Р.Дафт Менеджмент. T h o m s o n
 Скачать 21.38 Mb.
|
|
Переговоры. Переговоры — более формальный путь к сотрудничеству. Входе переговоров заключается сделка и стороны договариваются о принятии и утверждении желаемого изменения. Например, если отдел маркетинга опасается, что внедрение новой структуры управления негативно отразится на его влиянии, высшее руководство компании может учесть некоторые условия его менеджеров. Принуждение. Под принуждением понимается направленное на принятие персоналом изменений применение менеджментом формальной власти, когда противников перемен ставят перед выбором между преобразованиями и лишением части вознаграждения или работы. Поддержка высшего руководства. Поддержка изменений высшим руководством говорит о том, что преобразования имеют для организации большое значение. Такая поддержка особенно необходима в тех случаях, когда изменения затрагивают несколько подразделений или когда их внедрение предполагает перераспределение ресурсных потоков. Без поддержки высшего руководства планы преобразований будут до бесконечности обсуждаться менеджерами отделов. Более того, отсутствие открытой поддержки, как правило, означает нечаянное замедление преобразований в силу противоречивости исходящих от руководства сигналов Часть IV. Организация Рассмотрим случай разумного осуществления изменений в General Stair КОРПОРАЦИЯ GENERAL STAIR HTTP: / /GENERALSTAIR. В середине -х гг. в корпорации General Stair, выпускающей лестницы и перила сложилась самая что ни наесть безнадежная ситуация. Конкуренция усиливалась а прибыль идол я рынка компании сокращались давно уже пребывала в состоянии ценовой войны. Чтобы хоть ка кто выделить фирму на фоне конкурентов, основатель General Stair С эби Беар решил предложить гарантию возврата платы за товар в случае задержки доставки. Он знал, что покупатели строительные фирмы , некоторые из которых обслуживают и более объектов одновременно) это оценят. Однако менеджеры и другие работники воспротивились его предложению. Рабочие небыли уверены , смогут ли они выполнить условия такой гарантии, и опасались сверхурочной работы. Менеджеры в качестве аргумента приводили затраты нам одерни за ц и ю системы коммуникации, ведь торговые представители компании должны будут всегда быть на связи со штаб квартирой а также со строителями и подрядчикам и. И зм е не ни е осуществлялось в несколько этапов. Чтобы ослабить сопротивление со стороны менеджеров, С. Беар провел несколько совещаний, на которых объяснял причины ввода новой гарантии и отвечал на вопросы менеджеров. Этим он добился хотя бы того, что в компании пошли разговоры об условиях гарантии и их осуществимости. Далее уже самим енедж еры обсуждали с трудовым коллективом предлагаемое изменение и пути его внедрения. Необходимость совершенствования системы связи была известна заранее, однако входе дискуссий выяснилось, что и другие системы, например д и стр и бью ци и и оплаты труда, тоже потребуют модернизации. Наконец, решено было предлагать неполный возврат стоимости заказанных лестница выплачивать по $ 5 0 неустойки за каждый день просрочки. General Stair итак славилась своевременными поставками, и тем нем ен ее работников дополнительно обучили новым процедурам, чтобы еще больше обезопасить бюджет фирмы от возможных выплат. Поскольку рабочие с самого начала участвовали в процессе, изменение удалось осуществить без особых проблем. Затраты на оплату труда снизились на 3 0 % , и это притом, что при новой, сдельной системе заработная плата повысилась в некоторых случаях на 6 0 % ). Производительность труда выросла на 3 0 0 % . При этом в течение первого года компании пришлось оплатить всего несколько дней когда лестницы доставлялись позже обещанного срока. Доля рынка и прибыль General Stair увеличились до нормальных зн ачений. Типология плановых изменений Мы обсудили инициирование и осуществление изменений и переходим к рассмотрению различных типов организационных перемен. И прежде всего мы остановимся на двух вопросах какие части организации могут подвергнуться изменениями как менеджменту следует инициировать и осуществлять инновации разных типов. Организационные изменения могут затрагивать стратегии, технологии, товары, структуры и культуру/людей (рис. 12.4). В зависимости от движущихся изменений внутренних и внешних сил инновации могут осуществляться водной или более сферах. Так, производителю игрушек, оперирующему