Р.Дафт Менеджмент. T h o m s o n
 Скачать 21.38 Mb.
|
|
R&D и производства в компании, перешедшей от стратегии дифференцирования к стратегии лидерства по издержкам. Каким образом Интернет увеличивает рыночную власть потребителей, одну из пяти конкурентных сил в модели М. Портера. Доводилось ли вас чувствовать себя властным потребителем благодаря Интернету Объясните. Практика менеджмента проверьте на собственном опыте Разрабатываем стратегию для малого предприятия Предлагаемое упражнение выполняется индивидуально или в группах. Выберите одну из местных компаний, с которой вы (или члены группы) хорошо знакомы Выполните следующие пять действий Часть III. Планирование Действие 1. Проведите анализ Сильные стороны: Возможности: Слабые стороны: Угрозы: Действие 2. Кратко сформулируйте текущую стратегию фирмы. Действие 3. Определите цельна достижении которой должна, по вашему мнению, сконцентрировать усилия компания. Предложите рассчитанную на два года стратегию движения к ней. Действие 4. Опишите, как будет внедряться ваша стратегия. Действие 5 Чему вы научились из этого упражнения? Практика менеджмента этическая дилемма Удачная сделка. Для кого? Соглашаясь на новую работу, Кевин Халей, ушедший в отставку президент небольшой бухгалтерской фирмы, воспринял новое предложение как улыбку судьбы Его обязанности в составе совета директоров Keldine Technologies заключались Т. тип сии д и д ш и и ^ / A JU p u o и 1V1 DU1W1J UJ.l'iUCi 1 U U 1 I t 1 D1 и ДСЛ 1 WliJllUC 1 Ж 1\ и i>l i i a n принятии участия в голосовании по оперативным вопросами получении весьма достойной заработной платы. Отсутствие опыта в сфере деятельности компании производство транзисторов) ничуть не волновало Кевина, потому что в Keldine все было, как везде». Так оценивал К. Халей ситуацию два года назад. Сегодня Keldine Technologies опыт работы на рынке — 10 лет, штат — 250 человек) получило предложение о поглощении от фирмы Graham Industries. Председатель совета директоров Keldine Грег Бингхем назвал ее безмозглой. Предложение Graham Industries выкупить акции компании поза штуку было очень неплохим, даже привлека Глава 8. Формулирование и внедрение стратегии 315 тельным для акционеров. Но К. Халей знал, что Graham Industries находится на грани банкротства, и покупка Keldine для нее — возможность перераспределить свои долги и отсрочить выплаты кредиторам. Если сделка состоится, в течение года обе компании наверняка разорятся. По мере того как начали распространяться слухи о продаже Keldine, начались спекуляции акциями компании новые акционеры настаивают на принятии предложения покупателя. А Г. Бингхем заявил, что миссия менеджмента — увеличение рыночной стоимости акций компании. Он заверил совет директоров, что в случае, если «Keldine загнется, менеджмент компании получит полную компенсацию. Но К. Халей был неприступен Сего точки зрения, эта сделка — всего лишь возможность быстро заработать и практически гарантирует близкую смерть фирмы, а значит, увольнение всех работников. Негативное мнение об акционерах подкрепляется тем, что в их рядах немало обыкновенных спекулянтов. К. Халей задает вопрос Что важнее, интересы рабочих, верой и правдой служивших компании на протяжении десяти лет или требования спекулянтов?» Что бы сделали вы. Проголосовали за принятие предложения Graham Industries. Акционеры и высший менеджмент получат высокие краткосрочные прибыли, а учет их интересов — первостепенная обязанность совета директоров. Отклонили бы предложение. Для Keldine пусть даже неопределенное будущее важнее, чем принятие возможно самой выгодной из всех сделок. Воздержались бы от голосования в надежде, что совет отклонит предложение и без голоса К. Халея. В конце концов, он не имеет достаточного для принятия подобных решений опыта. Источник: Doug Wallace, «When the Sharks are Circling», What Would You Do? Business Ethics, vol. 1, September-October 1991, Критический анализ Компания Starbucks