Р.Дафт Менеджмент. T h o m s o n
 Скачать 21.38 Mb.
|
|
Cisco Systems, Yahoo!, America и Кроме того, обеспечивает доступ в корпоративную информационную сеть наиболее крупным покупателям, которые таким образом помогают в формировании стратегии компании. Выбор более гибкой, горизонтальной структуры отражает три фактора стратегию дифференцирование за счет инновационных, обеспечивающих беспроводной доступ в Интернет товаров, потребность в оперативном отклике на происходящие во внешней среде перемены, сложность и изменчивость цифровых технологий. Результаты этого выбора говорят сами за себя. опередила конкурентов в выпуске телефонов с web-браузерами, а качество и технологическая «продвинутость» ее изделий производят сильное впечатление на покупателей. Акцент на горизонтальных коммуникациях и сотрудничестве как внутри компании, таки за ее пределами вернули былые могущество и славу. Вопросы 1. Туристическая компания Carnival Cruise организует морские круизы для клиентов со средним достатком. Фирма, владеющая несколькими судами, не предлагает роскошных круизов, а работает по принципу много тури стов/низкая цена. Какую организационную структуру вы рекомендовали бы создать на кораблях компании. Зависит ли структура организации от ее стратегии (дифференцирование или лидерство по издержкам. В данной главе утверждается, что структура организации должна соответствовать стратегии. Некоторые ученые оспаривают этот тезис. Разделяете ли вы наше убеждение. Дайте определения и приведите примеры трех уровней взаимозависимости отделов. Некоторые исследователи несогласны с утверждением о том, что сегодня, вследствие стремительных изменений, взаимозависимость внутри организации сильнее, чем 15 лет назад. В таком случае, что можно сказать о современных структурах организаций в сравнении со структурами летней давности. Какими навыками должен обладать хороший менеджер проектов Как выдумаете, почему так много современных компаний организуют свою деятельность именно вокруг проектов Глава 11. Структура организации и достижение стратегических целей. Подумайте, почему оперирующим в неопределенной внешней среде организациям требуется больше горизонтальных взаимоотношений, чем в стабильной среде. Почему в современных обучающихся организациях, в отличие от традиционных вертикальных структур, во главу угла ставятся наделение работников полномочиями, открытость информации и такие культурные ценности, как минимум границ и равенство. В чем состоят различия между технологиями производства и сервиса Какие из них используют университет, магазин низких цени детский сад Как выдумаете, чем отличается структура сервисной организации от структуры производственной компании. Цифровые технологии занимают все более важное место в бизнесе. Как это влияет на организационную структуру Можно ли утверждать, что организационная структура интернет-компании наподобие eBay, которая всю свою деятельность осуществляет в Сети, должна отличаться от структуры обычной компании, например General Electric? Почему? Практика менеджмента проверьте на собственном опыте Гибкость или жесткость? Возьмите интервью у работников вашего университета (декана или секретаря). Попросите их ответить на приведенные ниже тринадцать вопросов о его/ее работе и организационных условиях. Полностью согласен Совершенно несогласен. Вашу работу можно рассматривать как однообразную 4 3 2 1 2. Выполнение большинства ваших рабочих задач предполагает соблюдение установленных правил 4 3 2 1 3. Ваша работа отличается разнообразием и частыми исключениями из правил 2 3 4 5 4. Связь с руководством осуществляется не через инструкции и указания, а в виде совета или передачи информации 2 3 4 5 5. Вам помогают в работе коллегии начальство 2 3 4 5 6 . Вы очень редко обмениваетесь идеями или информацией с людьми, которые выполняют несвязанные с вашими рабочими заданиями обязанности 4 3 2 1 7. Решения, связанные с вашей работой, принимает руководство 4 3 2 1 8 . Сотрудники вашего уровня, как правило, самостоятельно формулируют свое рабочее задание надень. Линии полномочий точно и четко определены 4 3 2 1 Часть IV. Организация Полностью согласен