в изменчивой внешней среде, приходится постоянно выводить на рынок новые товары, а в зрелой, конкурентной отрасли ставка делается на обновление производственных Глава 12. Организационные изменения и развитие 445 технологий. Стрелки, соединяющие представленные па рис. 12.4 различные типы изменений, показывают, что преобразования водной из сфер могут привести к изменениям в других частях организации. Решение о производстве нового товара потребует технологических перемена новая технология — переквалификации персонала или реструктуризации. Технологические изменения Технологические изменения непосредственно связаны с процессом производства в организации — стем, насколько эффективно она выполняет свою работу. Цель изменений заключается в повышении эффективности производства товаров или услуг. Изменения технологии — это освоение сортировочных машин в Почтовой службе США, равно как и применение сканеров в системах оплаты покупок и контроля запасов в супермаркетах. Это примеры изменения технологий в организациях сферы обслуживания. Разумеется, происходят они ив производственных фирмах. Например, на заводе Da«« Corporation в г. Элизабеттауне, штат Кентукки, где выпускаются элементы автомобильных кузовов, была установлена новая система загрузки листовой стали в штамповочный пресс. Данное технологическое изменение позволило компании экономить $250 тыс. в год. Каким образом руководители организации могут способствовать изменению технологии Основное правило состоит в том, что технологические изменения осуществляются снизу вверх Подход снизу вверх означает, что технологические идеи, как правило, генерируются на низших уровнях организации и подаются на рассмотрение высшему руководству. В качестве защитников инновационных идей выступают технические эксперты на низших уровнях организации. Именно они лучше других сотрудников осознают возможные преимущества новой технологии и обладают опытом, необходимым для ее внедрения. Содействие менеджмента поступающим снизу предложениям может заключаться в создании креативных отделов. Свободные, гибкие, децентрализованные Р и с . 1 2 .4 . Типы организационных изменений И сточник : H a ro ld J. Leavitt, «Applied Organizational Change in Industry: Structural, Technical, and Human Approaches», in New Perspectives in Organizational Research, ed. W. W. C o o p e r, H. J. Leavitt, M . W. S helly II, New York: Wiley, 1964, 55-74. Часть IV. Организация структуры обеспечивают сотрудникам высокую степень свободы и возможность выдвижения инициатив. Жесткие, централизованные, стандартизированные структуры препятствует технологическим инновациям. Попытки внедрения технологических изменений сверху вниз приводят к фиаско. Высший менеджмент американских компаний относительно далек от производственных проблем и, как правило, не имеет опыта в разработке технологий Нетривиальные креативные идеи чаще всего исходят от сотрудников, ежедневно имеющих дело с технологиями. Изменения в продуктах Изменения в продуктах — это изменения в производимых организацией продуктах или услугах. Инновации, связанные с выходом на рынок новых товаров, отражаются на всей организации, поскольку очень часто они являются результатом претворения новой стратегии и могут привести к формированию нового рынка Кроме того, жизненные циклы многих товаров сокращаются, поэтому компаниям приходится постоянно изобретать что-то новое, удовлетворяющее новые потребности потребителей. Для большинства организаций выпуск новых товаров и услуг — основной способ адаптации крыночным, технологическими конкурентным изменениям. Примерами нового товара являются прохладительный напиток «Mountain Dew Code Red», автомобиль «Buick Rendezvous», бритвенные станки для женщин «Gillette Ввод нового товара сложен, и тем не менее на рынке ежедневно появляются сотни новых предложений. По некоторым данным, в США успешный выпуск нового товара обходится в $20-$50 млн. Но даже несмотря на столь внушительные затраты, в один из последних годов было выпущено 25 тыс. новых товаров, в том числе 5 тыс. новых игрушек. Многие из этих предложений таки не находят своего потребителя. По оценкам, от 33 до 60% выводимых на рынок новых предложений никогда не приносят прибыли. Вспомним хотя бы такие провалившиеся новинки, как карманный компьютер «Apple Newton», косметический лосьон «Fit Produce» компании Procter & Gamble или серию готовых блюд для взрослых «Singles» от