Р.Дафт Менеджмент. T h o m s o n
 Скачать 21.38 Mb.
|
|
Alberto- уважает и ценит своих сотрудников и признает, что в жизни человека есть интересы помимо работы. И наконец, К. Берник должна была как-то зафиксировать преобразования (замораживание. При любой удобной возможности менеджеры компании подчеркивали главную культурную заповедь все дело в работниках успеха добиваются не компании, а люди. Регулярно оценивается индивидуальный и организационный прогресс в достижении культурных целей. Я убеждена изменить можно то, что можно измерить, — говорит К. Берник. — Разв год мы проводим всеобщее анкетирование, просим работников оценить прогресс в изменении культуры и дать свои комментарии. Кроме того, менеджеры отмечают успехи и вознаграждают тех, кто демонстрирует новые отношение и поведение. Таким сотрудникам предлагаются фондовые опционы, вручаются премии Строитель бизнеса и Выбор коллектива. Если хотите, чтобы что-нибудь выросло, — то ли в шутку, то ли всерьез говорит К. Берник, — поливайте свое растение шам панским». Источник: Carol Lavin Bernick, «When Your Culture needs a Makeover», Harvard Business Review (June 2001 ), На стадии размораживания необходимо довести до участников процесса информацию о проблеме и потребности в изменении. На этой стадии у людей Часть IV. Организация создается мотивация к изменению установок и поведения. Размораживание может начаться в момент, когда менеджеры объявляют о несоответствии между запланированными результатами и реальным положением дел. Кроме того, как уже отмечалось выше, менеджеры должны вызвать у работников ощущение безотлагательности изменений, тем самым повысив их открытость для перемени готовность к ним. Стадия размораживания предполагает предварительное диагностирование которое поручается приглашенному со стороны агенту перечни Агент пйррмгн — это специалист по^совершенствованию организационной структуры, в задачи которого входят идентификация причин проблем организации, сбор данных с использованием персональных интервью, опросов и наблюдений и их анализ. Оценка сложившегося положения помогает определить глубину организационных проблем и открыть глаза руководителям компании. Вторая стадия, движение, связана с апробацией новой линии поведения и освоением новых профессиональных навыков. Собственно изменение иногда называют интервенцией когда агент перемен приступает к реализации специального плана обучения руководителей и работников. Данная стадия может состоять из нескольких этапов. Вспомним 8 этапов осуществления перемен, о которых рассказывалось во вставке Из первых уст. Например, менеджеры формируют коалицию людей, готовых возглавить процесс изменения, разрабатывают и согласовывают план осуществления изменения, доводят этот план до сведения всех остальных сотрудников компании. Кроме того, для того чтобы изменение прошло успешно, необходимо наделить работников полномочиями, дабы они были в состоянии осуществить запланированные преобразования. Третья стадия, замораживание, преследует целью закрепление обретенных ценностей или отношений. На этом этапе работники получают вознаграждение за принятие изменения. Влияние новых образцов поведения оценивается и закрепляется, агент перемен предоставляет новые данные, свидетельствующие о положительных переменах в деятельности организации. Топ-менеджеры торжественно отмечают успехи и вознаграждают наиболее отличившихся сотрудников. На этой стадии новое состояние укореняется в организационной культуре, асами изменения начинают восприниматься как нормальная, неотъемлемая часть деятельности. Управленческое решение За свою летнюю историю корпорация Coming с успехом пережила немало трансформаций. Однако в последнее время поток инноваций иссяк, компания занималась лишь незначительным, инкрементным совершенствованием своей продукции. Возглавив компанию, Роджер Акерман решил первым делом интенсифицировать выработку радикально новых идей, с быстрым превращением концепций в готовые товары. Для этого в компании были осуществлены культурные и структурные изменения. Р. Акерман и его ближайшие подчиненные закрыли нерентабельные и неразвивающиеся подразделения, а высвободившиеся средства направили на финансирование других, более перспективных, например на быстроразвивающийся оптоволоконный бизнес. Кроме