Р.Дафт Менеджмент. T h o m s o n
 Скачать 21.38 Mb.
|
|
С теорией властных полномочий непосредственно связана концепция делегирования Делегирование — это процесс передачи менеджерами властных полномочий и ответственности сотрудникам, занимающим позиции на нижележащих уровнях иерархии. Сегодня значительная часть организаций побуждает менеджеров делегировать часть прав на самые нижние уровни властной пирамиды, что позволяет добиться максимальной степени гибкости компании при удовлетворении потребностей потребителей и адаптации к внешней среде. Следует отметить, что процесс делегирования нередко сопряжен со значительными проблемами для менеджеров. Техника делегирования полномочий обсуждается во вставке Из первых уст». И З ПЕРВЫХ УСТ ТЕХНИКА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ bbК а к правило, фиаско направленных над е централизацию процесса принятия решений усилий высшего менеджмента компаний связано сне желанием расставаться с полномочиями представителей среднего уровня управления. Менеджеры среднего звена весьма ревностно относятся к своим полномочиям поп р и н яти юре ш е ни й и ответственности завы полн е ни ера б очи х задач делегирование создает потенциальную возможность нанесения ущерба статусу менеджера, негативно отражается на уверенности в собственном высоком профессионализме, возможном е нед же р не желает принимать нас е б я связанные с ним риски. Кроме того Часть IV. Организация о ч е н ь часто делегирование полномочий менеджером среднего звена отнюдь не предполагаете гора с став ан и я » спер сон аль ной ответственностью зарезу ль таты выполнения рабочих заданий Но децентрализация управления позволяет организации получить ряд несомненных преимуществ. Прежде всего, решения принимаются надо л ж ному ровне. Сотрудники более низких организационных уровней получают дополнительную мотивацию к труду, у них появляется возможность и потребность враз в и т и и навыков самостоятельного принятия решений. Основная проблема руководства орган ил я е т воспользоваться сопряженными с ним выгодами. Следование приведенным рекомендациям поможет каждому менеджеру добиться повышения эффективности делегирования. Делегируйте рабочую задачу в полном объеме. М е нед же р должен делегировать сотруднику рабочую задачу в полном объеме, ан ера з делят ь полномочия и обязанности по ее выполнению между несколькими подчиненными. При этом повышается ответственность работника за ее исполнение, он получает дополнительные стимулы к проявлению инициативы, а менеджер, в свою очередь обретает возможность более полно контролировать результаты. Правильно выбирайте сотрудников. П од чиненные менеджеру сотрудники имеют разные способности, враз личной степени мотивированы к труду. Выбор менеджера должен основываться на наблюдении заде й ст в и ям и подчиненных кто из них уже принимал самостоятельные решения, кто демонстрировал стремление к принятию нас е б я ответственности Добивайтесь баланса властных полномочий и ответственности. Д еле г и ров ан иене имеет ничего общего спрос ты мн аз нач е ни ем новых задач. Нередком е нед же р ы стремятся кво зло жени юна подчиненных ответственности, не подкрепленной правом напр и н яти ере ш е ни й . Ответственность завы полн е ни е задачи неразрывна с полномочиями сотрудников напр и н яти ере ш е ни й относительно наиболее эффективных методов решения рабочих заданий. Обеспечьте все необходимые инструкции. У спешное делегирование предполагает получение сотрудником информации ото м , « что когда где почему кто и « как. Подчиненный должен четко ясно осознавать свою задачу и ожидаемые результаты. Возможно, следует специально записать условия передачи полномочий дополнительные ресурсы, форма и сроки отчетности. Устойчивая обратная связь. К ом м у ник ат ив н ы е каналы призваны гарантировать подчиненным возможность получения ответов навозника ю щи е вопросы, советов. Нес лед у е т злоупотреблять контролем. Открытые коммуникативные линии повышают степень доверия менеджеров к подчиненными наоборот. Оценка и вознаграждение. М е нед же р должен оценивать исключительно результаты подчиненных, ан ем е то д ы выполнения рабочих заданий. Если результаты нес о ответствуют ожиданиям, руководитель оценивает возможные последствия Если они отвечают заданным показателям, менеджер должен вознаградить работников благодарность, премия, обещание продолжить практику делегирования Характер делегирования bbП о з и т ив но еде легирование основной метод децентрализации управления вор га низа ц и и . Какую роль играет менеджер в