компании Gerber. Разработка новых товаров — рискованная игра с большими ставками. Компании, успешно разрабатывающие новые товары, как п пав ил о COOTHeTCTRVÎO'r PTTpTTVinTTTMvr уэпат/трпигтитгям* 1. Специалисты по маркетингу хорошо ориентируются в потребностях потребителей. Технические специалисты владеют информацией о новейших разработках и умеют эффективно ее использовать. Разработка нового товара осуществляется в тесном сотрудничестве работников ключевых отделов (исследовательского, производственного, службы маркетинга) компании. Из сказанного правомерно сделать вывод о том, что связанные с новыми продуктами идеи обычно возникают на нижних уровнях организации (точно также как и замыслы технологических инноваций. Разница состоит в том, что движение идей имеет горизонтальную направленность — между отделами компании (так как идеи требуют рассмотрения в нескольких структурных единицах компании Глава 12. Организационные изменения и развитие 447 одновременно). Как правило, основная причина провала новых продуктов — низкая эффективность взаимодействий отделов организации. Обращение менеджмента к модели горизонтальных связей (рис. 12.5) позволяет повысить вероятность успешного выхода на рынок нового товара. В соответствии с ней исследовательский, производственный и маркетинговый отделы компании должны разрабатывать новые продукты одновременно и совместными усилиями, что предполагает объединение их сотрудников в команды и специальные группы, свободный обмен идеями и совместное принятие решений. Сотрудники отдела исследований информируют службу маркетинга о новых технологических разработках. Отдел маркетинга оценивает их возможную полезность для потребителей, пожелания которых используются в разработке новых продуктов Производственники, в свою очередь, оценивают затраты навыпуск новых товаров. Но это еще не все. Наиболее эффективные компании теперь привлекают к процессу разработки покупателей, стратегических партнеров и поставщиков. Например, входе проектирования самолета «Boeing 777» бок о бокс конструкторами работали сопровождающие рейсов, пилоты, а также инженеры крупных авиакомпаний. Так обеспечивались максимальные функциональность и комфорт авиалайнера. Кроме того, в команду разработчиков вошли также представители ключевых фирм-поставщиков, таких как General Electric. Этим обеспечивалась совместимость сих деталями и узлами. ЗМ, которую считают одной из самых инновационных компаний в мире, идет на все, чтобы лучше изучить потребности потенциальных покупателей. Процесс разработки новых товаров в ЗМ реализован в виде межфункциональных команд, каждая из которых поддерживает тесные рабочие отношения сознающими покупателями и прочими сторонними лицами и организациями. Рассмотрим все это на примере подразделения медицинских товаров. ЗМ, ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ МЕДИЦИНСКИХ ТОВАРОВ H T T P : //W W W . З МВ подразделении медицинских товаров компании ЗМ применяется необычный подход идентификации потребительских потребностей и поиска новых идей, называемый от потребителя Многие известные изделия этого подразделения сначала родились в воображении потребителей, которым требовалось некое средство Организация. Производственный отдел / Новая технология Отдел ■<- -► Отдел исследований маркетинга Потребители, < ----------- рыночные условия Р и с . 1 2 . 5 . Модель горизонтальных организационных связей, возникающих при осуществлении товарных инноваций Часть IV. Организация для удовлетворения вполне конкретной потребности, а затем были воплощены в жизнь на производстве. Процесс создания нового товара предполагает взаимодействие команд из разных функциональных областей компании. Сами команды контактируют со сторонними организациями и частными лицами, обладающими знаниями и опытом в соответствующей сф ере. Вот лишь один пример. Рита Шор, старший специалист по новым разработками ее коллега Сью зен Хи стенд собрали команду из представителей отделов исследований, маркетинга и производства. Их целью был поиск более эффективного и дешевого способа предотвращения распространения инфекций в больницах. В течение первого месяца члены команды проводили исследования и беседовали со специалистами (как штатными Сотрудниками ЗМ, таки сторонними. За этим — последовали контакты с врачами. Особый акцент был сделан на развивающиеся страны, где от инфекционных заболеваний поп реж нему умирает много людей