Р.Дафт Менеджмент. T h o m s o n
 Скачать 21.38 Mb.
|
|
Когда компания Hewlett-Packard состояла из множества автономных небольших подразделений, ее руководство было вынуждено уделять повышенное внимание проблеме координации (могло оказаться, что разработанные специализированным отделом прикладные программы одного из дивизионов не соответствуют возможностям компьютерного железа коллег из другой бизнес-единицы). Впоследствии компания внесла коррективы в дивизиональную структуру. Отметим что подразделения компании могут вступить в конкурентную борьбу за распределяемые штаб-квартирой ресурсы, что провоцирует политические игры. Дивизио- нальная структура предполагает ограничение роли высшего руководства компании поэтому его члены обязаны пресекать любые поползновения подразделений в сторону дальнейшего расширения самостоятельности, а направлять их на координацию совместной деятельности. Каждая компания должна тщательно проанализировать возможности удовлетворения ее потребностей дивизиональной или функциональной структурами Нередко компания применяет одну структуру, а впоследствии, в соответствии с изменившимися потребностями, внедряет другую. Матричный подход Матричный подход предполагает одновременное использование функциональной и дивизиональной командных структур водной и той же части организации Матричная структура представляет собой способ совершенствования координации и обмена информацией в горизонтальной плоскости. Одна из уникальных особенностей матрицы заключается в том, что в ней существуют двойные линии властных полномочий. Обратимся к рис. 10.7, в соответствии с которым функциональная иерархия властных полномочий направлена вертикально, а дивизиональная иерархия властных полномочий — горизонтально. Вертикальная структура обеспечивает традиционный контроль над функциональными отделами, а горизонтальная структура — координацию их взаимодействий. Таким образом, матричный подход к структуре позволяет установить формализованную командную цепочку как для функциональных (вертикальных) взаимоотношений, таки для взаимодействий между отделами (горизонтальных. Такая двойная структура приводит к тому, что некоторые сотрудники фактически подчиняются сразу двум непосредственным начальникам. Матричная структура получила широкое распространение в таких глобальных корпорациях, как Dow Corning или Asea Brown Boveri. Одна из основных задач менеджмента глобальных компаний заключается в обеспечении одновременной координации производства товаров в каждой стране или регионе и согласовании взаимодействий по каждой товарной линии. Принцип организации. Как уже было сказано, уникальность матричной структуры заключается в двойных линиях властных полномочий. Рассмотрим принцип организации матрицы на примере глобальной структуры, представленной на рис. 10.8. Две линии властных полномочий определяются регионами, в которых оперирует компания, и ее товарами. Так, немецкий менеджер координирует все филиалы компании в Германии, а менеджер по изделиям из пластмассы координирует производство и сбыт данной категории товаров по всему миру. Руководители производственных филиалов компании в Германии подчиняются двум на Глава 10. Основы организации 379 Р и с . 1 0 . 7 . Структура двойных властных полномочий в матричной организации bbчальникам: менеджеру по своей стране и менеджеру по соответствующей товарной категории. Вообще говоря, структура с двойными властными полномочиями противоречит рассмотренному ранее принципу единоначалия. Однако она может быть необходима, когда функциональные и дивизиональные взаимоотношения одинаково важны. Внедрение структуры двойных полномочий первоначально может привести к неразберихе, по после того как менеджеры осваивают ее принципы, матрица обеспечивает высокий уровень координации как для географических регионов, таки для товарных линий. Эффективность матричной структуры во многом определяется квалификацией менеджеров, призванных исполнять в ней ключевые роли. Сотрудникам, подчиняющимся двум непосредственным руководителям подотчетным одновременно двум начальникам, приходится находить решения по согласованию конфликтных требований матричных руководителей. Они обязаны добиваться совместных решений, должны обладать недюжинным талантом в области установления и поддержания человеческих взаимоотношений. Матричный руководитель — это менеджер товарной линии, или функциональный менеджер, который отвечает за одну сторону матрицы, а высший руководитель компании — за матрицу в целом, как товарную, таки функциональную командные цепочки, за поддержание баланса власти между двумя сторонами матрицы, за разрешение возможных противоречий Часть IV. Организация Р и с . 