Р.Дафт Менеджмент. T h o m s o n
 Скачать 21.38 Mb.
|
|
Блэк из Best Western International боролась за идею объединения в единый пакет почтовых отправлений 2800 управляющим отелями компании. Некоторые ежедневно получали потри специальных почтовых отправления из различных подразделений. Реализация ее предложения позволила сэкономить $ 6 0 0 тыс. в год только на почтовых расходах. Помните: изменения не происходят сами по себе. Для успешного внедрения новой идеи требуется приложить личную энергию и усилия. Слишком часто новые идеи отвергаются руководством с порога. Задача защитника нового товара или идеи в томи состоит, чтобы осуществлять задуманное, невзирая на скептицизм окружающих. Отстаивание идеи предполагает наличие в организации исполнителей специфических ролевых функций (рис. 12.2). Нередко один из сотрудников выступает в двух и более амплуа, но, как правило, внедрение инноваций требует совместных усилий разных людей, каждый из которых выполняет одну из функций. Изобретатель выдвигает новую идею и дает ее техническое обоснование, но чаще всего у него нет ни возможности, ни интереса заниматься ее дальнейшей судьбой. Защитник верит в идею, сталкивается со всеми реальными за и против, находит политическую и финансовую поддержку, необходимую для претворения идеи в жизнь. Организатор — это руководитель высокого уровня, который принимает Часть IV. Организация решение о реализации предложения и устраняет большинство встречающихся на этом пути барьеров. Критик уравновешивает рвение защитника, оспаривая новую концепцию и осуществляя реальную проверку эффективности предложения в соответствии с самыми строгими критериями.4 Успех усилий защитников во многом зависит от позиции менеджмента организации. Так, в компании Texas Instruments входе анализа 50 инновационных предложений обнаружился удивительный факт все без исключения «проваль- новинок горячо поддерживались управленческой общественностью. Руководство компании немедленно приняло решение о том, что ни один из новых продуктов не будет принят к производству в отсутствие «адвоката». Другая форма содействия инновациям — венчурные команды отдельные структурные единицы организации, ответственные за развитие важнейших инновационных проектов Члены таких команд наделяются свободой творчества ив соответствии со своим статусом освобождаются от необходимости соблюдать принятые в других частях организации правила и процедуры. Венчурные команды, как правило, малочисленны, органичны, обладают характеристиками креа тивных организаций (рис. 12.2). Предложение о создании особых инновационных команд или отделов поддерживает и Питер Друкер: «Для того чтобы активизировать инновационную деятельность необходимо развивать стимулирующие предприимчивость структуры ... Предпринимательские инновационные структуры должны быть отделены от устоявшихся. Пытаясь взрастить новый проект на истощенной почве, мы не добьемся успеха».6 Разновидность венчурных команд — венчурный фонд, призван обеспечить разработку новых идей, продуктов или направлений деятельности необходимыми денежными средствами. И зобретатель ♦ Развивает идею и технически ее обосновывает ♦ Не знает, как обеспечить ей поддержку или как применить ее на практике Защ итник ♦ Верит в идею ♦ Няглялнп демонстрирует ее выгоды ♦ Оценивает затраты и потенциальную прибыль ♦ Находит финансовую и политическую поддержку ♦ Преодолевает препятствия О рганизатор ♦ Руководитель высокого уппння. устраняющий все организационные барьеры ♦ Утверждает идею и защищает ее внутри организации Критик ♦ Проводит реальную проверку идеи ♦ Ищет недостатки ♦ Устанавливает реалистичные критерии которым должна удовлетворять инновация Рис. 12.2. Роли, исполняемые сотрудниками организации в процессе организационных изменений Глава 12. Организационные изменения и развитие 439 Осуществление изменений Поощрение креативности, защита новых идей и венчурные команды благоприятствуют рождению новых проектов. Следующий шаг — осуществление изменения. Организация реализует выгоды новой креативной идеи только в процессе ее реализации (до этого момента ее продвижение связано исключительно с затратами. Но нередко работники без видимых причин сопротивляются переменам. Эффективное управление изменениями требует от менеджмента идентификации факторов противодействия