет работникам использовать свои знания на практике и решать интересные проблемы, а потому ведет к увеличению производительности труда. Вероятность успеха TQM возрастает ив тех случаях, когда она способствует обогащению содержания процесса труда, повышению мотивации персонала. Кроме того, производительность возрастает ив случае, когда участие в программе повышения качества развивает навыки работников по решению проблем и принятию решений. И наконец, весьма позитивное влияние на эффективность программы повышения качества оказывает корпоративная культура, в которой ценятся качество и непрерывные усовершенствования Глава 20. Важность контроля 741 Т а блица Факторы успеха программы повышения качества П о з и т ив н ы е факторы Н е гати в н ы е факторы П оставленные задачи предъявляют высокие требования к профессионализму сотрудников Завышенные ожиданиям ен ед ж мента способствует обогащению содержания процесса труда им оти вац и и наемных работников М ен едж еры среднего звена негативно воспринимают сужение круга полномочий С о в ерше н ств у ю тс я навыки решения проблем сотрудников Р аб очи е ощущают неудовлетворенность различными аспектами организационной жизни Основ н ы мим етодам и устранения производственных проблем являются участие в управлении и работа в командах П ро ф союзные лидеры остаются за пределами кружков качества Непрерывные усовершенствования как образ жизни Менеджмент настроен нар ад и ка ль н ы е преобразования bТенденции развития контроля качества и финансового контроля В свете современных экономических реалий и глобальной конкуренции многие компании переоценивают принципы и процессы организационного менеджмента, включая механизмы контроля. Все более широкое распространение получают такие нововведения в контроле качества и финансовом контроле, как международные стандарты качества, концепция эффективной добавленной стоимости ЭДС, рыночной добавленной стоимости (РДС) и калькуляция себестоимости по видам деятельности (КСВД). Международные стандарты качества Одним из важнейших факторов в сфере управления качеством является глобальная конкуренция. Во многих странах мира применяется универсальная система гарантии качества под названием 150 9000. Данный набор международных стандартов в области систем управления качеством в 1997 г. разработала Международная организация по стандартизации. В 2000 г. стандарт был переработан. По состоянию наконец г. сертификат 1БО 9000 получили свыше 340 тыс. компаний из 150 стран. Сегодня это общепризнанный стандарт, по которому оцениваются и сравниваются компании всего мира. Соответственно организация, если она хочет быть конкурентоспособной на международной арене, должна быть сертифицирована по 1БО 9000. Кроме того, правительства многих стран и руководители предприятий требуют, чтобы у их потенциальных партнеров был данный сертификат. Новые системы финансового контроля Менеджеры многих организаций используют помимо традиционных финансовых инструментов такие системы, как эффективная добавленная стоимость, рыночная добавленная стоимость и калькуляция себестоимости по видам деятельности Часть VI. Контроль Эффективная добавленная стоимость. Сотни компаний, в числе которых АТ Т Quaker Oats, Coca-Cola Company ив качестве системы оценки финансовой эффективности используют показатель эффективной добавленной стоимости (ЭДС. ЭДС определяется как чистая прибыль компании (после уплаты налогов) за вычетом стоимости капитала, вложенного в ее материальные активы. ЭДС предполагает оценку вклада в увеличение добавленной стоимости всех видов деятельности организации. Таким вкладом может быть и более рацио- нальнос ведение бизнеса, и удовлетворение покупателей, и вознаграждение акционеров. Каждая должность, отделили процесс оценивается по величине создаваемой добавленной стоимости. Рыночная добавленная стоимость. Рыночная добавленная стоимость (РДС) работает виной плоскости данный показатель характеризует, во что фондовый рынок оценивает прошлые и прогнозируемые капитальные вложения компании. Например, если рыночная стоимость компании (стоимость акций в обращении за вычетом задолженности) превышает капитал, вложенный в нее держателями акций и облигаций, и нераспределенную прибыль, то компания имеет положительную РДС, те. увеличивает свое благосостояние. Как правило, положительная величина РДС коррелирует с высокими показателями ЭДС. Калькуляция себестоимости по видам деятельности. Оценка себестоимости товаров и услуг проводится для того, чтобы цена реализации продукции была выше издержек на ее изготовление. В традиционных методах калькуляции себестоимости затраты распределяются по разным отделам или функциям, таким как снабжение, производство, отдел кадров и т. п. С появлением горизонтальных, гибких организаций появился новый подход под названием калькуляция себестоимости по видам деятельности (КСВД)», в котором затраты распределяются по биз- нес-процессам. Для этого в КСВД устанавливаются все виды деятельности, осуществляемой для создания товара или услуги, и распределяются затраты между ними. Например, статьями затрат в КСВД могут быть затраты на обработку заказов на определенный товар, затраты на календарное планирование производства данного товара, затраты на производство, доставку и на решение проблем с товаром. Распределение затрат по бизнес-процессам дает более точную картину