Р.Дафт Менеджмент. T h o m s o n
 Скачать 21.38 Mb.
|
|
Суп-Сот , он был бы уволен безо всяких условий. А теперь ее просят дать рекомендацию Т. Винсто ну для поступления на работу в другую компанию, торгующую медицинским оборудованием. Что бы сделали вы. Выполнили бы условия договора, полагая, что, пройдя полный курс реабилитации, Т. Винстон готов занять ответственную должность. Посоветовались бы с вице-президентом по сбыту и попросили бы его освободить вас от обязательств перед Т. Винстоном, или чтобы он сам порекомендовал бывшего сотрудника на новую работу. В конце концов, именно вице-президент предложил заключить договор с Т. Винстоном. А вы врать не хотите. Не вдаваясь в детали, написали бы такую рекомендацию, чтобы ваш коллега из другой компании понял, что Т. Винстон — не лучший кандидат. Сетевой серфинг. Интернет-подбор. На сайте выберите вкладку «For Employers» (Для работодателей. Там вы узнаете, как работодатели используют сеть Интернет для подбора новых работников и какие существуют технологии подбора. Оплата труда. Сколько вам могут платить Узнать это вы можете на сайте Мастер заработной платы ( http://www.salary.com ). Ответьте наряд несложных вопросов, выберите желаемое место работы (на территории США и получите Отчет о будущей заработной плате». Критический анализ Компания Waterway Компания Waterway основана в конце х гг. в Лейк-Плэсиде, штат Нью-Йорк. В то время она в маленьких количествах выпускала высококачественные каноэ. Постепенно продукция завоевала хорошую репутацию на всем северо-востоке США и даже на северо-восточном побережье Тихого океана. До концах гг. компания не испытывала практически никаких Часть IV. Организация проблем. Доходы ее постепенно росли, а затем исполнительный директор Сайрус Маэр поддался на уговоры приятеля и решил организовать выпуск каяков. Первая серия компактных и недорогих каяков поступила в продажу в 1998 г. Решение, как вскоре выяснилось, оказалось верным. Большинство существующих покупателей каноэ «Waterway» заказали приличные партии каяков, а несколько фирм даже предложили С. Маэру выпускать лодки под их торговыми марками Но настоящий подъем начался после того, как в компании был создан официальный отдел маркетинга. Сформирован он был усилиями специально нанятого сотрудника Ли Картера. Тот нашел столько крупных заказов, что Waterway пришлось прибегнуть к помощи других производителей самостоятельно компания не справлялась. Менеджеры начали мечтать о дне, когда Waterway станет крупным игроком на рынке спортивного инвентаря. Они разработали долгосрочный стратегический план, предполагавший агрессивный рост, разработку новой продукции, а также общенациональный маркетинг и дистрибьюцию кг. С. Маэр уверен, что сотрудники его компании готовы к данному ускорению. Многие производственные рабочие являются поклонниками активных видов спорта, они вкладывают душу в изготовление снаряжения, которым пользуются и сами вместе с друзьями Waterway всегда отличалась ненапряженной, неформальной рабочей атмосферой Ее работники прекрасно ладят друг с другом, любят свою работу и умеют выполнять ее в срок. Однако увеличение нагрузки неизбежно влечет за собой уменьшение свободного времени. Сотрудники уже не смогут уходить с работы в 15 часов чтобы (если позволяет погода) прокатиться на байдарке или каноэ. По мнению С. Маэра, ускорение темпов работы сопровождается адекватным ростом заработной платы и повышениями в должности. И все же до него стали доходить сведения, что некоторые работники производства жалуются на низкую зарплату. Недавно он отклонил прошение управляющего заводом об увеличении почасовой ставки для лучших рабочих, мотивировав это тем, что ставки Waterway вполне соответствуют ставкам соседних производственных предприятий. Увы это было не так. Неподалеку открылся новый завод по сборке автомобилей, и заработная плата там была чуть выше, чем в Waterway. Это стало причиной увольнения трех лучших работников. С просьбами о повышении заработной платы к С. Маэру обращались и менеджеры. Два конструктора изъявили желание участвовать в капитале (доле собственности) компании, те. при разработке успешных конструкций они смогли бы получать часть прибыли. В ответ на это С. Маэр повысил (впрочем, ненамного