Р.Дафт Менеджмент. T h o m s o n
 Скачать 21.38 Mb.
|
|
http://www.mapnp.org/library/prsn _prd/ decision.htm http://horizon.unc.edu/courses/papers/AnticipatoryManagement.asp http://w w w .m yprim etim e.com /w ork/entrepreneur_toolkit/content/yahoo/ top 10jnanagement/índex.shtml 3. Картографирование сознания. Воспользуйтесь одним из нижеперечислен ных сайтов или самостоятельно найдите информацию о картографировании сознания (майндмэппинге). http://www.thinksmart.com/mission/workout/mindmapping_intro.html Вернитесь к рис. 9.2 и определите, на каком этапе процесса принятия управленческих решений может применяться картографирование сознания. Критический анализ Проблемы слияния Питер Лунгрен налил себе пятую чашку кофе, посмотрел на часы и выплеснул ее содержимое в раковину. Перебор с кофеином лишь усугубит ситуацию. Если он хочет прийти хоть к какому-то согласию со Стенли Эштоном, он должен быть абсолютно спокоен. С. Эштон и П. Лунгрен... делят между собой пост исполнительного директора Arlington Inc. — компании, образовавшейся после слияния Arlington Oil и Dunsford Petroleum Со. Результатом союза двух равных, как говорилось в пресс-релизах, организаций стала корпорация с активами на $40 млрд, способная составить конкуренцию гигантам нефтяной промышленности. Ожидалось, что слияние приведет к значительной экономии затратна перегонку, транспортировку и маркетинг нефти, а также к высвобождению капитала на освоение месторождений и производство нефтепродуктов по всему миру. Пресса и фондовый рынок отреагировали положительно, но эйфория быстро прошла, а ей на смену пришла тяжелая работа по интеграции двух организаций. Самым сложным оказалось объединить две культуры и сами трудовые коллективы. В деловой прессе подчеркивался тот факт, что экономия издержек будет достигнута за счет повышения эффективности труда, а не массовых увольнений но это только одна из проблем. В результате слияния на каждую руководящую должность, начиная с вершины и до середины пирамиды претендовали по два менеджера. О распределении высших постов П. Лунгрен и С. Эштон договорились заранее, чтобы каждый мог оставить в совете директоров людей, которым они доверяют. С. Эштон выдвинул кандидатуры начальника отдела кадров, директора по глобальному маркетингу и главного специалиста по информационным системам — все они ранее работали с ним в Dunsford. П. Лун грен оставил своего операционного директора, финансового директора и главу отдела исследований и разработок. Что до остальных позиций, то и руководители и менеджеры понимали, сколько непростых решений им предстоит принять Часть III. Планирование Некоторые из наиболее квалифицированных специалистов не пожелали пребывать в неизвестности и уволились по собственному желанию. Питер предпочитает принимать решения в отношении персонала, повинуясь внутреннему инстинкту. Ему нравится общаться с работниками лицом к лицу смотреть им в глаза, узнавать, что их тревожит, чего они хотят достичь на работе ив личной жизни. Так он решает, подходит сотрудник организации или нет. Естественно, он поддерживает некоторых своих менеджеров, потому что хорошо знает их достоинства и слабости. Но он более чем готов к переговорам, как в случае с распределением высших должностей. Более того, от некоторых менеджеров он предпочел бы избавиться, и этим можно воспользоваться. С. Эштон, с другой стороны, не проявляет особого интереса к тому, сохранят ли менеджеры Dunsford свои должности. Исключение составляют лишь некоторые руководители высшего уровня, но этот вопрос уже решен. Он предлагает провести независимую оценку всех менеджеров, включая не только результаты работы в компании, но и проверку личностных качеств, IQ, эмоциональной устойчивости и т. д. Питер понимает, что объективная оценка — залог непредвзятого решения, но опасается, что она займет слишком много времени и что лучшие менеджеры скорее займутся поисками другой работы, чем