1 0 . 8 . Глобальная матричная структура bПреимущества и недостатки. Дуализм управленческой цепочки — основная причина возникающих в матричной структуре противоречий. В тоже время она весьма успешно используется такими компаниями, как IBM, Unilever и Ford Motor. Матрица может быть очень эффективной в сложной, быстро изменяющейся внешней среде. Частые заседания руководителей позволяют своевременно обсуждать возникающие новые вопросы. Матричная структура позволяет эффективно использовать человеческие ресурсы, так как появляется возможность перемещения специалистов из одного подразделения в другое. Матрица благоприятствует обучению как специалистов, таки руководителей высшего звена. Сотрудники функциональных отделов подразделений ив регионах ив глобальной матрице получают возможность специализации и углубленного обучения ив тоже время должны координировать свою деятельность с другими программами или отделениями. И, наконец, матричная структура содействует командной работе и ориентации на цели подразделения (задачи, которые стоят перед сотрудниками, выходят за рамки функциональных отделов). Недостатки матричной структуры — продолжение ее преимуществ. Прежде всего речь идет о путанице, вызываемой двойной командной цепочкой, что ведет к недоразумениям в отношениях матричных менеджеров и фрустрации сотрудников, подотчетных двум руководителям одновременно. Нередко в матричной структуре возникают острые конфликты между функциональными целями и задачами подразделений или отделений, ответственных за выпуск определенных товарных линий и региональных руководителей в глобальных структурах. Данное обстоятельство обуславливает еще один недостаток резкое увеличение времени, отводимого на заседания и дискуссии, посвященные разрешению противоречий. Нередко происходит забалтывание проблем, когда все дискуссионные пары уходят в гудок. Эффективная матрица предполагает углубленное об Глава 10. Основы организации 381 Т а блица Преимущества и недостатки матричной структуры bbП реи м у щ ест в а Н едостатк и • Более эффективное, чем в традиционной иерархии использование ресурсов • Гибкость, адаптивность к изменяющейся внешней среде Развитие как общей, таки специальной подготовки руководства • Кооперация между смежными функциями все подразделения получают дополнительный опыт • О богащ ение содержания рабочих задач для всех сотрудников • Путаница и фрустрации, вызванные двойной командной цепочкой • Возм ожность острых противоречий между сторонами матрицы • М ножество заседаний, слова превалируют над делами • Н еобходим ость обучения сотрудников искусству человеческих взаимоотношений Высокая вероятность силового давления одной из сторон матрицы учение сотрудников искусству человеческих взаимоотношений, взаимодействиям с двумя руководителями, каждый из которых имеет право всего лишь на половинку каждого из работников, методикам конфронтации и разрешения конфликтов Многие организации, попытавшиеся перейти на матричные структуры, в конечном итоге находят весьма затруднительными усилия, направленные на поддержание баланса власти (необходимое условие успеха матрицы. Функциональные и дивизиональные стороны матрицы должны обладать равными властными полномочиями. В противном случае (доминирование одной из сторон) преимущества матричной структуры теряются и организация работает как функциональная структура с неформальными горизонтальными взаимоотношениями. Преимущества и недостатки матричной структуры представлены в табл. Руководителю отделения электроосветительного оборудования компании General Electric Джону Опи удалось создать гибкую матрицу, позволившую добиться существенного сокращения издержек и возрастания эффективности. КО МПА НИ ЯД ж . Опив о з глав ил отделение электроосветительного оборудования компании в трудный период. Подразделение нуждалось в направленном нас окр а щ е ни е издержек радикальном изменении организации производства, упрощении и ускорении процесса принятия решений, приближении бизнеса к потребителям. Менеджер принял решение объединить веди ну ю матричную структуру три предприятия. Ее сотрудники сгруппированы в соответствии си с полн я ем ы мифу н к ц и ям и ( производство, человеческие ресурсы и финансы. Взаимодействиям еж д уф у н к ц и ям и — делом е нед же ров, каждый из которых отвечает закон кр е т ны й товар, например лампы накаливания. Специалисты враз личных функциональных областях объединены в команды. При этом менеджеры потов ару выступают как управленческая команда. Таким образом, сотрудники подразделения подо т