Начав в 1987 гс открытия 9 высококлассных кафе в Сиэтле, исполнительный директор Starbucks Coffee Говард Шульц вскоре опутал своей сетью весь мир Кафе отнюдь не отличаются быстротой обслуживания, а цена чашечки кофе (очень высокая) повергает постоянных посетителей таких конкурирующих кафе, как Dunkin’Donuts, в состояние тихого обморока. Но каждую неделю миллионы людей из разных городов мира от Атланты до Токио заходят в кафе Starbucks Coffee, чтобы насладиться чашечкой-другой ароматного напитка продолжает стремительную экспансию ив своей родной стране, и за рубежом. Всего у Starbucks Coffee уже более 4600 отделений, но Г. Шульц планирует сохранить достигнутые темпы роста. Огромным успехом кафе Starbucks пользуются в Японии. В среднем доход одного заведения здесь в два раза превышает показатели американских кафе, а не так давно компания открыла свое трехсотое отделение. В ближайшие три года к ним добавятся еще 200. В 1999 г. Starbucks пришла в Китай, где у нее уже открыто 35 кафе (в основном в Пекине и Шанхае В Германии у Starbucks создано СП с крупнейшей сетью универмагов KarstadtQuelle. В Швейцарии действуют шесть отделений, наконец г. намечено открытие Часть III. Планирование первого кафе в Вене. Европейская экспансия осуществляется в рамках долгосрочного плана по созданию кг. сети из как минимум 650 кафе. В Канаде Starbucks работает через своего партнера, Interaction Restaurants. В ближайшие пять лет Interaction намеревается открыть в Квебеке от 50 до 70 кафе. Стратегии Starbucks имеет славу слишком рискованных, но разве это аргумент, если риск приносит успех Многие аналитики верят, что компания обладает достаточной гибкостью и управленческим чутьем, чтобы продолжать расти и процветать Многие менеджеры компании долгое время работали в таких фирмах , как Burger King, Taco Bell, Wendy’s (рестораны быстрого обслуживания) и Blockbuster (прокат видеокассет. Г. Шульц считает, что директор должен нанимать людей умнее, чем он сами не мешать им работать. Не менее важны для успеха Starbucks и те кто стоит у стойки и готовит напитки. Компания набирает своих сотрудников прямо из колледжей. Каждый из них проходит часовой курс подготовки, обучается варке кофе и получает необходимые знания. В этом и кроется ключ к великолепному имиджу и высококлассному обслуживанию. Посетители непросто покупают кофе они отдают деньги за новые впечатления, возможность познакомиться с уникальной атмосферой Starbucks. В Пекине, например, посетители одного такого кафе ежедневно выстраиваются посмотреть на таинство приготовления кофе Ява в специальном аппарате. Особое внимание уделяется изучению и выполнению пожеланий покупателей. Одной из причин, побудивших Starbucks на работу св Квебеке, стала адаптация к потребностям местного рынка (и прежде всего, монреальского, где существует развитая культура кофе. и множество конкурентов). Растущую империю Starbucks объединяет единая компьютерная сеть. Для разработки системы регистрации продаж Г. Шульц нанял высококлассного специалиста из McDonald’s. Каждую ночь компьютеры из четырехсот с лишним кафе отправляют информацию о сделках в штаб-квартиру в Сиэтле, в которой анализируются региональные тенденции. В середине 2001 г. объемы продаж в кафе Starbucks опустились до рекордно низкого начиная с 1998 г. уровня, а последовавший за террористическими актами сентября 2001 г. экономический спад нанес по доходам компании еще более сокрушительный удар. Однако все это не слишком беспокоит топ-менеджеров Starbucks. Для них решение подобных проблем — привычная часть работы. Вопросы 1. В чем состоит основополагающая стратегия Starbucks? Какие из конкурентных стратегий М. Портера использует компания. Как вы оцениваете использование Г. Шульцем лидерства, структур, информационных и контрольных систем, человеческих ресурсов для внедрения стратегии. Обычно все кафе Starbucks выглядят и чувствуются одинаково. В Квебеке компания впервые отказалась от