пойдут на процедуру оценки. Кроме того, как подсказывает ему собственный опыт, лучшими являются менеджеры, которые подходят компании, а не те, кто получает высокие оценки на экзаменах. И чем ближе встреча с С. Эштоном, тем сильнее у него болит голова. Вопросы 1. С каким решением столкнулись П. Лунгрен и С. Эштон: программируемым или непрограммируемым? Почему. Каковы личные стили принятия решений П. Лунгрена и С. Эштона? Могут ли эти два человека, учитывая различия в подходах, вместе управлять компанией. Как выдумаете, какая модель принятия решений (классическая, административная или политическая) наиболее уместна в случае с решениями о персонале новой компании Обсудите. Источник: David A. Light, «Who Goes, Who Stays?» Harvard Business Review (January 2001), Примечания Richard A. Melcher, «Dusting Off the Britannica», BusinessWeek, (October 21), 1997,143,146; and Pui- Wing Tam, «One for the History Books: The Tale of How Britannica is Trying to Leap from the Old Economy Into the New One», The Wall Street Journal (December 11, 2000), R32. 2 John R. Emshwiller and MichaelJ. McCarthy, «Coke's Soda Fountain for Offices Fizzles, Dashing High Hopes», The Wall Street Journal, June 14, 1993, Al, A6. 3 Anna Muoio, «Decisions, Decisions», (Unit of One column), Fast Company (October 1998), 93-101. 4 Thomas M. Cook, «SABRE Soars», OR/MS Today (June 1998), 26-35. 5 Herbert A. Simon, «The New Science of Management Decision» (New York: Harper & Row, 1960 )•, James G. March and Herbert A. Simon, «Organizations» (New Часть III. Планирование История с продолжением Часть III. История о двух стратегиях История о Билле Форде и Жаке Нассере — это история не только о взаимоотношениях двух руководителей, но и о двух стратегиях — двух разных стилях менеджмента, различных целях и, возможно, разных взглядах на корпоративную миссию. Когда Ж. Нассер возглавил Ford, за его плечами был тридцатилетний опыт работы в компании. Никто не спорит, что автократичный, иногда просто жесткий стиль принятия решений отнюдь не способствовал его популярности у рабочих менеджеров Ford, а также у журналистов. Но встав в конце х гг. у руля стареющей, слабеющей компании, Ж. Нассер намеревался превратить ее в стройного гибкого игрока автомобильной промышленности. Диверсификационные проекты Ford х гг. (в финансовой сфере и оборонной промышленности) потерпели полный провал. Ж. Нассер пообещал, что его новая миссия, быть лидирующей в мире компанией по производству автомобилей и оказанию услуг автомобилистам, будет подкреплена выверенными стратегическими планами. В мире происходят потрясающие изменения, — говорил Ж. Насер в самом начале своего правления, — причем не только и не столько экономические, сколько технологические. Мы стараемся не отстать от жизни. Он задался целью нанять 20% новых менеджеров и обеспечить выращивание новых лидеров в стенах компании Основной акцент был сделан на работе в командах. Корпорация начала приобретать другие автомобильные компании, как в США, таки за рубежом. При Ж. Нас сере в состав Ford вошли Land Roverjaguar и британская сеть автосервисных станций Kwik-Fit. Менеджер поклялся увеличить прибыльность отделения легковых автомобилей Ford (в то время основной доход приносили грузовые автомобили и внедорожники): В прошлом мы перестарались с новыми проектами в легковом секторе и рассредоточили все ресурсы. Теперь мы упростим модельный ряд. Оставшиеся модели будут выпускаться под новыми, более индивидуальными марками. Кроме того, Ж. Нассер обеими руками (или всеми четырьмя колесами) ухватился за э-бизнес. Технологии ив особенности компьютерные сети определяют облик всего остального, — заявил они создал совместное предприятие с CarPoint — принадлежащей Microsoft э-компанией, принимавшей от покупателей заказы на сборку автомобилей через Интернет. (Сайт также предоставлял Ford информацию о покупателях.) Удалось ли Ж. Нассеру реализовать