процессе делегирования Ваше согласие с более чем тремя представленными ниже утверждениями означает, что при внедрении делегирования вы встретитесь с рядом проблем Я стремлюсь к совершенству Мой руководитель ожидает от меня досконального знания функциональных обязанностей Глава 10. Основы организации 365 • У меня нет времени на подробные объяснения того, как должно быть выполнено задание Нередко я сам заканчиваю задания, которые поручаются сотрудникам Мои подчиненные далеко нес толь обязательны, как я. • Я негативно воспринимаю ошибки, допущенные подчиненными при выполнении работы Я получаю истинное удовольствие оттого, что помер е возможности выполняю все поставленные перед нами задачи Я положительно воспринимаю возможность контроля над выполнением работы Источники n a n d T e a m B uilding: N o S o lo A cts P le a s e » , M a n a g e m e n t R e v ie w , S e p te m b e r 1992, 58-6 1 ; A n d r e w E. S c h w a rtz , «T he W hy, W h a t, a n d to W h o m of D e le g a tio n » , M a n a g e m e n t S o lu tio n s, J u n e 1987, 3 1 -3 8 ; « D e le g a tio n » , S m a ll B u s in e s s R e p o rt, J u n e 1986, 3 8 -4 3 ; a n d R ussell W ild , « C lo n e Y ourself», W o rkin g W o m a n (M a y 2000), 7 9 -8 0 Линейные и вспомогательные властные полномочия. Как правило, в организациях имеют место существенные различия между линейными и вспомогательными властными полномочиями, определяемые местом менеджера в организационной структуре (линейный или вспомогательный отдел. Линейные отделы решают задачи, непосредственно связанные с достижением основной цели и выполнением миссии организации. В софтверной компании линейные отделы заняты разработкой и реализацией программного обеспечения. В интернет-компании линейными можно считать отделы, занимающиеся разработкой и менеджментов онлайновых предложений и выполняющие сбытовые функции. Вспомогательные отделы включают всех тех, кто обеспечивает оказание специализированных услуг линейным отделам компании (отделы стратегического планирования, трудовых отношений, исследований, бухгалтерия, отдел человеческих ресурсов). Линейные властные полномочия означают, что менеджеры имеют формальное право управлять и контролировать действия непосредственных подчиненных Круг вспомогательных властных полномочий более узок и предполагает право давать советы, рекомендации и консультации в области компетенции персонала носят скорее коммуникативный характер, когда специалисты высказывают свои предложения в технических областях. Например, финансовый отдел производственной фирмы должен обладать вспомогательными властными полномочиями используемыми для координации действий с линейными отделами (согласование расчетных форм для закупок оборудования, стандартизация платежных услуг). Норма управляемости Норма управляемости норма контроля, объем ответственности определяет число сотрудников, непосредственно подотчетных менеджеру, и характеризует степень, в которой менеджер отслеживает действия подчиненных. В соответствии с традиционными воззрениями теории организационного строительства норма управляемости не должна превышать семи подчиненных на одного менеджера но сегодня во многих организациях она составляет 30, 40 сотрудников и более Например, на заводе по сбору дизельных двигателей компании Consolidated Diesel норма управляемости равняется 100. Проведенные в компании Lockheed и других производственных фирмах исследования позволили сделать вывод, что диапазон Часть IV. Организация нормы управляемости весьма широки определяется несколькими факторами В общем случае, если менеджер постоянно тесно взаимодействует с подчиненными, норма управляемости невелика, в тех случаях, когда необходимость в непосредственных связях отсутствует, норма может быть увеличена. К факторам, воздействующим на увеличение нормы управляемости, относятся. Стабильный, рутинный характер поручаемых подчиненным заданий. Выполнение сотрудниками однотипных рабочих заданий. — 3. Все подчиненные находятся водном помещении. Сотрудники весьма опытны, жесткий контроль над их деятельностью нецелесообразен. Выполнение рабочих заданий регламентируется правилами и процедурами. Менеджер имеет доступ к системам поддержки и решению кадровых вопросов. Отсутствует острая необходимость в осуществлении несвязанных с непосредственным управлением персоналом функций (координации действий с другими отделами или планировании. Индивидуальные предпочтения и стиль руководства менеджера адекватен высокой норме управляемости. Средняя норма управляемости в организации определяет, относится