Р.Дафт Менеджмент. T h o m s o n
 Скачать 21.38 Mb.
|
|
Wal-Mart и Target, требовавших снижения цены на 5% ежегодно. Чтобы хоть как-то увеличить объемы продаж, менеджеры призывали улучшать качество, но особых результатов это не давало, во всяком случаев краткосрочной перспективе. Так продолжалось до тех пор, пока во главе компании не встал Роджер Акер ман, работавший в Coming с 1962 г. Он-то знал, что компании требуются инновации. Необходимо было как можно быстрее выпустить на рынок новые товары. Будь вы на месте Р. Акермана, какими методами вы воспользовались бы для того, чтобы изменить ситуацию в Corning? Как стимулировать новаторство и как сделать так, чтобы новые идеи превращались в новые товары? Р. Акерман и компания Coming не одиноки в своих проблемах. Любая организация время от времени сталкивается с необходимостью измениться быстро и кардинально. Оттого, сумеет ли она это сделать, зависит ее судьба. Иногда необходимость в изменении вызывается внешними силами. Иногда менеджеры сами решают осуществить перемены в компании, ноне знают, как это сделать. Недостаток инноваций внутри организации — это одна из наиболее распространенных и серьезных проблем современного бизнеса США и Канады. Стремящаяся к успеху организация обречена на разного рода перемены (совершенствование технологии производства, разработку новых товаров, внедрение новых административных систем, повышение квалификации персонала). В чем смысл организационных изменений Посмотрим на проблему вот с какой стороны в детстве и юности наши родители не имели ни цифровых фото и видеокамер, ни электронной почты, ни ноутбуков, ни D V D , ни сотовых телефонов с доступом в Интернет, ни возможности совершать покупки в онлайновом режиме. Производители новейших продуктов процветают, а те, кто поставляет на рынок выходящие из моды товары и технологии, едва сводят концы с концами Преуспевающие фирмы стараются обеспечить непрерывный поток новых разработок. Например, Kyocera Wireless Corporation разработала устройство, совмещающее в себе возможности мобильного телефона класса high-end и карманного компьютера типа «Palm», и все это — в стильном корпусе размером не более колоды карт. Даже с учетом достаточно высокой цены ($ 5 0 0 ) спрос на «Sm artphone» оказался насколько высок, что Kyocera едва успевала выполнять заказы. Инженеры автомобильных компаний DaimlerChrysler, General Motors и Toyota осваивают технологию топливных элементов, так что в перспективе двигателю внутреннего сгорания грозит судьба его предшественника — парового двигателя. Фармацевтические Часть IV. Организация и биотехнологические фирмы всего мира заняты поиском новых лекарств и вакцин от таких заболеваний, как СПИД и рак. Организации, которые в этом процессе добиваются успеха, получают и прибыль, и признание общества. Организационные изменения определяются как освоение компанией новых идей или моделей поведения Из этой главы вы узнаете о том, как создать компанию, которая будет реагировать на внешние перемены посредством изменений внутри себя и организационного развития. Прежде всего мы рассмотрим основные движущие силы организационных изменений, а затем — роль менеджмента в инициировании и осуществлении перемен. И наконец, мы познакомимся с основными типами изменений (в технологии, товаре, структуре, культуре/лю дях) и методами осуществления каждого из них. Изменения и современные условия бизнеса Если современная организация стремится не только к выживанию, но к развитию, ей необходимо постоянно адаптироваться к изменениям во внешней среде Как уже было сказано в гл. 2, одним из важнейших факторов изменений нашего времени являются современные условия бизнеса, когда большое значение приобретают идеи, информация и взаимоотношения. Многие изменения происходят под влиянием новых информационных технологий и Интернета. Новые веяния такие как э-бизн ес, планирование ресурсов предприятия и управление знаниями требуют глубочайших изменений в организации. Все это часто ведет к образованию того, что называют обучающейся организацией, средоточием непрерывного организационного обучения и изменения. В предыдущей главе мы уже говорили, что в современной обучающейся организации все сотрудники участвуют в решении проблем и непрерывном совершенствовании на базе собственного опыта. Различные элементы обучающейся организации (см. гл. 11) взаимодействуют между собой так, что каждый из них реагирует и влияет на все остальные, ив целом этот процесс направленна соответствие организации современной цифровой эпохи. Например, горизонтальная структура