Совершенно несогласен. Стиль руководства носит скорее демократический, нежели автократический характер 2 3 4 5 11. Каждый сотрудник руководствуется должностными инструкциями 4 3 2 1 12. Сотрудники понимают работу друг друга и часто выполняют разные задачи 2 3 4 5 13. Сборники должностных инструкций доступны в любой момент 4 3 Общая сумма баллов и более баллов человек работает в организации с органической структурой, которая часто ассоциируется с неустойчивым окружением, организационной гибкостью и технологией мелкосерийного производства. Люди, работающие в этой структуре, наделены относительно широкими правами. В этом направлении развиваются многие современные организации и менее баллов механистическая или жесткая структура, использующая традиционное управление и функциональную специализацию, характерные для стабильного окружения и технологии однообразного или массового производства. Сотрудники, работающие в этой структуре, ощущают ограниченность своих прав. Обсудите все за и против гибкой и жесткой структур. Соответствует ли структура организации, в которой работает ваш собеседник, природе ее внешней среды, ее размерам, стратегическим целями технологии Позволит ли изменение структуры добиться повышения эффективности ее деятельности? Практика менеджмента этическая дилемма «Добровольные» пожертвования Рени Вашингтон гордилась тем, что по окончании колледжа ее пригласили на работу в корпорацию БшпёоЬ Кроме безупречной репутации защитника окружающей среды компания славилась активным участием в различных гражданских и культурных общественных мероприятиях. Когда было объявлено о начале благотворительной кампании Рука помощи, мисс Р. Вашингтон записалась в волонтеры. Однако вскоре она пожалела о своем решении. Координатор волонтеров получил памятку, в которой говорилось, что от каждого сотрудника фирмы ожидается денежное пожертвование. Работа Рени как рази заключалась в сборе средств. В памятке указывалось, что координаторы должны собрать некую сумму, а если они не выполнят задание, им придется покрыть недостающую разницу из собственного кармана. От работников, которых она просила делать взносы, Р. Вашингтон выслушивала бесконечные истории о жизненных трудностях. Со своей стороны руководство рекомендовало ей давить на не желавших раскошеливаться коллег. Постепенно ее чувства гордости и восхищения проектом улетучивались. Рени задумалась, а стоит ли безупречная репутация активного благотворителя того раздражения и возмущения, которое это добросердечие вызывало в работниках Лаиг/о/. Возможно, в отсутствие давления со стороны менеджмента они жертво Глава 11. Структура организации и достижение стратегических целей 427 вали бы большие деньги У Рени возникли предложения по изменению системы, но, опасаясь за свою карьеру вона предпочла не проявлять инициативу. Чтобы сделали вы. Согласились с традиционным способом сбора средств, кляня компанию зато, что она ставит сотрудника в положение плохого человека. Решили бы собирать исключительно добровольные взносы, отказываясь возмещать разницу между планом и фактом из собственного кармана. Если руководство будет недовольно, поделились бы опытом принудительной благотворительности с прессой. Предложили бы изменить систему сбора средств пожертвования должны быть добровольными, а не навязанными сверху. Сетевой серфинг. Программное обеспечение управления проектами. Воспользуйтесь ссылкой http-.// изучите размещенную на сайте информацию о различных программах управления проектами и ответьте наследующие вопросы, (а) Как классифицируются многочисленные программы управления проектами (Ь) Для управления какими тремя типами проектов применяются данные программы Далее зайдите на http://www.microsoft.com/ off и воспользуйтесь экскурсией по программе «Microsoft Project 2000» и ее возможностям. (Если указанная ссылка недоступна, проведите поиск на сайте по ключевым словам «Microsoft Project tour».) 