а традиционные средства борьбы недоступны по финансовым причинам. Это привело к поиску специалистов, имеющих передовые разработки в области контроля за распространением болезнетворных микробов. Удивительно, но одним из наиболее полезных источников информации оказались ветеринарные лечебницы . Как сказал один из крупных ветеринаров Наши пациенты покрыты шерстью, они немою тся, у них нет медицинской страховки. Поэтому мы в принципе немо ж ем использовать дорогостоящие средства инфекционного контроля. Другими сто ч ником идей послужили голливудские киностудии у гримеров есть свои секреты относительно того, как прикрепить к коже тот или иной материал, снять его без последствий и при этом не вызвать раздражен ия. Финальным аккордом стал трехдневный семинар, на котором все эти специалисты собрались вместе и наравне с членами команды приняли участие в генерации концепций новых товаров. Естественно, ЗМ не раскрывает, какие идеи родились входе этого экстраординарного процесса. Известно лишь, что менеджеры компании говорят об открытии крупных новых рынков». Аналогичный подход к выработке новых идей теперь применяется в нескольких подразделениях ЗМ всего их у компании 55), а также во многих других ведущих организациях. Заметим, что он полностью соответствует модели горизонтальных связей. Инновации превращаются в основное стратегическое оружие глобальной конкуренции. Один из примеров — основанная на времени конкуренция, те. способность компании предлагать продукты и услуги раньше/быстрее конкурентов Таким образом, наиболее расторопные организации завоевывают существенное стратегическое преимущество. Например, благодаря электронным связями совместной с поставщиками разработке новых изделий компании Моеп удается проектировать и выпускать на прилавки новые модели водопроводных кранов всего за 16 месяцев. Благодаря экономии времени инженеры компании могут осуществлять в 3 раза больше проектов и предлагать до 15 новых моделей в год Это полностью отвечает требованиям современных потребителей, одним из главных критериев которых является мода. Сама Моеп поднялась с третьего места по рыночной доле до первого, разделив эту позицию с главным конкурентом, Delta Faucet Со Переход универмагов Dillard's на систему электронного пополнения запасов позволил добиться уменьшения времени хранения товаров на складах с 30 до 12 дней. Ускоренный выход на рынок с новым продуктом требует параллельного подхода или синхронных связей между всеми подразделениями. Принцип немного напоминает регби все игроки бегут вместе, передавая мяч друг другу по мере продвижения по полю. Предполагаемая моделью горизонтальных связей Глава 12. Организационные изменения и развитие 449 командная работа — основное условие быстрого внедрения инноваций и основанной на скорости победы в конкурентной борьбе. Структурные изменения Структурные изменения относятся к иерархии властных полномочий, целям, структурным характеристикам, административным процедурами системам управления организацией" Речь идет о любых инновациях в менеджменте. К примеру, чтобы реанимировать компанию Procter & Gamble , менеджеры реорганизовали ее в 7 глобальных бизнес-единиц, каждая из которых обслуживает свои товарные категории, потратили миллиарды долларов на новые информационные технологии и децентрализовали весь ИТ-персонал. Теперь специалисты по информационным технологиям работают в составе команд, занимающихся отдельными товарами, рынками или видами бизнеса. К категории структурных или административных изменений можно отнести также переход на командную структуру, внедрение политики отказа от курения централизацию информационных систем или систем учета. О некоторых таких изменениях в компании Nestle USA рассказывается во вставке Лидерство онлайн». ЛИДЕРСТВО ОНЛАЙН NESTLE: ПРЕВРАЩЕНИЕ Э-БИЗНЕСА В ОБЫЧНЫЙ СПОСОБ ВЕДЕНИЯ БИЗНЕСА» Руководство Nestle намерено с помощью Интернета изменить все элементы работы гигантской компании, начиная с закупок сырья и заканчивая приемом заказов им ар кетин гом 2 0 0 0 с лишним товаров. Размер и прошлые достижения компании откровенном еш аю т этому (некоторые сотрудники руководствуются принципом не сломалось, не чини. Тем нем енее, топ менеджеры полны решимости постепенно осуществить структурные и административные преобразования. Делается это в рамках поставленной директором Джо Веллером цели « Превратить э -бизнес в обычный способ ведения бизнеса». |