устраняет границы внутри организации, а равно и между компаниями. Это способствует совместному обучению и развитию. Кроме беспрепятственности для этого необходимо делегирование полномочий, обмен информацией и культура. Делегирование наделение полномочиями) не только означает получение работниками определенной степени свободы, но и возлагает на них дополнительную ответственность побуждает к сотрудничеству и активному участию в реализации избранной стратегии на благо всей организации. Новое понимание культуры требует переосмысления ролей, процессов и ценностей, разрушения барьеров между отделами стем, чтобы каждый сотрудник имел доступ к значимой для него информации, и стем чтобы каждый работник был готов к совместному труду. От руководителей организации требуется обеспечить обмен информацией между служащими, поставщиками и потребителями, нередко подталкивающими компанию к культурными структурным изменениям. Стратегия компании взаимосвязана с ее структурой и культурой, а значит, ив ней необходимы изменения, и прежде всего кардинальные перемены в организации бизнеса и направлении стратегических инициатив (не только нисходящие, но и восходящие инициативы. Последние могут возникать также на основе связей с покупателями и партнерскими организациями Глава 12. Организационные изменения и развитие 433 В обучающейся организации одновременно происходят плановые изменения двух типов инкрементные изменения (усилия организации по постепенному совершенствованию операционных и рабочих процессов в различных подразделениях компании) и трансформационные изменения (реорганизация и обновление компании в целом. Изменения, в особенности трансформационного типа, даются нелегко. Тем не менее менеджеры могут научиться предугадывать изменения и осуществлять их. Модель плановых организационных изменений И зменениями можно и должно управлять. Анализируя внешние тенденции, образцы для подражания и современные требования, руководители планируют изменения, направленные на повышение гибкости организации, развитие ее способности адаптироваться к требованиям внешней среды, использовать открывающиеся возможности. Вина за неготовность организации к переменам, за ее неумение прогнозировать новые тенденции или приспособиться к ним ложится исключительно на менеджмент. Общая модель планирования изменений представлена на рис. 12.1. Последовательность процесса изменений определяется действием четырех факторов внутренними и внешними силами, обусловливающими перемены осознанием необходимости перемен менеджментом организации, идентифицирующим эти силы инициированию изменений после осознания этой необходимости осуществлением изменений. Конкретная форма любого из этих действий детерм иниру ется организацией и принятым в ней стилем управления. Движущие силы перемен Д виж ущ ие силы организационных изменений существуют как внутри организации, таки вне ее. Внешние силы. В гл. 3 и 4 мы упоминали, что внешние воздействующие на организацию силы формируются во всех секторах внешней среды (потребители, Планы, цели, изменений новых идей поля и тактических проблемы в технологии, и венчурным приемов и потребности продуктах, группам компании структуре и культуре Рис. 12.1 . Модель последовательности предшествующих переменам событий Часть IV. Организация конкуренты, технологии, национальная экономика, международная сфера. К примеру, изменение потребностей покупателей заставило компанию-поставщика автомобильных комплектующих Delphi Automotive Systems полностью модифицировать производство каталитических нейтрализаторов выхлопных газов. Менеджеры установили, что традиционная сборочная линия на заводе компании в г. Ок-Крик, штат Висконсин, слишком медлительна и негибка. Это не отвечало потребностям заказчиков, требовавших кастомизации катализаторов под свои разнообразные нужды. Теперь конвейера на заводе нет, а есть гибкие производственные модули В каждом из них работает несколько человек и полностью изготавливается определенная модель нейтрализатора. Команды рабочих вправе самостоятельно составлять графики работы, осуществлять контроль качества и контактировать с покупателями. Новая система позволила сократить издержки, повысить гибкость и резко увеличить темпы производства. Кроме того, рабочие теперь постоянно выдвигают идеи по совершенствованию продукции, так как несут ответственность за изготовление всего изделия, а не за какую-то отдельную операцию. Внутренние силы. Внутренние движущие силы перемен возникают из деятельности самой организации и принимаемых в ней управленческих решений. Если высшее