этого единообразия. Что это может означать для дальнейшего международного расширения сети? Источники: D oriJon es Yang, «The Starbucks Enterprise Shifts into Warp Speed», Business Week (October 24,1994), 76; M ichael Treacy, «You Need a Value Discipline — But Which One?», Fortune, (April 17, 1995), 195; N elson D. Schw artz, «Still Perking After All These Years», Глава 8. Формулирование и внедрение стратегии a y 24, 1999); Ken Belson,«As S ta rb u c k s G row s, J a p a n , T oo, Is A w ash», The N ew York Times( O c to b e r 21, 2001), C3; «B usiness: C offee w ith Y o u r T ea? S ta rb u c k s in C h in a» , The Economist( O c to b e r 6, 2001), 62; « S ta rb u c k s in J o in t V e n tu re w ith G erm an R etailer», The N ew York Times( O c to b e r 5, 2001), C3; and Zena Olijnyk,«L atte, S ’il V ous P lait?» Canadian Business (S e p te m b e r 3, 2001), 5 0 -5 2 Примечания С. Chet Miller and Laura B. Cardinal, «Strategic Planning and Firm Performance: A Synthesis of More than Two Decades of Research», Academy of Management Journal 37, no. 6,1994,1649-1665. 2 Hamel, «Killer Strategies». 3 Joanne Lipman, «Marketers Turn Sour on Global Sales Pitch Harvard Guru Makes», The Wall Street Journal, May 12, 1988, 1, 8. 4 Betsy Morris, «Can Michael Dell Escape The Box?» Fortune (October 16, 2000), 93-110; and Stewart Deck, «Fine Line», CIO (February 1, 2000), 88-92. 5 Cathy Olofson, «No Place Like Home», Fast Company (July 2000), 328-329. 6 Nanette Byrnes, «Old Stores, New Rivals, and Changing Trends Have Hammered Toys 'R' Us», BusinessWeek (December 4, 2000), 128-140. 7 Mark Maremont and Paula Sawyer, «How Gillette Is Honing Its Edge», Business Week, September 28, 1992, 60-65; Keith H. Hammonds, «At Gillette, Disposable Is a Dirty Word», BusinessWeek, May 29,1989, 54-58; Bobbie Holbrook, Sondra Rodgers, Greg Lock, «Gillette Company», unpublished manuscript, Texas A&M University, 1986; Barbara Carton, «Gillette Looks beyond Whiskers to Big Hair and Stretchy Floss», The Wall Street Journal, December 14, 1994, B l, B4; Rita Koselka, «It's My Favorite Statistic», Forbes, September 12, 1994,162-176. 8 MichaelE. Porter, Competitive Strategy, New York: Free Press, 1980,36-46; Danny Miller, «Relating Porter's Business Strategies to Environment and Structure: Analysis and Performance Implementations», Academy of Management Journal, 1988, 280-308; Michael E. Porter, «From Competitive Advantage to Corporate Strategy», Harvard Business Review, May-June 1987,43-59. 9 Michael E. Porter, «Strategy and the Internet», Harvard Business Review (March 2001), 63-78. 10 Greg Bums, «How a New Boss Got ConAgra Cooking Again», BusinessWeek, July 25, 1994, 72-73. 11 James E. Skivington and Richard L. Daft, « A Study of Organizational “Framework” and “Process” Modalities for the Implementation of Business-Level Strategies», unpublished manuscript, Texas A&M University, 1987. 12 Roger Thurow, А Sports Icon Regains Its Footing by Using the Moves of the Past», The Wall Street Journal (January 21, 1998), Al, A 10. Глава 9 ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Краткое содержание главы Различные типы решений и проблем Программируемые и не программируемые решения Уверенность, риск, неуверенность и неопределенность Модели принятия решений Классическая модель Административная модель Политическая модель Этапы процесса принятия решения Осознание потребности в решении Диагностика и каузальный анализ Разработка вариантов решения Выбор наилучшего решения Реализация решения Оценка результатов и обратная связь Влияние личности менеджера на принятие решений Побуждение сотрудников к участию в принятии управленческих решений Модель Вру м а -Дж а го Современные подходы к принятию решений Учебные цели Изучив эту главу, вы получите представление о. Принятии решений как важной составляющей эффективного менеджмента. Особенностях программируемых и непрограммируемы х решений и