Р.Дафт Менеджмент. T h o m s o n
 Скачать 21.38 Mb.
|
|
SABRE Group, создававшаяся как система контроля бронирования билетов авиакомпании American Airlines. Часть III. Планирование ГРУППА КОМПАНИЙ SABRE GROUP HTTP://WWW. SABRE. COM SABRE создававшаяся как система контроля онлайнового бронирования авиабилетов, ныне включает ряд оказывающих различные информационные услуги компаний. Деятельность можно проиллюстрировать на примере разработанной для Am erican системы управления доходностью. Am erican обслуживает свыше 4 тыс. рейсов вдень, причем на каждом из них предлагается несколько тарифов (классов, а резервирование начинается задней до вылета. Задача управления доходностью состоит в том, чтобы спрогнозировать спрос на разные классы билетов и оптимизировать решение продавать ли билеты заранее, но дешевле, чем готов платить покупатель, или подождать пика спроса и реализовать их поболее высоким ценам. По оценкам применение компьютерной системы приносит Am erican почти $1 млрд дополнительного дохода в год. Другая задача авиакомпаний — составление расписания полетов. Для таких крупных авиаперевозчиков, как American речь идет о сложнейшей задаче с тысячами ограничений и миллионами переменных. К последним относятся выбор пунктов назначения, частоты обслуживания того или иного рынка, времени суток, типа самолета на каждом маршруте, необходимость промежуточных посадок и т. д. Разработанная в система основана на хитроумных моделях оптимизации комплексных решений. Данная система приносит Am erican Airlines миллионы долларов. Компания-разработчик с успехом продает ее другим авиа перевозчикам, таким как Delta, Lufthansa, Swissair, Northwest, Air France, US Air и Air N e w Zealan Административная модель Административная модель описывает реальный процесс принятия решений в трудных ситуациях (непрограммируемые решения и ситуации неуверенности и неопределенности, когда менеджеры, даже если они захотят, не могут принять экономически рациональное решение. Ограниченная рациональность и приемлемость. Административная модель принятия решений основывается на работах Герберта Саймона (предложившего понятия классической и административной моделей Ограниченная рациональность означает, что деятельность индивидов в организации лежит в пределах или границах допустимой рациональности. Организация — чрезвычайно сложная система, и менеджеры не имеют ни времени, ни возможностей для обработки всей необходимой для осознанного выбора информации. Поэтому принимаемые ими решения являются не столько рациональными, сколько приемлемыми. Приемлемость означает, что лицо, принимающее решение, выбирает первый, удовлетворяющий минимальному критерию допустимости вариант. Вместо того чтобы анализировать все варианты, выбирая из них, обещающий наивысший экономический результат, менеджеры останавливаются на первом же, способном устранить проблему, варианте, даже если они допускают возможность существования других, более выгодных решений. Поиск исчерпывающей информации и точки оптимума занимает слишком много драгоценного времени менеджера. Вот элементарный пример ограниченной рациональности и приемлемости водном лице. Женщина-менеджер, находясь в командировке, нечаянно проливает Глава 9. Принятие управленческих решений 327 себе на блузу кофе прямо перед важной для нее встречей. Она бежит в ближайший магазин и покупает первую подходящую блузку. У женщины нет времени чтобы осмотреть все блузы или зайти в другой магазин, достаточно и той, что устранит актуальную проблему. Точно также менеджеры ищут различные решения до тех пор, пока не находят вариант, который, по их мнению, принесет определенный эффект. Например, не так давно руководство компании В 'гхпеу вынуждено было защищаться от попытки недружественного поглощения. Выбора особого не было, поэтому для того, чтобы хотя бы немного укрепить позиции компании, менеджмент принял решение в свою очередь приобрести две другие фирмы. Это позволило на некоторое время стабилизировать ситуацию, поэтому другие варианты просто не рассматривались.6 Принципы, на которых основывается административная модель, отличны от основных допущений классической и связаны прежде всего с влияющими на решения индивидов организационными факторами. Административная модель более реалистична в плане принятия сложных, непрограммируемых решений. Цели решения, как правило, не отличаются определенностью, находятся в конфликте друг с другом. Менеджеры часто не подозревают о существующих в организации проблемах и возможностях. Рациональные процедуры используются далеко не всегда, а если и