себестоимости производимой продукции. Кроме того, менеджеры получают возможность оценить, на какие виды деятельности тратится основная часть средств на создающие добавленную стоимость (соблюдение сроков производства и поставок, обеспечение высокого качества и т. д) или не создающие ее (как то работа с внутренней документацией. Соответственно появляется возможность сокращать затраты на не создающие добавленную стоимость виды деятельности. Контроль на новом рабочем месте Изменение организационных структур и, как результат, появление новых методов менеджмента, в которых акцент делается на обмене информацией, участии работников в управлении, обучении и работе в командах, привело к возникновению новых подходов к контролю. Двумя наиболее важными аспектами контроля на новом рабочем месте являются открытое управление и сбалансированная система оценок Глава 20. Важность контроля 743 Открытое управление В организационной среде, где пропагандируется обмен информацией, командная работа и исполнение менеджерами роли тренеров-помощников, необходимость открытого доступа сотрудников к информации очевидна. Руководители компании обязаны допускать сотрудников к участию в цикле финансового контроля, вовлекать их в систему ответственности, что поощряет активные действия работников и принятие ими на себя обязательств по достижению организационных целей. Все больше менеджеров выступают за полную открытость в форме открытого управления. Открытое управление означает, что сотрудники организации получают ответы на все свои зачем и почему относительно финансового состояния компании (посредством графиков, компьютерных распечаток, собраний и т. д. Открытое управление призвано продемонстрировать, каким образом труд работника вписывается в картину общего состояния организации и влияет на ее финансовое будущее. Далее, открытый менеджмент означает прямую зависимость уровня оплаты труда сотрудников от успехов компании в целом. Зная, что скрывается за финансовыми показателями и коэффициентами, они начинают понимать взаимозависимость и важность каждой функции. Если работники получают столько, сколько нарабатывают, у них появляется чувство ответственности за результаты труда всей команды или отдела, а не только за свою собственную работу. Кроме того, развиваются межфункциональные коммуникации и сотруд ничество. Основная задача открытого управления заключается в достижении ситуации, когда каждый сотрудник думает и действует скорее как владелец бизнеса, а не как пролетарий. Для этого работающие по найму люди должны иметь такую же информацию, как и собственники компании, те. знать, какие деньги приходят и на что они расходуются. Открытый менеджмент показывает работникам, почему высокая производительность столь важна для успеха организации. Во вставке Мастера менеджмента рассказывается о Рикардо Семлере — «антиконтролере», возглавляющем прибыльную компанию. М АС ТЕР А МЕНЕДЖМЕНТА ОСОБЕННОСТИ ОТКРЫТОЙ ПОЛИТИКИ вЕМСО Получив из рук отца бразды правления семейной компанией в е т со Рикардо Сем л ер начал сотка за от контроля — веры в людей и уважения к чужими де ям В бразильской Б е т сонет ни формального графика работы, ни правил вот ношении внешнего вида — нет вообще никаких формальных норм , в том числе инструкций. Около 3 0 % работников сами определяют размер своей заработной платы причем каждый сотрудник компании знает, кто сколько получает. Все работники получают на руки финансовые отчеты и обучены читать их программа обучения была проведена совместно с профсоюзом. Любой член трудового коллектива имеет право присутствовать на заседаниях совета директоров. На смену иерархии власти пришли самоуправляемые команды , у работников появилась возможность заниматься тем делом, в котором они могут принести наибольшую пользу компании. Топ-м енед ж еры выбираются голосованием , их деятельность регулярно оценивается работниками. Результаты аттестации, естественно, становятся всеобщим достоянием Часть VI. Контроль Все это держится на идее Р. Сем л ера о том , что топ менеджмент нед о л жен участвовать в управлении компанией. За этот подход журнал «Fortune» даже назвал предпринимателя «антико н тро л ером. Р. Сем л ер уверен, что если сотрудники организации обладают полной свободой действий и всей необходимой информацией, они будут действовать в своих собственных интересах, а значит, ив интересах компании. Жесткость, бюрократизм, застой возникают только тогда, когда выправите людьми, когда выговорите им, что делать и как мыслить, — говорит Р. Семлер. Несмотря на всю видимую свободу, в S e m c o практикуется очень строгий организационный контроль, только в основе его лежат не властные полномочия а организационное видение и культурные ценности, поощряющие проявление инициативы, самоконтроль и полную открытость всех типов информации. Работники мыслят как собственники предприятия, потому что видят, какое место их действия занимают в общей деятельности организации и какой вклад в организационные а значит, ив собственные успехи и неудачи они вносят. Судя по всему, подход Р. Сем л ера себя оправдывает. За последние 10 лет доходы S e m c o увеличились в четыре раза, а численность персонала возросла с 4 5 0 до 1 500 человек. Сам Р. Сем л ер уверен, что успех его компании лучшее подтверждение тому, что заниматься прибыльным бизнесом можно и без жестких правили контроля, когда