свои амбициозные планы Через два года аналитики с Уолл-Стрит назвали Ford автопроизводителем с наибольшей прибылью и наилучшим менеджментом среди компаний Большой Тройки (двумя другими являются General Motors и DaimlerChrysler). А затем последовал отзыв шин «Fire stone», всплыли проблемы с качеством, в экономике начался спад, и прочая и прочая. Грандиозные планы в отношении Интернета не принесли желаемых результатов отдел информационных технологий оказался просто-напросто неподготовленным к работе на новом уровне. Летом 2001 г. совет директоров Ford проголосовал зато, чтобы расширить стратегическую роль Б. Форда в компании Другими словами, Б. Форд и Ж. Нассер будут сообща выполнять обязанности связанные с политикой, стратегией, ключевыми аспектами, затрагивающими будущее направление компании и прочими важными вопросами бизнеса. В те Глава 9. Принятие управленческих решений Wiley, 1958); Herbert A. Simon, «Models of Man» (New York: Wiley, 1957); Herbert A. Simon, «Administrative Behaviour», 2d ed. (New York: Free Press, 1957). (i John Taylor, «Project Fantasy: A Behind-the-Scenes Account of Disney's Desperate Battle against the Raiders», Manhattan, November 1984. 7 Lisa A. Burke and Monica K. Miller, «Taking the Mystery Out of Intuitive Decision Making», Academy o f Management Executive 13, no. 4 (1999), 91-99. 8 Bill Breen, «What's Your Intuition?» Fast Company (September 2000), 290-300. 9 Alden M. Hayashi, «When to T rust Your Gut», Harvard Business Review (February 2001), 59-65. 10 Chris Smith, «Chao, Baby», New York (October 18, 1993), 66-75; and «Chao in Charge», Cablevision (November 29, 1999), 24. 11 James W. Fredrickson,« Effects of Decision Motive and Organizational Performance Level on Strategic Decision Processes», Academy of ManagementJournal 28,1985, 821-843 , James W. Fredrickson, «The Comprehensiveness of Strategic Decision Processes: Extension, Observations, Future Directions», Academy of Management Journal 27,1984, AA5-A66;James W. Dean,Jr. and Mark P. Sharfman, «Procedural Rationality in the Strategic Decision-Making Process», Journal of Management Studies 30, no. 4, July 1993. 12 C. Kepnerand B. Tregoe, The Rational Manager, New York: McGraw-Hill, 1965. 13 Paul C. Nutt, «Surprising But True: Half the Decisions in Organizations Fail», Academy of Management Executive 13, no. 4 (1999), 75-90. 14 Jenny C. McCune, «Making Lemonade», Management Review (June 1997), 49-53, 51. 15 V. H. Vroom and Arthur G.Jago, «The New Leadership: Managing Participation in Organizations» (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1988). 16 R. H. G. Field, « А of the Vroom-Yetton Normative Model of Leadership», Journal of Applied Psychology, October 1982,523-532; R. H. G. Field, «A Critique of the Vroom-Yetton Contingency Model of Leadership Behavior», Academy of Management Review 4, 1979, 249-257. 17 Jennifer T. Ettling and Arthur G.Jago, «Participation under Conditions of Conflict: More on the Validity of the Vroom-Yetton Model», Journal of Management Studies 25, 1988, 73-83: Madeline E. Heilman, Harvey A. Homstein,Jack H. Cage, Judith K. Herschlag, «Reactions to Prescribed Leader Behavior as a Function of Role Perspective: The Case of the Vroom-Yetton Model», Journal of Applied Psychology, February 1984, 50-60; Arthur G.Jago and Victor H. Vroom, «Some Differences in the Incidcncc and Evaluatiun uf Participative Leader Behavior», Journal of Applied Psychology (December 1982), 776-783. 18 Базировано на проблеме решений, описанной у Victor Н. Vroom, «Leadership and the Decision-Making Process», Organizational Dynamics 28, no. 4 (Spring, 2000), 82-94. 19 Michael V. Copeland, «Mistakes Happen», Red Herring (May 2000), 346-354. 20 Joshua Klayman, Richard P. Larrick, and Chip Heath, «Organizational Repairs», Across the Board (February 2000), 26-31. 