применяются, то ограничиваются упрощенным взглядом на проблему, не отражающим сложности реальных событий. Границы поиска менеджерами различных вариантов определяются человеческими, информационными и ресурсными ограничениями. Большинство менеджеров довольствуются скорее приемлемыми, нежели максимизирующими решениями. Отчасти это происходит из-за ограниченности имеющейся у них информации, отчасти — из-за нечеткости критериев максимизации. Административная модель носит описательный характер, отражает реальный процесс принятия управленческих решений в сложных ситуациях, а не диктует как следует принимать их в соответствии с теоретическим идеалом, в ней учитываются человеческие и иные влияющие на рациональность выбора ограничения. Интуиция. Административное принятие решений во многом основывается на интуиции менеджеров. Интуиция — это способность индивида, не обращаясь к логическим выкладкам, быстро схватывать особенности текущей ситуации и принимать решения на основе прошлого опыта. Интуитивный выбор не является автократическим или иррациональным, ибо он основывается на жизненном опыте, позволяющем менеджерам быстро находить правильное решение безо всяких расчетов и вычислений. В современной среде бизнеса с ее скоростями и неопределенностью интуиция играет все более важную роль. Например, опрос 60 бизнесменов из разных отраслей экономики показал, что около половины из них часто принимают рабочие решения на базе интуитивных догадок. Еще 30% опрошенных время от времени обращаются за консультациями к интуиции.7 Специалист по когнитивной психологии Гэри Клейн занимается изучением принятия людьми правильных решений в условиях крайнего дефицита времени и неуверенности, когда индивиды отталкиваются от своих интуитивных предпо Часть III. Планирование ложений.8 Ученый установил, что интуиция начинается с вспоминания Когда человек обладает богатыми знаниями и опытом в определенной сфере, он способен принимать правильные решения быстро и безо всяких усилий просто за счет вспоминания неосознанно забытой информации. Например, пожарные принимают решения на базе своих знаний о том, что характерно и что нехарактерно для огня. Эту информацию они получают из собственного опыта участия в борьбе согнем. Аналогично бизнесмены постоянно, порой сами того не осознавая, получают и обрабатывают информацию Накопленные таким образом знания и опыт помогают им принимать решения в ситуациях неуверенности и неопределен ности. Например, автомобиль «Dodge Viper», в х гг. звезда компании Chrysler ныне DaimlerChrysler), мог бы не появиться на свет, если бы Боб Лутц, в то время президент компании, вопреки всем сомнениями критике не доверился своей интуиции. Объясняя одно из важнейших за всю свою карьеру решений, Б. Лутц сказал мне казалось, что так будет правильно Другой пример — телекомпания Fox. Рейтинги ее передач в прайм-тайм оставались низкими до тех нор, пока Стивен Чао не решил выпустить в эфир шоу «America’s Most Wanted» и «Cops». Большинство менеджеров и специалистов воспротивились проникновению криминала на экраны, но С. Чао и его начальник Барри Дилер доверились своей интуиции и довели проекты до конца.10 Политическая модель Третья модель используется, как правило, для принятия непрограммируемых решений в условиях неуверенности, ограниченности информации и отсутствия единого мнения о том, какую цель преследовать или какую линию поведения выбрать. Во многих организациях в процессе принятия решений участвуют большое число менеджеров. Каждый из них преследует определенные цели, и всем им приходится обмениваться информацией ив конечном итоге приходить к консенсусу В случае когда менеджерам предстоит принять сложное организационное решение, создаются коалиции. Коалиция представляет собой неформальный альянс между разделяющими определенные цели менеджерами. Иными словами, менеджер, отстаивающий определенный вариант управленческого решения (например поглощение компании-конкурента, с целью обеспечения роста, ведет неформальное общение с другими руководителями, убеждая их выступить единым фронтом. В случае неоднозначности возможных результатов решения менеджеры добиваются поддержки путем дискуссий, переговоров и сделок. В противном случае имеющие достаточный вес в организации менеджер или группа могут разрушить вынашиваемые коалицией планы. Создание коалиций позволяет инициативным менеджерам внести свой вклад в процесс принятия решений и добиться принятия предлагаемого ими варианта. Политическая модель наиболее близка к реальным условиям, в которых работают менеджеры и все прочие принимающие решения лица