2. Реинжиниринг. W сайт рекомендуют такие издания, как «The Wall Street Journal», «Harvard Business Publishing», «Fortune», «Fast Company», «Forbes», «CIO», «Computerworld», Посетите сайт по адресу изучите информацию о реинжиниринге и подготовьте доклад на 1-2 страницы с примерами организаций, прошедших этот процесс. Технологии производства. На перечисленных ниже W сайтах предлагаются виртуальные экскурсии по производственным отделам предприятий. В некоторых случаях для панорамного обзора потребуется специальная про- грамма-плагин, которую вам будет предложено загрузить на свой компьютер. Посетите все четыре сайта и будьте готовы обсудить с (другими) студентами то, что вы узнали о производственных технологиях за время экскурсий _Jiles/vtour_balcony.htm http://breesepublishing.paradocs.com/breesepub _Jiles/tour.htm http://www.jliebfoods.com/plant.htm http://virtualtours.bp.com/floridariver/default.htm Критический анализ Производственная компания Компания Malard выпускает регулирующие клапаны для газовых трубопроводов. Почти 1400 работников компании производят стандартные регулирующие клапаны, успешно выдерживающие ценовую конкуренцию. Однако Часть IV. Организация как только встает вопрос о производстве нового клапана, возникают проблемы Инновации в электронике, металлургии и теории управления рабочими потоками требуют внедрения новых продуктов каждые год-два. А новинки вызывают конфликты и разногласия между отделами компании. Рассмотрим процесс внедрения модели клапана «C V 305». Как обычно, исследовательская группа разработала базовую конструкцию, на основе которой инженерный отдел изготовил образец контрольного клапана. Отдел закупок должен составить план приобретения комплектующих для начала производственного процесса. Производственный отдел отвечает за изготовление деталей и сборку клапанов, а отдел маркетинга — за реализацию продукции. По мнению руководителей отделов, работу над «C V 305» следует вести параллельно, а непоследовательно. Специалисты по маркетингу хотели бы заранее получить опытные образцы, чтобы входе исследований узнать мнение заказчиков о новой конструкции. Производственники настаивают на том, чтобы новый клапан соответствовал имеющемуся оборудованию и был эффективен сточки зрения производственных расходов они хотят ускорить разработку окончательных планов, чтобы успеть осуществить наладку оборудования. Конструкторам, с другой стороны, требуется достаточно времени на всестороннюю спецификацию Нов реальной действительности исследовательский и конструкторский отделы держат свои планы разработки в секрете, срывая графики работы коллег. Ряд руководителей отделов возглавили их совсем недавно и не имеют опыта внедрения новых товаров. М. Крандел, исполнительный вице-президент компании, придерживается жесткого стиля управления. Руководители отделов обязаны согласовывать с ней все важные решения, однако в случае сей не удается удержать ситуацию под контролем. Круг ее полномочий настолько велик, что М. Крандел просто не имеет возможности контролировать все этапы разработки «CV 305». 1 ноября М. Крандел получила служебную записку от начальника отдела маркетинга. В ней, в частности, говорилось должен появиться на рынке немедленно. Дело не терпит отлагательства Новый клапан нужен на рынке сейчас, поскольку торговые агенты докладывают что наши постоянные клиенты созрели для обращения к конкурентам. «CV 305» необходимо запустить в производство не более чем через 30 дней. Вопросы 1. Как вы оцениваете соотношением еж ду горизонтальной и вертикальной структурами в компании Malard ? Насколько целесообразна система, когда руководители отделов полю бому вопросу обращаются за помощью к исполнительному вице-президенту, а недруг к другу. Будь вы на месте вице-президента Malard , как бы вы разрешили эту проблему Что следует предпринять для того, чтобы начать производство «C V 305» в течение 30 дней. Какие структурные изменения позволят снять проблемы, связанные сбуду щими разработками новых товаров? Примечания 1 Roger О. Crockett , А N ew Company Called M otorola», BusinessWeek (April 17, 2000), 86. Глава 11. Структура организации и достижение стратегических целей 2 Richard L. Daft, Organization Theory and Design, 5th ed., St. Paul, Minn.: W est, 1995. 3 Lee Iacocca, William Novak, Iaccoca: An Autobiography, N ew York: Phantom Books, 1984, 1 5 2 -1 5 3 . 