и умения применять методы вовлечения работников в процесс перемен. Крупные изменения, касающиеся всей корпорации в целом, как правило, встречают наибольшее сопротивление (см. Из первых уст»). ИЗ ПЕРВЫХ УСТ С отрудники организации далеко не всегда восприимчивы к изменениям. Определенное сочетание факторов может привести к отрицанию перемен вплоть до открытого выступления против новых идей мене д ж м ен та. «С емечком», из которого выросло дерево корпорации Land’s End, штат Висконсин, была небольшая фирма, специализировавшаяся на торговле парусным снаряжением по почте. Ее служащим нравилась семейная атмосфера и простая рабочая обстановка. Но оборот вырос дом лрд, у нее появилось несколько зарубежных филиалов иона обошла гигантскую L. L Bean (когда -тоном ер 1» среди американских продавцов покатал огам Достигнутый успех подвиг основателя и главу Land's End Дж ерри Ком ера нас ер ь е з ный управленческий эксперимент организацию команд, экспертные оценки отмену фиксирования времени прихода и ухода со службы. Для осуществления задуманного нар або ту в компанию были приглашены талантливые менеджеры в том числе бывший руководитель L L. Bean Уильям Т. Э нд). Но сотрудники Lan d’s End восприняли грядущие перемены без энтузиазма. Им надоели еженедельные производственные заседания, и з-з а которых не остается времени на работу, а рекламная шумиха вокруг предстоящей реорганизации носила весьма назойливый характер , или как высказался один из ветеранов фирмы Нет надобности, чтобы о ткуд а-то сверху нам приказывали делать то, что мы уже итак делаем. В компании воцарились раздражение и неразбериха, доходы сократились на 17% . В конце концов У. Энд был смещен, и новый президент настоял на возвращении к традиционному для Land’s End стилю работы. Команды были распущены, перспективные инициативы отложены до лучших времена сотрудники вновь приступили к выполнению своих несложных обязан нос тей. Д авно известно, что далеко не все организации способны адаптироваться к изменениям. Известно и то, что зачастую руководители неумело (если вообще снисходят до этого) готовят почву для будущих перемен. В стремлении облегчить болезненный процесс перестройки Джон Коттер (Гарвардский университет) указывает что процесс осуществления изменений включает следующие этапы. Направленное на выявление новых возможностей и потенциальных кризисных ситуаций тщательное изучение рынка позволяет создать ощущение безотлагательности изменений. Для руководства процессом изменений формируется мощная управленческая коалиция. Разрабатываются план осуществления изменения и стратегия его реализации. План доводится до сведения всех членов организации. Сотрудники наделяются полномочиями пор еал и зац и и плана Часть IV. Организация. Планирование и достижение видимых, краткосрочных целей по усовершенствованию процесса труда. Периодический анализ действий, переоценка планируемых изменений ив несение необходимых коррективов в новые программы . 8. Фиксация взаимосвязи между новым стилем поведения и успехом органи зац и и. Крупные изменения, как правило, сопровождаются неразберихой, менеджмент постоянно сталкивается с непредвиденными обстоятельствами, но, следуя перечисленным вышеуказан и ям, организация получает возможность преодолеть сопротивление и'добиться успеха. Источники: Gregory Patterson, «Land’s End Kicks Out Modern New Managers, Rejecting a Make over». The Wall Street Journal, April 3, 1995. A1, A6; John P. Kotter, «Leading Changes: Why Transformation Effects Fail», Harvard Business Review, March-April 1995, Сопротивление изменениям Защитники идей часто сталкиваются с прохладным отношением к своим подзащитным со стороны других сотрудников. Руководство организации нередко скептически воспринимает предлагаемые венчурной группой инновации, отказывается утвердить их. Возможно, менеджеров и рядовых работников, не вовлеченных в инновационный процесс, утраивает существующий порядок вещей. Если сотрудники имеют основания противиться переменам, менеджменту следует попытаться понять их, что существенно облегчит процесс реализации нововве дений. Собственная выгода. Сопротивление переменам нередко вызывается уверенностью сотрудников в том, что предлагаемые изменения в технологии или структуре негативно отразятся на их положении (утрата властных