решения сложны и требуют участия многих людей, информация зачастую не позволяет прийти к однозначным выводам, а несогласие и даже конфликт относительно решения проблемы является привычным явлением. Политическая модель основана на четырех предположениях Глава 9. Принятие управленческих решений. Организации состоят из имеющих различные интересы, цели и ценности групп. Менеджеры по-разному определяют приоритетность проблем, разделяя или выражая несогласие с целями и интересами коллег. Информация является неопределенной и неполной. Рациональное поведение лимитировано сложностью многих проблема также личными и организационными ограничениями. Менеджеры не обладают необходимыми для идентификации всех составляющих проблемы и обработки всей значимой информации временем, ресурсами или ментальными способностями. Для сбора информации и уменьшения неопределенности менеджеры общаются друг с другом, обмениваются мнениями. Цели и альтернативы вырабатываются входе дебатов. Решения являются результатом дискуссий и переговоров между членами коалиций. В табл. 9.1 представлены основные характеристики классической, административной и политической моделей принятия решений. Исследования показывают, что рациональные, классически принятые решения характерны для организаций работающих в стабильных условиях. Административный и политический подходы, а также интуиция в большей степени адекватны турбулентной внешней среде когда решения принимаются быстро, в условиях высокой неопределенности." Этапы процесса принятия решения Вне зависимости от программируемости решения и модели, которой руководствуется менеджер, эффективный процесс принятия решения обычно включает в себя шесть основных этапов (рис. Осознание потребности в решении Потребность в решении проявляется либо в виде проблемы, либо в виде возможности. Проблема возникает тогда, когда полученные организацией результаты не отвечают поставленным передней целям, а значит, некоторые аспекты ее деятельности Таблица Характеристики классической, административной и политической моделей принятия решений К л а сси ческа ям одел ь А дм и ни стр ат ив на ям одел ь П о лит и ческа ям одел ь Четкость целей, осознание проблемы Полная определенность ситуации Исчерпывающая информация о вариантах решения и возможных результатах Человек делает рациональный выбор для максимиза ции полезных результатов Проблема и цели неочевидны И м еет место ситуация неопределенности Ограниченность информации о вариантах решения и их последствиях Приемлемый выбор, опирающийся на интуицию и коа лиции Плюрализм; конфликт целей Состояние неуверенности неопределенности Несоответствие мнений неопределенность информации Дискуссии и переговоры » между членами коалиций Часть III. Планирование Р и с . 9 .2 . Основные этапы принятия управленческих решений требуют улучшения. Возможность означает, что менеджеры видят потенциал усовершенствования деятельности организаций, позволяющий превзойти текущие цели. Осознание проблемы или возможности является первым этапом процесса принятия решения. Оно требует изучения внешней и внутренней среды на предмет выявления непредусмотренных отклонений и заслуживающих внимания руководства перспектив. Процесс напоминает военную разведку менеджеры изучают окружающий их мир, чтобы определить, достигает ли организация своих целей. Информация может поступать из финансовых отчетов, оперативных сводок об исполнении смети иных источников, призванных идентифицировать проблемы ДО ТОГО, KuK Oilrl ПСрСри.СТуТ Б ССрЬСЗПЫС уГрОЗЫ. Напрпмср, рСЗКОС ГГа.ДС11ПС ОиЪ' емов продаж в двух подразделениях компании General Motors (Oldsmobile и Buick) указало менеджерам на существование определенной проблемы. Лояльные покупатели автомобилей этих марок старели, а молодые покупатели предпочитали другие бренды. Осознание проблемы побудило менеджеров принять решения относительно судьбы этих двух подразделений стем, чтобы их неудачи не отразились на финансовых результатах GM в целом. Управленческая информация поступает и из неформальных источников. Менеджеры постоянно общаются с коллегами узнают мнения других людей, интересуются, какими проблемами необходимо заняться или какие возможности использовать Глава 9. Принятие управленческих решений 331 Потребность в решении далеко не всегда носит ярко выраженный характер Процесс ее осознания напоминает создание цельной картины из отдельных битов информации. Диагностика и анализ ситуаций После того как проблема или возможность привлекла внимание менеджера, требуется разобраться в специфике ситуации. Этап процесса принятия решения, на