того, было сокращено несколько уровней бюрократической иерархии, инженеров и технологов отделили от лиц, принимающих решения о распределении ресурсов. Также в компании началось формирование культуры, стимулирующей креативность и широкий обмен Глава 12. Организационные изменения и развитие 457 информацией. Расходы на НИР были удвоены, а сотрудники с конкретными новыми идеями — выделены в отдельные кабинеты скунса, где их не отвлекали ни другие дела, ни бюрократические проволочки. Защитники идей наконец обрели поддержку компания начала предоставлять время и место для осуществления слегка сумасшедших идей. Например, появилось правило пятничных экспериментов. Теперь в последний день рабочей недели исследователи могут тратить 10% времени на свои собственные проекты, причем утверждать проекту начальства ненужно. Более того, проект можно доводить до ума даже в том случае, если босс по какой-то причине зарубил его К примеру, все генетическое направление деятельности Сот базируется на идее, которую начальник отдела исследований официально запретил, но которая все-таки была реализована на пятничных экспериментах. Такое внимание к сотрудничеству и инновациям дает результат в компании уже создано несколько революционных продуктов. 84% проданных в 2000 г. товаров были разработаны в течение последних лет. Вопросы 1. Террористические атаки 11 сентября 2001 г. заставили многих конкурентов забыть о рыночном соперничестве и сконцентрироваться на кооперации и деловом этикете. Как выдумаете, надолго ли это. Руководитель международной химической компании заявил, что очень немногие из новых продуктов фирмы оказались успешными. Какие организационные изменения способствовали бы повышению эффективности компании. Что такое внутренние и внешние движущие силы изменений Какова, по вашему мнению, основная причина организационных изменений в университете В фармацевтической компании. Предполагается, что хорошо спланированное изменение будет эффективным. Как выдумаете, может ли быть эффективным незапланированное изменение Почему. Каковы причины сопротивления организационным изменениям С помощью каких методов можно преодолеть противодействие. Объясните принципы анализа силового поля. Проанализируйте движущие и сдерживающие силы изменения, с которым вам приходилось сталкиваться. Какие действующие лица связаны с процессом защиты идеи Какова роль защитника идеи. В чем состоит взаимовлияние изменений в технологии и продукте Сравните процессы этих изменений. Структурные изменения часто инициируются сверху. Допустимо ли применять при их внедрении методы принуждения. Отличаются ли основные идеи процесса ОР от предпосылок других типов изменений. В чем разница между большой интервенцией и такими методами ОР, как командное строительство и обратная связь Часть IV. Организация Практика менеджмента проверьте на собственном опыте Насколько креативна ваша компания? Один из эффективных способов оценки творческого климата организации — тестирование. Ответив на приведенные ниже вопросы, вы получите возможность оценить уровень креативности организации, в которой выработали. Отвечайте на вопросы исходя из собственного опыта работы. Как выдумаете, возможно ли повышения уровня креативности организации при условии проведения изменений в рассматриваемых сферах? Оценивайте каждый ответ по балльной шкале обратите внимание, что оценка 4 отсутствует Омы никогда этого не делали 1 — делали это исключительно редко 2 — делали это иногда 3 — делали это часто 5 — мы всегда это делали. • В поиске новых идей нас поощряют пользоваться любой помощью внутри и за пределами организации. • Нам помогают развить новые идеи до уровня предложений для менеджмента. • Анализ нашей работы менеджерами стимулирует творчество, риск, рождение новых идей. • Нас поощряют к пополнению информационного багажа (посещение отраслевых конференций, специализированных выставок, общение с заказчиками и т. д.). • На собраниях работники высказывают свое мнение и выдвигают новые идеи. • Все работники предлагают свои идеи. • Собрания проходят неформально, с юмором. • Мы обсуждаем структуру компании, оцениваем влияние наших действий на показатели отдела. • Как правило, председатель собрания избирается из числа присутствующих в порядке очередности. • Каждый работник участвует