полномочий, падение престижа, уменьшение зарплаты или доходов компании. Страх личных утрат — возможно, самое серьезное препятствие на пути организационных изменений. Недостаток понимания и доверия. Работники вряд ли поверят в чистоту помыслов приверженцев изменений, если им неизвестны или непонятны цели перестройки или реформ. Противодействие возникает ив том случае, если сотрудники имеют отрицательный опыт взаимодействий с защитником инноваций. Исполнительный директор одной из американских компаний имел дурную привычку ежегодно радикально менять систему финансовой отчетности, быстро охладевая к своим начинаниям. В очередной (третий) раз работники отказались исполнять его распоряжение, поскольку не доверяли руководителю и его намерениям, не без оснований полагая, что подобные перемены идут во вред делу. Неопределенность. Неопределенность — это нехватка информации о будущих событиях, страх перед неизвестным. Особенно негативно воспринимают неопределенность сотрудники, отличающиеся повышенной чувствительностью к переменам, страшащиеся всего нового и необычного. Они не уверены в положительном характере изменений, в том, смогут ли удовлетворить требованиям новой процедуры или технологии. Различные оценки и цели. Противодействие изменениям может быть связано стем, что работники организации оценивают текущую ситуацию иначе, чем защитник идеи или члены венчурной команды, выдвигают веские аргументы против предлагаемых перемен. Менеджеры различных отделов стремятся к разным целям, а внедрение инновации зачастую преуменьшает значение достижений не Глава 12. Организационные изменения и развитие 441 которых из них. Например, решение о начале производства нового, необходимого потребителям продукта («лоббируемое» отделом маркетинга) неизбежно приведет к дополнительным расходам, против чего резко выступает начальник производственного отдела. С другой стороны, противодействие, как правило, привлекает внимание к возникающим в связи с инновацией проблемам. С точки зрения работников, рассмотренные нами причины неприятия перемен носят легитимный характер. В этой ситуации менеджменту следует не игнорировать сопротивление, а выяснить его причины и разработать стратегию для привлечения противников изменений на свою сторону. Направленные на преодоления сопротивления изменениям стратегии включают два основных подхода анализ силового поля и тактические приемы преодоления противодействия. Анализ силового поля Концепция анализа силового поля была предложена Куртом Левином, высказавшим предположение о том, что изменение есть результат борьбы между побуждающими и ограничивающими силами Внедрение изменения требует от менеджмента анализа. Избирательное устранение сдерживающих изменение сил одновременно укрепляет побуждающие его факторы (движение от ситуации А к ситуации Б на риса значит, изменяет в необходимую сторону и отношение к инновациям. Система управления запасами (JIT) призвана обеспечить поставки материалов в компанию именно в то время, когда они необходимы для осуществления процесса производства. Проведенный водной из промышленных компаний штата Огайо анализ показал, что движущими силами внедрения системы JIT выступали 1) связанное с уменьшением материально-технических запасов существенное сокращение затрат, 2) возможность уменьшения численности обслуживающих запасы сотрудников и 3) повышение скорости реакции на требования рынка. К ограничивающим возможности внедрения новой системы силам относились) система фрахта, неспособная обеспечить точную доставку грузов, 2) неприспособленные к новой системе мощности и оборудование, 3) несоответствующий предъявляемому системой JIT уровень квалификации рабочих, 4) противодействие сокращению рабочих мест профсоюза. В компании установился баланс побуждающих и ограничивающих инновации сил. Для того чтобы изменить соотношение сил в пользу новой системы управления запасами, были предприняты следующие действия. Анализ системы фрахта показал, что гибкость и быстроту доставки материалов, которые диктует ежедневный график поставок, позволит обеспечить использование большегрузных автомобилей. Проблема с мощностями и оборудованием была решена с помощью строительства четырех новых доков. Для повышения квалификации сотрудников организовали программу обучения новым методам работы, а профсоюз