отличиях решений пи иIимени риска, неуверенности и неопределенности. Классической, административной и политической моделях принятия решений и сферах их применения. Шести этапах принятия управленческих решений. Личных стилях принятия решений. Преимуществах и недостатках участия сотрудников организации в процессе принятия решений. Методах, способствующих повышению качества принимаемых в современных организациях решений Глава 9. Принятие управленческих решений 319 Управленческая проблема Большую часть своей летней истории Британская энциклопедия (энциклопедия «Британника») воспринималась публикой как иллюстрированное хранилище культурных и исторических знаний, как национальное достояние Великобритании и англоязычного мира. Поколения студентов и библиотекарей в поисках ответов на самые разнообразные вопросы, от географического положения Алеутских островов доистории музыки zydeco, обращались именно к «Британнике». Нос появлением компакт-дисков и Интернета томная энциклопедия вдруг оказалась на задворках истории. Издатели «Британники» не торопились с выпуском ее электронной версии и своими руками расчистили рынок для таких энергичных новичков, как «Microsoft Encarta». Менеджеры компании-издателя допустили серьезный просчет, продав Compton, подразделение-пионер по выпуску компакт-дисков, продукцией которого сегодня пользуются миллионы потребителей А когда долгожданный компакт с Британской энциклопедией все-таки увидел свет, на него была установлена несуразная, по мнению потребителей, цена в $1200, в то время как Microsoft назначал на свои продукты просто смешные цены, вне которых случаях устанавливая «Энкарту» на новые компьютеры бесплатно Неудивительно, что вскоре «Британника» перешла в руки швейцарской группы инвесторов под руководством Джейкоба Сафры и по настоянию новых собственников в издательстве произошла смена управленческой команды. Новому руководству была поставлена задача не допустить превращения самой известной энциклопедии мира в жертву цифровых технологий. Дж. Сафра считает, что «Бри танника» способна стать лидером мира реальных и виртуальных энциклопедий по качеству. Но для этого необходимо найти новые методы борьбы с такими конкурентами, как «Encarta» от Compton и Microsoft, а также с доступными в Интернете бесчисленными бесплатными источниками информации.1 Если бы выбыли одним из менеджеров «Британники», какие направленные на победу в конкурентной борьбе решения вы могли бы предложить Какие варианты действий вы попытались бы рассмотреть и какой курс выбрали бы? Когда-то топ-менеджерам Encyclopedia Britannica Holding SA удавалось принимать и реализовывать на практике решения, позволявшие сохранять за «Британ- никой» позиции лидера рынка. Но времена изменились, и вот теперь новой команде менеджеров, в том числе вице-президенту по товарным разработкам придется принимать еще более важные решения, от которых непосредственно зависит будущее издания. Рост, процветание и неудачи любой организации — следствие решений, принимаемых ее руководителями. Менеджеров часто называют лмцолш, принимающими решения Важные управленческие решения отнюдь необязательно имеют стратегический характер. Они могут относиться к любым аспектам организационной деятельности (структура системы контроля, реакции на внешнюю среду, человеческие ресурсы. Сталкиваясь с непредвиденной проблемой, менеджер обязан принять направленное на ее устранение решение, претворить его в жизнь и проконтролировать его последствия (возможно, в процессе реализации понадобится внесение корректив Именно процесс принятия решений определяет действенность управления, эффективность преодоления возникающих трудностей, аллокации ресурсов и достижения организационных целей Часть III. Планирование Менеджмент современных компаний принимает решения в условиях перманентных изменений, неполноты информации, противоположных воззрений на проблемы. Например, в 1999 г. решение о создании интернет-компании |