четны как функциональным руководителям, таким е нед же рамп ото вару Некоторые, вызванные введением матричной структуры сбои были более чем компенсированы ростом эффективности. Реорганизация позволила сократить Часть IV. Организация 0 0 инженеров и служащих и уменьшить число организационных уровней с семи до четырех. Через два годам е нед ж менту отделения удалось добиться значительного повышения устойчивости производства и производительности труда, существенно возросли объемы продаж, показатели прибыли, доля рынка Командный подход Одним из наиболее распространенных подходов к разделению организационной структуры на отделы является создание рабочих и управленческих команд. Вертикальная управленческая цепочка — один из наиболее действенных инструментов контроля, но положение, когда все значимые решения принимаются на высших уровнях иерархии, приводит к существенному замедлению процесса осуществления выбора и концентрации ответственности на вершине управленческой пирамиды Сегодня многие компании делают ставку на делегирование властных полномочий, передачу ответственности на более низкие уровни иерархии и формирование участвующих в управлении рабочих команд, вовлеченность членов которых в процесс труда значительно возрастает. Данный подход позволяет добиться возрастания гибкости и адаптивности организации к происходящим в глобальной внешней среде изменениям (подробнее см. в гл. Принцип организации. Существуют две разновидности командного подхода в организациях. Многофункциональные команды включают сотрудников различных функциональных отделов, которые берут на себя ответственность за деятельность группы и совместно работающих над решением поставленных задач. Как правило, члены команды подотчетны своим функциональным отделам, нов тоже время они отчитываются и перед группой. Один из них, как правило, выполняет функции непосредственного руководителя, лидера команды. В компании — производителе поздравительных открыток Hallmark команды состоят из художников, авторов текстов, литографов, дизайнеров и фотографов Каждая команда вправе принимать решения о том, как должны выглядеть открытки к тому или иному празднику или сезону. В результате внедрения командного подхода время создания новой открытки, от концепции до вывода на рынок, сократилось вдвое В целом многофункциональные команды создаются в целях обеспечения горизонтальной координации в дополнение к уже имеющейся дивизиональ ной или функциональной структурам. Второй вид команд — постоянные команды, те. рабочие группы, действующие как формальные отделы. Каждая такая команда состоит из представителей всех функциональных областей организации и концентрируется на выполнении определенной задачи или проекта. Например, на автомобильном заводе такой задачей может быть поставка комплектующих деталей и логистика. Так как над задачей или проектом работают представители всех функций организации, наибольшее внимание уделяется коммуникациями обмену информации в горизонтальной плоскости Полномочия делегируются на нижние уровни, причем правом принимать решения и действовать по своему усмотрению наделяются даже работники первой линии Лидером команды могут поочередно становиться все ее члены или же выраженного лидера может не быть вовсе. Командная структура предполагает, что вся организация состоит из команд, координирующих свои действия и работающих непосредственно с покупателями. Общее направление усилий задают цели организации. Например, крупнейшая в Великобритании дизайнерская фирма Imagination Глава 10. Основы организации целиком состоит из команд. Перед началом каждого нового проекта, будь то разработка системы освещения для круизных лайнеров «Disney» или упаковки для сотовых телефонов «Ericsson», в Imagination создается новая команда необходимых специалистов, члены которой тесно сотрудничают с клиентом входе разработки и реализации проекта. Командный подход труднее обычного, — говорит Ральф Ардилл, директор по маркетингу и стратегическому планированию. — Но результат того стоит. В Imagination нашли, как преодолеть трудности командного подхода (см. Мастера менеджмента»). М АС ТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА Сущность командного подхода состоит в том, что сотрудники организации вносят дополнительный вклад во б щ ее дело бескорыстно, ибо общее благо для них превалирует над индивидуальными интересами. Конечно, это получается не всегда, нов похоже, нашли секретную формулу корпоративного счастья Как говорит кр е ат ив н ы й директор компании Адриан К э д д и : « Сущность культуры состоит в том, что вы можете безбоязненно высказывать свои