согласился на перевод высвободившихся работников на вакантные должности. Устранение ограничителей обеспечило переход компании на новую систему управления запасами. Тактика изменений Освоение менеджментом специальных тактических приемов преодоления сопротивления персонала изменениям позволяет облегчить осуществление преобразований. Например, противодействие может быть устранено с помощью программ Часть IV. Организация П обуж дающие сил ы Сокращение издержек управления материально- техническими Уменьшение численности сотрудников Конкурентный отклик на требования рынка О граничиваю щ ие си л ы Система фрахта Имеющиеся мощности Квалификация рабочих Противодействие сокращению рабочих мест со стороны профсоюза Побуж дающие силы требования рынка А. Традиционная система управления запасами Ж ела ем о е |— направление развития О слаб лени е ограничиваю щ их си л Использование большегрузных автомобилей Увеличение числа доков Обучающие программы Перераспреде ление рабочих мест Б . Система управления запасами точно вовремя« Р и с . 1 2 .3 . Использование анализа силового поля для перехода от традиционной системы управления запасами к системе JIT — точно вовремя» обучения сотрудников, привлечения их к участию в процессе внедрения изменений. Методам преодоления сопротивления изменениям посвящены многочисленные исследования, обобщение результатов которых позволяет выделить 5 наиболее эффективных тактических приемов (табл. Коммуникации и образование. В тех случаях, когда непосредственным участникам (пользователям) процесса изменения и другим силам сопротивления требуется большой объем информации о преобразованиях, менеджмент обращается к коммуникациями программам обучения. Последние имеют особое значение в тех случаях, когда внедрение изменения предполагает использование сотрудниками новых технических знаний или пользователи незнакомы с самой идеей преобразований. В рамках стратегии Качественный сервис (предусматривавшей модернизацию наземного оборудования, системы обработки грузов и финансовой системы) канадской авиакомпании Canadian Airlines на переподготовку и обучение персонала было отведено полтора года. Плавный переход на новые системы был обеспечен в результате интенсивного обучения и налаживания коммуникаций. Участие в программах приняли 12 тыс. человек. Участие. Участие предполагает привлечение к процессу осуществления изменений пользователей и потенциальных оппонентов. Реализация данного подхода требует относительно больших затрат времени, но результат стоит того, поскольку пользователи приходят к осознанию необходимости преобразований и, как правило, переходят на сторону реформаторов. Участие персонала в изменениях позволяет менеджменту оперативно идентифицировать возможные проблемы, осознать различия в восприятии перемен. Попытка менеджмента General Motors внедрить на одном из автозаводов новую систему оценки деятельности мастеров Глава 12. Организационные изменения и развитие 443 Таблица Тактические приемы преодоления сопротивления изменениям его применению ситуации Коммуникации, программы обучения Изменения носят технический характер Понимание характера изменений предполагает получение его пользователями точной информации и ее самостоятельный анализ Участие в изменениях Пользователи изменений стремятся к участию в процессе преобразований Разработка изменения требует дополнительной информации из других источников Пользователи обладают ресурсами для противодействия Переговоры Группа обладает возможностями сопротивления Изменения наносят ущерб интересам группы Принуждение В кризисной ситуации Инициаторы изменения располагают необходимыми властными полномочиями Все другие методы оказались неэффективными Поддержка высшего менеджмента Изменения затрагивают несколько отделов или предполагают перераспределение ресурсов Пользователи изменений не уверены в их легитимности Источник: J. Р. Kotter and L. A. Schlesinger, «Choosing Strategies For Change», Harvard Business Review 57 (March-April 1979), натолкнулась на противодействие пользователей. Встретив резкий отпор, компания отказалась от немедленного внедрения новой системы и привлекла к ее разработке самих мастеров. Участие в разработке системы позволило пользователям разобраться в ее достоинствах, истечением времени все возражения были сняты. |