21 Ettling andJago, «Participation under Conditions of Conflict». Глава 9. Принятие управленческих решений 355 чение нескольких месяцев «соруководители» поддерживали (на публике) дипломатичные отношения, хотя в том, что их стили управления, идеи и стратегии коренным образом различаются, сомнений не было. В конечном итоге совет проголосовал за отставку Ж. Нассера. На плечи Б. Форда легла гигантская ответ ственность. Первым решением Б. Форда стало создание триумвирата, группы из трех топ менеджеров. Вместе они сформулировали новое видение и стратегии. На пост заместителя председателя совета директоров был назначен Карл Рейчард, а директором по производству стал Ник Шили. Н. Шили до этого работал в Jaguar, а К. Рейчард возглавлял банки входит в состав совета директоров. Я думаю, мы способны на плодотворное сотрудничество, — утверждает Б. Форд. Н. Шили предложил вернуться к основам, те. сфокусировать новую стратегию на базовом бизнесе, производстве и продаже легковых и грузовых автомобилей. Затем был разработан масштабный план реструктуризации, результатом которого должно было стать сокращение издержек на $3 -5 млрд. Большинство экспертов считали что на подобное мог бы решиться Ж. Нассер, ведь ему надо было приводить издержки в соответствие с сокращающейся долей рынка, а Б. Форд предпочтет иные стратегии. Однако уже водном из первых пресс-релизов от имени нового руководителя сообщалось, что компании предстоят непростые шаги по минимизации убытков. В том, что в компании начнутся драматичные перемены, нет ничего удивительного, — заметил Грег Мелич из Morgan Stanley Dean Witter. — В управленческой и административной сферах преобразования могут осуществляться довольно быстро. Гораздо сложнее реструктурировать производственную сферу Однако факт оставался фактом в Северной Америке у Ford имеется избыток производственных мощностей, и с этим необходимо что-то делать. Еще до отставки Ж. Нассера было запланировано увольнение 20% американских белых воротничков, или более 8 тыс. управленцев. Кроме того, предлагалось повременить с выпуском некоторых новых моделей, включая «Ford Ranger». План предусматривал снижение производственных затрат за счет более широкого применения унифицированных компонентов, причем даже для автомобилей таких премиальных марок, как «Volvo» и «Jaguar». Решено было пойти еще дальше и создать группу под названием Premiere Automotive Group (PAG), перед которой была поставлена задача обеспечения унификации не только деталей и комплектующих но и объединения инженерных работ, закупок и сбыта. При этом необходимо было сохранить индивидуальность каждой торговой марки. Разработанная нами структура обеспечит более эффективную поддержку всех брендов в составе PAG, — объявил председатель группы Вольфганг Рейцл. — У этих компаний отсутствует достаточная для самостоятельной конкуренции критическая масса». Наконец, Б. Форд потребовал решить затянувшийся конфликт с Bridgestone/ Firestone: как-никак два именитых семейства объединяет больше чем бизнес Улучшение взаимоотношений может стать признаком нормального движения назад к основам. Но что считать основами Ford? Не Интернет, не запасные части и не свалки старых автомобилей, — саркастически замечает Дэвид Коул, директор Центра автомобильных исследований из г. Анн-Арбор, штат Мичиган. — Основы Ford — это производство легковых и грузовых автомобилей. И теперь у компании есть план Часть III. Планирование Вопросы 1. На основании прочитанного сформулируйте заявление о миссии новой Ford Motor Company. 2. Представьте, что вы — член команды менеджеров во главе с Б. Фордом. Определите дерзкую цель для компании в целом или для Premiere Automotive Group, достижение которой, как вам кажется, позволит исправить ситуацию в компании. Объясните, почему вы выбрали именно такую цель 3. Опишите, чем отличаются Ж. Нассер и Б. Форд как лица, принимающие ре шения. Источники: John G nggiths a n d Tim Burt, «M oving to Drive the Premier Growth Machine |