ли ее структура к высоким формам или плоским. Для высокой структуры характерны низкая норма управляемости и большое число иерархических уровней для плоской структуры — высокая норма управляемости в горизонтальном измерении и незначительное число уровней иерархии. В последние годы в организационном строительстве доминировала тенденция увеличения нормы управляемости, что стимулировало делегирование. На рис. 10.2 представлена осуществленная в компании International Metals реорганизация. На смену многоуровневой структуре управления (риса) пришла плоская, когда операционных менеджеров и девять вспомогательных специалистов отчитываются непосредственно перед президентом компании (рис. 10.2, б. Данная управленческая структура и высокая норма управляемости соответствуют предпочтениями стилю руководства руководителя компании, его команда состоит из менеджеров высшей квалификации, которые не нуждаются в жестком контроле, а их кабинеты расположены на одном этаже здания офиса. Централизация и децентрализация Понятия централизации и децентрализации относятся к иерархическим уровням принятия управленческих решений. Централизация означает, что властные полномочия по принятию решений концентрируются на верхних уровнях управления организации. При децентрализации властные полномочия по принятию решений смещаются в направлении нижних уровней организации. Оптимальный уровень принятия решений может быть выбран по результатам проводимых в организации экспериментов. По мнению большинства исследователей, в течение последних 30 лет в США и Канаде доминировала тенденция к увеличению степени децентрализации управления организацией. Децентрализация уменьшает нагрузку на высшее руководство позволяет более эффективно использовать квалификацию и способности работ Глава 10. Основы организации 367 а ) Предшествующая высокая структура bbПрезидентbbВ с пом о га тельные специалисты Менеджеры Вспомогательные специалисты Исполнительный bbИ сполн итель ны й И сполн итель ны й В и цеп резидент bbв и цеп резидент bbв и цеп резидент bbв и цеп резидент bbМ е нед же р ы (4 Вспомогательные специалисты Менеджеры Вспомогательные специалисты б ) Новая плоская структура bbП резидент ГО пера ц ионные менеджеры Вспомогательные специалисты Рис. Реорганизация структуры направленная на повышение нормы управляемости президента компании bbников, благоприятствует принятию решений на местах, хорошо информированными сотрудниками, позволяет ускорить реакцию организации на внешние изменения. Но наличие данной тенденции отнюдь не означает, что децентрализация является панацеей от всевозможных проблем. Руководители должны проанализировать ситуацию в организации и выбрать такой уровень принятия решений, который наилучшим образом удовлетворяет ее потребности. К факторам, определяющим соотношение централизации и децентрализации, относятся. Необходимость проведения радикальных изменений и высокий уровень неопределенности внешней среды благоприятствуют децентрализации. Вспомним события 11 сентября 2001 г. В этих условиях автотранспортная служба компании ЦРБ (которая ежедневно перевозит 7% валового внутреннего продукта США) работала строго по графику, и все благодаря децентрализованной структуре, позволяющей локальным менеджерам принимать ключевые решения. Я приучил себя не вмешиваться, позволять другим управлять системой, — говорит вице-председатель иРБ Майкл Л. Эскью .8 В силу того что большинство компаний оперируют в условиях интенсивной глобальной конкуренции, неопределенности внешней среды, они делают акцент на децентрализации. Соотношение централизации и децентрализации должно быть адекватным стратегии фирмы. Например, в компании/о/шзои &]окпзоп все ее 180 операционных отделений практически самостоятельны в разработке и маркетинге 3 6 Часть IV. Организация товаров. Децентрализация адекватна корпоративной стратегии наделения властью, когда каждое отделение фирмы непосредственно взаимодействует с потребителями и получает возможность быстро адаптироваться к их изменяющимся потребностям. Противоположный пример Ларри Эллисон из компании Oracle централизовал деятельность организации, чтобы сократить издержки и сфокусировать всеобщие усилия на разработке глобальных интернет-систем, и сделал он это посредством все той же Сети (см. Лидерство онлайн»). 