руководство выбирает стратегию роста, внутренняя деятельность организации должна быть перестроена и переориентирована на достижение поставленной цели (создаются новые отделы, внедряются новые технологии. В качестве внутренних, побуждающих к организационным изменениям сил могут рассматриваться требования работников, профсоюзов, низкие показатели производительности. К примеру, в нью-йоркской юридической фирме Cadwalader, Wickersham and Taft молодые партнеры жаловались на устаревшие подходы к ведению бизнеса Это послужило поводом для ряда изменений убыточные методы работы были ликвидированы, архаичные — заменены более современными, а система оплаты изменилась таким образом , чтобы создавать конкуренцию между партнерами Благодаря этому стоящая на грани банкротства компания превратилась в одну из самых востребованных на Уолл-стрит фирм. Необходимость изменений Итак, под воздействием внутренних и внешних сил менеджмент осознает необходимость перемен внутри организации (рис. 12.1). Тут следует заметить, что многие люди не хотят ничего менять до тех пор, пока не убедятся в существовании реальной проблемы или кризиса. Например, многие американские компании изменили свой подход к бизнесу только после событий 11 сентября 2001 г. Топ менеджеры Е Commerce Group — компании, обрабатывающей платежи, осуществляемые с мобильных телефонов и через Интернет, — пытались внедрить командную работу и сотрудничество, но всякий раз наталкивались на сопротивление трудового коллектива. Лишь после того, как захваченные террористами самолеты один за другим врезались в башни Всемирного торгового центра, а они стояли напротив офиса Е Commerce, работники начали всячески помогать друг другу К счастью, этот дух взаимопомощи сохранился в компании до сих пор. Тот кризис помог разрушить преграду, — вспоминает Марк Мел, один из основателей и операционный директор компании Глава 12. Организационные изменения и развитие 435 Однако во многих случаях явного, указывающего на проблемы кризиса не наблюдается. Большинство недостатков носит скрытый характер, поэтому менеджеры должны сами осознавать потребность в изменении и убеждать в этом остальных Поводом к тому может послужить разрыв в результатах между планируемыми и реальными показателями деятельности организации. Обнаружив такой разрыв менеджеры создают у других ощущение безотлагательности решения проблемы стем, чтобы люди осознали потребность в изменении и согласились с ним. Например, старший менеджер по закупкам компонентов компании Nokia заметил что количество полученных от фирмы Philips Electronics микросхем не сходится с объемом заказа. Оказалось, что завод Philips в Альбукерке, штат Нью-М ексико, простаивает из-за пожара. Менеджер быстро поставил в известность высших руководителей, инженеров и прочих сотрудников компании если срочно не принять меры, у Nokia кончится запас чипов. За несколько недель специальная антикризисная команда разработала новую микросхему, нашла других поставщиков и восстановила поставки. Для сравнения менеджеры Ericsson — конкурирующей компании, тоже закупавшей микросхемы у Philips, — обладали той же информацией, ноне осознали серьезности надвигающегося кризиса и не осуществили никаких изменений. В результате Ericsson недополучила несколько миллионов микросхем, необходимых для производства одного из ключевых товаров этой марки. В гл. 8 мы упоминали об обязанности менеджмента идентифицировать как угрозы внешней среды, таки благоприятные возможности, выявлять потенциальные конкурентные преимущества и недостатки самой организации. Полученные данные позволяют определиться с необходимостью организационных изм енений. О сознание менеджментом потребности в переменах — это фундамент, на котором основываются все последующие шаги по созданию нового продукта или технологии. Если менеджмент считает, что дела в компании идут отлично (весьма распространенное заблуждение, то следует прибегнуть к специальным системам контроля. Особую опасность для организации представляет медленное изменение внешней среды, так как руководство может прозевать момент, когда на перемены необходимо реагировать. Отсутствие реакции (в форме запланированного изменения) на, казалось бы, мелочные, незначительные требования внешней среды нередко заканчивается весьма печально: «Если выбросите десяток лягушек в ведро с горячей водой, они постараются как можно быстрее выбраться из него и остаться в живых. Но если вы посадите их в сосуд с холодной водой и будете его медленно нагревать, тов конце концов лягушки сварятся заживо».2 Инициирование изменений