котором менеджеры анализируют основные причинно-следственные связи конкретной ситуации, называют диагностикой, или просто оценкой. Было бы ошибкой сразу перейти к разработке вариантов действий без предварительного тщательного изучения причин возникновения проблемы. Обширное исследование процессов принятия управленческих решений К. Кеп- нера и Б. Трего позволило авторам выступить с рекомендацией относительно ряда вопросов, ответы на которые позволяют менеджерам выявить основные причины происходящих событий: • Насколько сильно состояние неустойчивости, в котором оказалась компа ния? • Когда это произошло? • Где это произошло? • Как это произошло? • С кем это произошло? • Насколько оперативно следует устранить проблему? • В чем состоят причинно-следственные взаимосвязи? • Какие действия привели к нежелательным результатам?12 С помощью ответов на подобные вопросы менеджеры получают возможность глубже разобраться в причинах возникновения проблемной ситуации. Например менеджеры Уакоо! заняты диагностикой факторов, в последнее время вызвавших в компании ряд проблем. Акции УаИоо! заметно упали в цене, сократились объемы рекламы, а многие руководители, в том числе главы зарубежных отделений, оставили компанию. УаИоо! изо всех сил пытается сохранить за собой статус одного из важнейших узлов Интернета. Менеджеры тем временем ищут взаимосвязи между такими событиями, как обвал акций э-компаний, экономическая рецессия, неспособность высших руководителей делегировать полномочия в процессе роста компании, агрессивная сбытовая политика, отпугнувшая не перешедших на новые рельсы клиентов, отсутствие эффективных систем контроля и островная культура, из-за которой были потеряны опытные менеджеры и упущены некоторые перспективные возможности. Разработка вариантов решения Итак, проблема или возможность осознана, проанализирована и принимающие решение лица начинают обдумывать будущие действия, те. приходит время стадии разработки вариантов решений, отвечающих потребностям ситуации и позволяющих устранить выявленные недостатки. Водном из исследований было установлено, что ограниченный поиск вариантов действий является основной причиной принятия неправильных решений в организациях Часть III. Планирование Если решение программируемо, поиск реально осуществимых решений не вызывает затруднений. Как правило, они уже заложены вправила и процедуры организации. Непрограммируемые решения, однако, требуют поиска новых поведенческих паттернов. Для решений, принимаемых в условиях высокой степени неопределенности, удается выработать лишь один-два приемлемых варианта. Очевидно, что предлагаемые решения направлены на уменьшение разрыва между текущими желаемым положением организации. В упомянутом выше случае с General Motors менеджеры анализировали такие альтернативы, как награждение Oldsmobïle и Buick, при помощи интенсификации маркетинга, закрытие одного или обоих подразделений и третий, наиболее рискованный вариант, разработку водном из дивизионов принципиально новой модели. В конечном итоге было решено закрыть подразделение-долгожитель Oldsmobile (возраст — 103 года) и разработать новый универсальный «Buick», внешне напоминающий внедорожник, нос управляемостью легкового автомобиля (первый отход в сторону от линии строгих седанов. Менеджеры Buick и GM надеются, что современный, продуманный дизайн «Rendezvous» (так будет называться модель) привлечет молодых водителей, и прежде всего женщин, доля которых в общей численности покупателей новых автомобилей постоянно увеличивается. Выбор наилучшего решения После разработки нескольких допустимых вариантов решения необходимо остановить выбор на каком-то одном. По сути дела, приходится вновь принимать решение. Наилучшим вариантом является тот, который позволяет добиться результата, в наибольшей степени соответствующего целями ценностям организации при использовании наименьшего объема ресурсов. Менеджер, вообще говоря стремится выбрать вариант, сопряженный с наименьшими рисками и неопределенностью. Поскольку любое непрограммируемое решение так или иначе сопряжено с риском, менеджерам приходится устанавливать определенные критерии успеха. В условиях, когда неопределенность высока, они могут полагаться на собственные интуицию и опыт, потому что иначе оценить шансы на успех того или иного предприятия не представляется возможным. Впрочем, правильный выбор возможен и при ориентации исключительно на цели и ценности. Так, произошедший после событий 11 сентября 2001 г. спад на фондовом рынке США весьма негативно отразился на деятельности брокерской компании |