идеи Сотрудниками являются дизайнеры, архитекторы, светотехники писатели, театральные деятели, кинорежиссеры, художники, него вор я уже об И Т - специалистах, экспертах помарке т и н г у и представителях прочих функций Столь разношерстный состав работников позволяет при необходимости собрать любую команду, обеспечить каждому клиенту инновационный подход кр е ш е ни ю его дизайнерских задач. Во тс у т ст в уют даже намеки на иерархию. Формальные должности занимают всего четыре человека. В большинстве команд руководители просто отсутствуют. Команды встречаются еженедельно, причем их члены обязаны принимать участие в каждом собрании стем, чтобы избежать впечатления, будто какой тот а л ан т или навык важнее других. Специалисты пои н формационным технологиям, поп рои з вод ст в у и посв язям с заказчиками участвуют в деятельности команд наравне створ ческой интеллигенцией. Кроме того, от каждого участника ждут идей ив нес ф еры его ком пе те н ц и й . В соответствии с философией компании сотрудники должны быть готовы как высказывать собственные предложения, таки принимать чужие. Поэтому на еженедельных собраниях обсуждается, оценивается и принимается множество идей, ив результате все без исключения предложения становятся общим достоянием. Еще одним важными сто ч ник ом идей ив дох нов е ни яд ля команды является заказчик Система основана на таланте и уважении. Немалую роль в этом играет тщательный отбор сотрудников. При приеме нар а боту оцениваются нет о ль кока чес т вора боты кандидата, но и широта его взглядов, восприимчивость, интересы внес ф еры функциональной деятельности. Компания обеспечивает тесную интеграцию рабочих усилий. Каждый сотрудник понимает и уважает то, что делают все остальные Интегрированный подход развивает взаимное уважение говорит автор текстов Кр и с Уайт Когда ты работаешь води ночку или изолирован в своем отделе, возникает завышенное ощущение собственной значимости в проекте Источник Im a g in a tio n Ltd», F a s t C o m p a n y (A p ril 2 0 0 0 ), 1 5 6 - 1 6 8 Преимущества и недостатки. Формирование командных взаимоотношений позволяет как преодолеть недостатки функциональных структур (в первую очередь организованный сверху вниз процесс принятия решений, таки использовать некоторые их преимущества (масштабность организации, углубленное обучение Часть IV. Организация добиться разрушения функциональных стен между отделами. Члены команды в сравнении с преследующим собственные цели сотрудниками функциональных отделов, хорошо осведомлены о проблемах коллег, значительно быстрее находят компромиссные решения. Командная структура позволяет организации ускорить процессы адаптации к изменениям потребностей потребителей и условий внешней среды, принятия решений (отсутствие необходимости утверждать их на вершине иерархии. Кроме того, происходит оздоровление морального климата организации. Вырвавшиеся из мирков отделов на организационные просторы сотрудники ощущают непосредственную причастность к крупным проектам существенно обогащается содержание труда. Появление команд создает благоприятные условия для делегирования ответственности и властных полномочий на нижние уровни иерархии, что позволяет сократить число исполняющих контрольные функции менеджеров. Но активно участвующих в командной работе сотрудников подстерегают ловушки конфликта опыта и двойной лояльности. Как правило, многофункциональная команда предъявляет к своим членам требования отличные от тех, которым они должны были соответствовать в отделах. Такого рода конфликты должны разрешать сотрудники, принимающие участие более чем водной команде. Возрастает время, которое приходится тратить на заседания и совещания, а значит замедляются координационные процессы. Следовательно, для согласования сложных проектов и адаптации к изменениям внешней среды организация нуждается в командах, но ее менеджменту следует подготовиться к возможному снижению эффективности процесса производства. Наконец, командный подход нередко приводит к чрезмерной децентрализации. Нередко традиционно принимавшие решения руководители отделов негативно воспринимают командное самоуправление, относясь к нему скорее как к самоуправству. Поскольку члены команд не имеют возможности оценить свою деятельность с высоты корпоративного уровня, принимаемые сточки зрения интересов группы решения нередко вступают в противоречие с интересами организации в целом. Уточнение маршрута команды, ознакомление ее с корпоративными целями — задача высшего менеджмента. В обобщенном виде преимущества и недостатки командной структуры представлены в табл. Сетевой подход |