Осознание менеджментом потребности в изменениях означает начало следующего поистине решающего этапа управления переменами — их инициирование. Именно на этом этапе разрабатываются планы ответа организации на требования внешней среды, что предполагает поиск новых подходов и идей. Поиск П роцесс поиска включает изучение ситуации внутри и вне организации. Полученные входе поиска данные способствуют подготовке адекватного ответа на но Часть IV. Организация вые требования внешней среды. Менеджеры обсуждают проблемы с друзьями и коллегами, черпают сведения из профессиональных отчетов или специализированных журналов, других средств массовой информации, обращаются к консуль тантам. Многие возникающие управленческие проблемы не поддаются оперативному устранению с использованием имеющихся знаний, ив этих случаях организация разрабатывает собственный план действий. Одно из основных условий качественной подготовки подобных планов — креативная организационная атмосфера поощрение инновационной деятельности или создание таких структурных элементов, как новые венчурные отделы , автономные исследовательские отделы и инкубаторы идей. Креативность Под креативностью творчеством) понимается генерация новых идей в ответ на воспринимаемые потребности организации или имеющиеся у нее возможности Креативность — важный первый шаг на пути к инновациям, жизненно важному фактору долгосрочного успеха организации. Эдвин Лэнд, изобретатель моментального фотоаппарата «Polaroid», основатель компании Federal Express Фредерик Смит (идея доставки почты к утру следующего дня) и многие другие изобретатели и бизнесмены — творческие люди, разглядевшие сквозь пелену повседневности уникальные технические и организационные возможности и воспользовавшиеся ими. Каждый из нас имеет способности к творчеству (характеристики представлены в табл. 12.1). Креативные индивиды отличаются оригинальностью взглядов и подходов, открытостью, любознательностью, умеют концентрироваться на сути возникающих проблем, отличаются упорством и восприимчивостью к новым идеям. Креативность может рассматриваться и как отличительная черта организации или ее отделов. Характеристики творческой организации аналогичны чертам кре ативной личности (табл. 12.1). Творческие организации имеют гибкие структуры, должностные обязанности сотрудников определены приблизительно, сферы ответственности частично совпадают, формулировки задач носят общий характер, акцент делается на командной работе. Творческим организациям свойственны свобода, состязательность и партнерство, которые являются водоносным пластом источников новых идей. Стремление повысить творческий уровень и развить способности к инициации организационных изменений выражаются в разработке различных программ коллегиального руководства. В творческих компаниях работников поощряют даже за ошибки, или как считает президент корпорации Reed Джим Рид: Нет ошибок — нет новых продуктов. Если люди будут бояться промахов — моя компания обречена».3 Защитники идей и венчурные команды Если в организации созданы благоприятные условия для проявлений креативно сти, в ней будут постоянно рождаться новые, требующие всесторонней оценки и последующей реализации идеи. На этом этапе на авансцену выходят так называемые защитники идей, или сотрудники, осознающие и отстаивающие необходимость производственных или организационных перемен. Например, Венди Глава 12. Организационные изменения и развитие 437 Таблица Характеристики творческих людей и организаций bТворческая личность Творческая организация или отдел. Абстрактное мышление, широта воззрений. Открытые коммуникативные каналы Тесные контакты с внешними источниками Перекрывающиеся сферы ответственности Системы подачи рационализаторских предложений, широкое использование методов мозгового штурма и номинальных фупп 2. Оригинальность. Подключение к решению проблем людей со стороны, не являющихся узкими специалистами Спокойное восприятие эксцентричности Наем людей, которые нарушают статус-кво 3. Отсутствие преклонения перед авторитетами, независимость. Децентрализация, широкие должностные обязанности, мягкий контроль Терпимость к ошибкам Вызов к начальству как норма. Жизнерадостность, свободный исследовательский стиль, любознательность. Свобода выбора путей решения проблем Отсутствие жесткого управления, живая культура, готовность делать непрактичные вещи Свобода суждений, широкие перспективы. Упорство, концентрация на проблеме. Креативные индивиды и проекты обеспечиваются ресурсами Поощрение инноваций Освобождение от формальных обязанностей |