в программах обучения творческим методами поддержанию креативной атмосферы. Чтобы подсчитать, насколько эффективно стимулирует творчество ваша компания, используйте следующую шкалу: • очень эффективно относительно эффективно довольно неэффективно неэффективно Источник адаптировано из Edward Glassman, Creativity Handbook: Idea Triggers and Sparks That Work, Chapel Hill., N.C.: LCS Press, Практика менеджмента этическая дилемма Исследование на продажу Люсинда Джексон медленно возвращалась в исследовательскую лабораторию № 4 компании Reed Pharmaceuticals. Она была подавлена. Высшее руководство планировало продать полученные ее командой результаты исследований фирме Trichem Industries. Сделка должна была обеспечить средства на покупку неболь- Глава 12. Организационные изменения и развитие 459 той фармацевтической фирмы — конкурента Reed. Двумя годами ранее, когда Л. Джексон поручили курировать проект по созданию препаратов для лечения рака, она была уверена, что он занимает приоритетное положение в планах Reed. Люсинда получила полномочия по набору в команду лучших специалистов, она готовила пресс-релизы по своей теме, выступала с докладами на собраниях акци онеров. Когда Л. Джексон впервые беседовала с химиком Леном Розеном, который должен был руководить научной стороной проекта, он настойчиво пытался узнать, будут ли эти исследования постоянными или Reed просто пытается попасть напер bbвые полосы газет. Заручившись поддержкой вице-президента по науке, Л. Джексон заверяла коллег, что проект получит всемерную поддержку на все время исследований. И вот по прошествии двух лет она узнает, что Reed не только отказывается от проекта, но и продает все имеющиеся разработки другой фирме, а работа членам ее команды гарантируется только в том случае, если они перейдут в Л. Джексон чувствовала себя так, словно ее предали, но она понимала, что это ничто по сравнению стем, что должны ощущать остальные члены команды Л. Розен проработал в Reed десять лет, был ветераном компании, а его семья пустила корни в городе. Переезд будет для них тяжелым ударом. УЛ. Джексон были друзья среди высшего руководства Reed, но она не знала, встанет ли кто нибудь из них на защиту проекта. Что бы сделали вы. В качестве альтернативы предложили бы руководству продать проектно направить команду в Trichem для обучения ее сотрудников, после чего специалисты вернутся в Reed и перейдут в другие команды. В конце концов руководители обещали всячески поддерживать этот проект. Дождались бы решения о продаже проекта, а затем бы добились максимальной поддержки отъезжающих специалистов (компенсации расходов на переезд, работа для супругов и т. п. Объединив усилия с такими сотрудниками, как Л. Розен, пригрозили бы руководству заявлением об увольнении в случае продажи проекта. Попытались бы не допустить совершения сделки, возможно, обратились бык прессе. Источник, адаптировано из Doug Wallace, «Promises Made, Promises Broken», What Would You Do? Business Ethics 1, March-April 1990, Сетевой серфинг. Технологические изменения. Посетите три известных сайта о новинках в области технологии. Какой из них наиболее полезен для человека, желающего быть в курсе технологического прогресса Выберите наиболее понравившийся вам сайт и объясните, почему вы предпочли именно его / /techupdate.zdnet.com http: / / www.techreview.com http://www.cnet.com 2. Креативность. Пользуясь информацией из перечисленных ниже или других сайтов о креативности, подготовьте устную презентацию на 3-5 минут об интересующем вас (и интересном для других студентов) аспекте творчества. По Часть IV. Организация мните, успех этого задания зависит оттого, насколько творчески вы подойдете к подготовке своего выступления / www.jvdcreatwity.com/info.htm http://members.ozemail.com.au/-caveman/Creative/Admin/crbigpic.htm http://www.creativityatwork.com/ 3. Переговоры. В поисковой системе найдите документы с информацией о технике ведения переговоров. Выберите, распечатайте и внимательно изучите один из документов. Будьте готовы поделиться своими мыслями о технике пррр- говоров вовремя дискуссии в классе. Критический анализ Южный дискомфорт Джим Малешковски хорошо запомнил тот телефонный звонок двухнедельной давности. Я изучил ваши аналитические материалы и хочу, чтобы вы