3. В период кризиса или в случаях возникновения непосредственных угроз властные полномочия, как правило, концентрируются в руках высших менеджеров организации. Когда главы подразделений Honda не смогли прийти к согласию относительно новых моделей легковых автомобилей, президент компании Нобухико Кавамото принял решение самостоятельно. Л И ДЕ Р СТ ВО ОН ЛА ЙН ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ ВЛАСТИ ВО том, какую роль играет Интернет в обеспечении работников информацией и увеличении их свободы, сказано и написано немало. Но Л арри Эллисон, исполнительный директор знает, что с помощью Сети можно заметно усилить и командно контрольную функцию топ менеджмента. Глава компании потребовал, чтобы служащие в максимальной степени использовали возможности интернета, что позволяет ему отслеживать, анализировать и управлять поведением каждого отделам ен ед ж ера или работника, причем в глобальном масштабе Несколько лет назад в O ra c le разразился скандал по поводу того, что менеджеры по сбыту тайно проворачивали сделки или заключали секретные, индивидуальные договоры на оплату своих услуг. Теперь все условия, включая контрактные обязательства и размер комиссионных, диктуются сверху все они прописаны » в глобальной базе данных. Кроме того, в обязательном порядке в базу вносится информация обо всех сделках, что обеспечивает жесткий контроль над продажами Сегодня мне по-н астоящ ему нравится этот бизнес, — говорил Л. Эллисон. — Ведь я получаю детальную информацию о всех происходящих событиях О чеьидно, Л. Эллисон предпочитает держать все под своим контролем. Впрочем, идея централизации информации и принятия решений имеет под собой веские основания Несколько лет назад руководство O ra c le пришло к выводу о том , чтоб уд ущ ее компании зависит от создания полного комплекса совместимых интернет-прилож ений. Первым шагом на пути к нему должно было стать развертывание глобальной системы внутри самой или, как выразился Л . Эллисон, поедание собственного собачьего корма». Д ля этого необходимо было покончить с феодализмом внутри организации. Каждый отвечающий за операции водной из стран менеджер имел собственную систему е-почты , отдел кадров и финансовую отчетность. Всего по миру было разбросано около 4 0 таких информационных центров. У нас не только было 7 0 отдельных систем бухгалтерского учета в 7 0 странах. В каждой стране нанимались свои специалисты - инф орм ационщ ики, чтобы видоизменять их — восклицает Л. Эллисон. Естественном енедж еры воспротивились решению об использовании всего двух информационных центров (один в штаб квартире и один, резервный, в Колорадо -Спр и н гс ) и одной глобальной базы данных по каждой крупной функции. Чтобы сломить их сопротивление, Л. Эллисон начал с глобализации э-почты . Тем самым он показал подчиненным, насколько более простым, эффективными дешевым является такой подход сточки зрения бизнеса. Затем поочередно внедрялись другие глобальные интерн ет-п р ил о жени я . Глава 10. Основы организации 369 Н еко торы е руководители поп реж нему возражают против ужесточения контроля. Однако сам исполнительный директор уверен в том, что принятое решение является адекватным управлению обширной глобальной компанией. Мы высшие руководители, решаем сложные вопросы и сообщаем подчиненным что и как нужно делать, — говорит Л. Эллисон. — Но пока приказы проходят через все бюрократические уровни, они трижды изменяются. Л . Эллисон уверен, что использование интернета для централизации контроля и более научного менеджмента наилучший способ развития O ra c le Источник D a m n If It A in ’t Tasty», E C o m p a n y N e w s (N o v e m b e r 2 0 0 0 ) , 1 6 8 - 1 7 8 . Формализация Под формализацией понимается разработка менеджментом закрепленных в официальных документах формальных правил, политики, инструкций, процедур описаний работ, наставлений, в соответствии с которыми осуществляется управление и контроль над деятельностью сотрудников. Такого рода документы дополняют организационную схему, описывая задачи, распределяя ответственность и полномочия по принятию решений. Использование правил, наставлений и письменных инструкций — неотъемлемая часть бюрократической модели организации (см. гл. 2). Еще Макс Вебер определил, что в бюрократической модели заложены характеристики, обеспечивающие логичную и рациональную деятельность организации. Рациональность и полезность документации очевидны, но она слишком часто оказывается пресловутой красной лентой — махровой бюрократией, в которой проблемы не столько устраняются, сколько создаются. Особенно этим славятся государственные органы, в том числе ив США. Например, чтобы выиграть тендер на строительство, компания должна удовлетворять множеству требований и предоставить горы документов. В компании MDP Construction, |