менеджеры изд иктаторов превращаются в лидеров. И сто чни ки : G e o ffre y G a lv in , «The A nti-C ontrol Freak», F o rtu n e ( N o v e m b e r 26, 2 0 0 1 ), 6 0 , 80; R ic a rd o S e m le r, «How W e W en t Digital W ithout a S tra te g y » , H a rv a rd B u s in e s s R e v ie w ( S e p t e m b e r/O c to b e r 2 0 0 0 ), 5 1 - 5 8 Сбалансированная система показателей Еще одна новация последнего времени заключается в объединении различных направлений контроля, те. инструментов внутренней финансовой оценки и статистических отчетов, с заботой о покупателях и работниках. Раньше многих менеджеров интересовали финансовые результаты и только, но сегодня все понимают необходимость оценки и других сфер деятельности организации. Один из таких современных подходов носит название сбалансированная система показателей. Это всеобъемлющая система управленческого контроля, в которой традиционные финансовые показатели дополнены показателями операционными, связанными с критическими факторами успеха компании. Сбалансированная система охватывает четыре направления (рис. 20.3): финансовую эффективность, обслуживание покупателей, внутренние бизнес-процессы и способности организации к обучению и росту. В каждой из этих областей менеджеры выбирают наиболее важные показатели, которые и будут отслеживаться в организации. Группа показателей « финансы показывает, что деятельность организации должна давать положительные краткосрочные и долгосрочные результаты. Она включает вполне традиционные критерии, такие как чистая прибыль и прибыльна инвестиции. Показатели группы « обслуживание покупателей характеризуют то, как покупатели относятся к организации, а также уровень удовлетворения и удержания покупателей. Индикаторы бизнес процессов относятся к производственной сфере и операционной статистике, такой как уровень выполнения заказов и себестоимость одного заказа. Последняя составляющая характеризует способность организации ко бучению и росту, те. качество управления ее ресурсами и человеческим капиталом с прицелом на будущее. В эту группу входят такие показатели, как уровень удержания работников, темпы создания новых товаров. Все входящие в систему показатели, как видно из рис. 20.3, носят интегрированный Глава 20. Важность контроля 745 Финансы Обучение и рост Рис. 20.3. Сбалансированная система показателей iИ ст очники R o b e rt S. K a p la n a n d D a vid P. N o rto n , «Using th e B a la n ce d S c o re c a rd a s a S tra te g ic M a n a g e m e n t System », H a rv a rd B u s in e s s R e vie w (J a n u a ry -F e b ru a ry 1996), 7 5 - 8 5 ; C h e e W. C how , K a m a l M . H a d d a d , J a m e s E. W illia m so n , «Applying th e B a la n c e d S c o re c a rd to Sm all C o m p an ie s» , M a n a g e m e n t A c c o u n tin g 7 9 , no. 2 (A ugust 1997), 2 1 - 2 7 характер. Таким образом, сбалансированная система дает менеджерам возможность концентрироваться на наиболее важных показателях и доводить их до сведения всех членов организации. В настоящее время этой системой пользуются многие организации среди наиболее известных можно выделить Bell Emergis подразделение компании Bell Canada), Mobil Oil Corp., AT&T Canada и Cigna Управленческое решение Случай с Samaritan Medical Center наглядно иллюстрирует всю важность контроля. Новая команда менеджеров столкнулась с кризисной ситуацией затраты вышли из-под контроля, медицинский центр много лет подряд нес убытки. Одно из первых решений новых управляющих заключалось в том, чтобы контролировать производительность труда. Ориентиром стало снижение затратна содержание пер Часть VI. Контроль сонала с одновременным сохранением качества медицинского обслуживания. Перво-наперво менеджеры определили, какие данные им необходимы, а затем установили стандарты — например, сколько часов вдень каждый работник должен тратить на обслуживание одного пациента или проведение одной процедуры. Дли учета и надлежаще! и распределения jalpal В меДЦеНТрс была БсдсНа СйСТсМа калькуляции себестоимости по видам деятельности. Благодаря этому менеджеры получили истинную картину происходящего в организации. Деятельность больницы по природе своей такова, что сотрудники оказывают много разных услуг в разных отделениях. По этой причине традиционные системы бухгалтерского учета здесь малоприменимы: часть затрат учитывается неверно, а часть не учитывается вовсе. Далее данные были сведены в единую таблицу и сопоставлены с результатами (те. контрольными показателями) схожих по размеру медицинских учреждений. По результатам анализа менеджеры смогли установить высокие, но достижимые нормы. Отталкиваясь от этих норм, заведующие отделениями смогли уверенно распределять людей и финансовые средства. Эффективность каждого отделения контролируется при помощи графика, на котором фактические результаты сравниваются с контрольными показателями, чтобы работники могли постоянно видеть, чего они успели добиться. Также потребовался ряд корректирующих действий часть работников была перераспределена между отделениями, изменились некоторые процедуры обслуживания потока пациентов, а в каких-то случаях, когда отделение превышало контрольные показатели, потребовалось уточнение целей. Изменение в финансовых результатах, последовавшее за всеми этими событиями, просто поражает. Всего за несколько месяцев затраты на содержание персонала |