вылетели в Мексику немедленно, — выпалил тогда его босс, исполнительный директор Джек Рипон. — Вызнаете, содержать завод в Окономо мы больше не можем, слишком уж велики издержки. Так что отправляйтесь туда и изучите наши затраты в случае ликвидации производства. Результаты доложите через неделю». В этот момент Джиму стало дурно. Он, президент подразделения специализированных медицинских изделий компании Lamprey, Inc., как никто другой знал все сложности управления рабочими на зарубежном американском заводе. Рабочими в третьем поколении, состоящими в профсоюзе И хотя он сам подготовил этот вызвавший у босса коленный рефлекс анализ, такой реакции он не ожидал. На заводе Lamprey в Окономо работают 520 человек, для них этот завод — единственный источник средств к существованию. Если он будет закрыт, немногие из них смогут найти другую работу городское население составляет всего-то 9 тыс. человек. Средняя почасовая ставка мексиканских рабочих, проживающих в Окономо — городе без канализации, но зато с невероятно высоким уровнем токсичного промышленного загрязнения, — составляла $ 1,60, а на заводе Lamprey платили враз больше. На этой разнице компания могла бы сэкономить порядка $15 млн в год Частично эти деньги пошли бы на обучение, транспорт и пр. В течение двух дней Джим вел переговоры с мексиканскими властями и менеджерами других компаний из Окономо. У него накопилось достаточно информации, чтобы сопоставить затраты на производственные и транспортные издержки По дороге назад он начал составлять план отчета, прекрасно понимая, что, если не произойдет какое-нибудь чудо, все мексиканские рабочие неминуемо получат уведомления об увольнении. Завод в Окономо работал с 1921 г. Здесь изготавливались специальные бандажи для людей с различными травмами и заболеваниями. Джим лично разговаривал с рабочими и неоднократно слышал истории об отцах и дедах, работавших здесь жена последнюю из первого поколения производственных компаний в городе. Но дружба дружбой, а конкуренты наступают Lamprey на пятки. Цены у них такие же, а качество вот-вот станет лучше. Джим и директор завода пытались договориться с руководителями профсоюза о снижении заработной платы, ноте Глава 12. Организационные изменения и развитие 461 стояли на своем. Впрочем, это и неудивительно. Однажды Джим и директор завода предлагали профсоюзу внедрить систему производственных ячеек, так что рабочие обучились бы еще двум смежным специальностям, так лидеры профсоюза даже разозлились. Правда, за их сердитыми масками читался страх. Джим чувствовал уязвимость профсоюзного начальства, по сломить их реакционное сопротивление не мог. Неделя прошла, и Джим представил боссу отчет. Напрямую в нем этого не указывалось, но итак было понятно, что компании выгоднее положить деньги в банк чем продолжать выпуск продукции в Окономо. Завтра ему предстоит обсудить результаты командировки с исполнительным директором. Джим не хочет нести ответственность за ликвидацию завода. Он считает, что пока не исчерпаны все средства снижения заработной платы, делать этого нельзя. Но ведь Рипон прав, — говорит он сам себе. — Издержки слишком велики, а профсоюз отказывается идти навстречу. К тому же компания заработает больше денег, если ликвидирует производство. Логически все правильно, но этически... Что мне делать?» Вопросы 1. Предположим, вы возглавите процесс изменения, направленного на спасение завода в Окономо. Опишите порядок своих действий. Руководствуйтесь рассмотренными в этой главе четырьмя стадиями процесса изменения (внешние и внутренние силы, необходимость, инициирование, осуществление. Изменение какого типа предстоит Lamprey, в технологии, товаре, структуре или людях/культуре? В какой степени данный тип изменения повлияет на остальные преобразования на заводе в Окономо? 3. Какими подходами вы бы воспользовались для преодоления сопротивления со стороны профсоюза? Источник. D oug Wallace, « W h a t W o u ld You D o?» Business Ethics (M a rc h - A p ril 1996), Примечания RichardL. Daft, «Bureaucratic vs. Nonbureaucratic Structure in the Process of Innovation and Change» в Perspectives in Organizational Sociology. Theory and Research, ed. Samuel B. Bacharach, Greenwich, Conn.: JAI Press, 1982, 129-166. 2 Высказывание приписывается Грегори Бэйтсону, см. |