4 William J. Altier, «Task Forces: An Effective M anagement Tool», M anagem ent R eview, February 1987, 5 2 -5 7 . 5 Henry Mintzberg, The Structure of Organizations, Englewood Cliffs, N.J.: Prentice- Hall, 1979. 0 J ef f reV A- Tannenbaum, «W hy Are Companies Paying Close A ttention to This T oilet Maker?» (T h e Front Lines column), The Wall Street Journal (A ugust 20, 1999), B l. 7 Richard Koonce, «Reengineering the Travel Game», Government Executive (M ay 1995), 2 8 - 3 4 ,6 9 - 7 0 . 8 Erik Brynjolfsson, Amy Austin Renshaw, and Marshall Van Alstyne, «The M atrix of Change», Sloan Management Review (W in ter 1997), 3 7 -5 4 . 9 Julie Carrick Dalton, «B etw een the Lines: The Hard Truth about O pen Book M anagement», CFO (M arch 1999), 5 8 -6 4 ; Alex Markels, «The W isdom o f Chair man Ко Real-Tim e Econom y», Fortune (M ay 1, 20 0 0 ), 3 3 3 -3 3 4 . 11 Scott Kirsner, «Every Day, It's a New Place», Fast Company (A p ril-M a y 1998), 1 3 0 -1 3 4 . 12 Dorothy Leonard-Barton, «The Factory as a Learning Laboratory», Sloan Manage ment Review (Fall 1992), 2 3 -3 8 . 13 Michael E. Porter, C om petitive Strategy, N ew York: Free Press, 1980, 3 6 - 4 6 . 14 Keith Bradsher, «The Reality Behind the Slogan: Saturn Unit, Once a M averick, Is Looking a Lot M ore Like GM », The New York Times (A ugust 23, 2001), C l, CIO. 15 Paul R. Lawrence, Jay W. Lorsch, Organization and Environment, H om ew ood, 111.: Irwin, 1969. lfi Robert Pool, «In the Zero Luck Zone», Forbes ASAP (Novem ber 27, 2 0 00), 85+. 17 Там же Denise M. Rousseau, Robert A. Cooke, «Technology and Structure: T he Concrete, Abstract, and A ctiv ity System s of O rganizations», Journal of Management, 10 (1 9 8 4 ), 3 4 5 -3 6 1 ; Charles Peirow, А Framework for the Comparative A nalysis of Organizations», American Sociological Review 32, 1967, 1 9 4 -2 0 8 . 19 Joan Woodward, Industrial Organizations: Theory and Practice, London: Oxford U niversity Press, 1965 \Joan Woodward, Management and Technology, London: Her M ajesty’s Stationery Office, 1958. 20 Woodward, Industrial Organizations, VI. 21 James Thompson, Organizations in Action, N ew York: M cGraw-Hill, 1967. Глава 12 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ И РАЗВИТИЕ К р а тко е содержание главы Изменения и современные условия бизнеса Модель плановых организационных изменений Движущие силы изменений Необходимость изменений Инициирование изменений Поиск iiКреативностьiiЗащ ит ники идей иве н чур н ы е команды Осуществление изменений Сопротивление переменам Анализ силового поля Тактика осуществления изменений Типология плановых изменений Технологические изменения Изменения в товарах Структурные изменения Изменения в культуре/людях Обучение и развитие Организацией ос развитие Учебные цели Изучив эту главу, вы получите представление о. Природе организационных изменений и силах, под влиянием которых они происходят. Последовательности действий, определяющих успех перемен. Методах осуществления организационных изменений. Источниках сопротивления переменам. Анализе силового поля и применении других, направленных на преодоление сопротивления изменениям тактических приемах. Специфике изменений в технологии, товаре, структуре и культуре/людях. 7. Типологии и направлениях изменений. Организационном развитии и большой интервенции. Методе вовлечения больших групп Глава 12. Организационные изменения и развитие 431 Управленческая проблема Компания Coming Inc. была создана почти 150 лет тому назад и долгое время находилась на гребне технологического прогресса. Например, именно в Coming была изобретена стеклянная оболочка для лампочки Томаса Эдисона, усовершенствованы процессы массового производства телевизионных кинескопов, созданы первые волоконно-оптические кабели. Однако в середине х гг. трудно было сказать, встретит ли Coming новый век. Компании принадлежало 50% акций совместного предприятия Dow Coming , обанкротившегося в результате процесса по делу о женских силиконовых имплантантах. Буквально за одну ночь Coming лишилась своей прибыли. Доходы подразделения по выпуску кухонных принадлежностей сокращались из-за неблагоприятной политики розничных гигантов |