зарплату главного конструктора и предоставил тому дополнительный отпуск Также он увеличил бонусы обоих конструкторов. В принципе, те остались довольны. Чего нельзя сказать о финансовом директоре Waterway, недавно тот перешел на работу в компанию, выпускающую моторные лодки. Случилось это после того, как С. Маэр дважды отказал ему в пересмотре схемы оплаты (финансовый директор тоже хотел войти в состав учредителей компании. И вот сейчас, направляясь выпить чашечку кофе, С. Маэр случайно услышал, что и Ли Картер подумывает о смене места работы. Он знает, что другие производители спортивных товаров предлагают своим менеджерам по маркетингу и сбыту очень инте Глава 13. Управление человеческими ресурсами 495 ресные схемы оплаты, и совершенно не хочет, чтобы Ли Картер ушел. Надо как-то вознаградить егоза заслуги и продержать в компании еще как минимум несколько лет. С. Маэр просит вас, менеджера по кадрам, изменить систему оплаты труда в компании. В прошлом подобные вопросы решались неформально директор ежегодно увеличивал зарплату работников и выплачивал премии, а в отдельных случаях (как с двумя конструкторами) улаживал вопрос оплаты индивидуально И вот теперь С. Маэр думает, не пора ли учредить формальную систему оплаты — такую, которая поощряла бы вклад работников в рыночные успехи фирмы. Вопросы 1. Соответствует ли текущая система оплаты труда стратегии агрессивного роста и товарных инноваций Как ее можно изменить, чтобы добиться лучшего соответствия Как выбудете собирать информацию и разрабатывать конкурентоспособную систему оплаты для Waterway ? Будут ли отличаться схемы оплаты производственных рабочих и менеджеров. Какую роль в удержании производственных рабочих могут сыграть неде нежные стимулы Как удержать агрессивных и амбициозных менеджеров вроде Ли Картера? И ст очник R obert D. Nicoson, « G r o w in g P a in s» , H arvard Business R eview ( J u ly - A u g u s t 1996), Примечания Cynthia D. Fisher, «Current and Recurrent Challenges in \ШМ.» Journal of Manage ment 15,1989,157-180. 2 DennisJ. Kravetz, The Human Resources Revolution, San Francisco, Calif,: Jossey- Bass, 1989. 3 David E. Ripley, «How to Determine Future Workforce Needs», Personnel Journal, January 1995, 83-89. 4 J. W. Boudreau and S. /. Rynes. «Role of Recruitment in Staffing Utility Analysis», Journal of Applied Psychology 70, 1985, 354-366. 5 Bernard Keys and Joseph Wolfe, «Management: Education and Development: Current Issues and Emerging Trends »Journal of Management 14,1988,205-229. 6 Richard I. Henderson, «Compensation Management: Rewarding Performance», 4th ed. (Reston. Va.; Reston, 1985). 7 «Exit Interviews: An Overlooked Information Source», Small Business Report, July 1986, 52-55. Глава 14 УПРАВЛЕНИЕ МНОГООБРАЗНОЙ РАБОЧЕЙ СИЛОЙ Краткое содержание главы Ценность многообразия Характеристики многообразия Отношение км ногообразию Изменения на рабочих местах П роблем ы представителей национальных меньшинств Проблемы менеджмента Позитивные действия Программа позитивных действий сегодня Стеклянный потолок » Новые решения проблемы многообразия Изменение корпоративной культуры Обучение осознанию разнообразия Установление в организации новых взаимоотношений Эмоциональная близость Сексуальные домогательства Глобальное многообразие Отбор и обучение персонала Коммуникативные различия Многообразие в современных условиях Мультикультурные команды Социальные группы Учебные цели Изучив эту главу, вы получите представление о. Характеристиках многообразия рабочей силы и о том, почему все большее число организаций переходит на позиции этнорелятивизма. 2. Изменениях на рабочих местах и принципах управлениям ногообраз ной рабочей силой. Трудностях, которые подстерегают на работе представителей национальных меньшинств. Программе позитивных действий и о препятствующих ее эффективной реализации факторах, таких как стеклянный потолок. Изменениях корпоративной культуры и обучении осознанию многообразия Глава 14. Управление многообразной рабочей силой. Проблеме сексуальных домогательств на рабочем месте. Важности мультикультурных команд и социальных групп в современных организациях с многообразной рабочей силой. Управленческая проблема Несколько лет назад афроамериканские рабочие Техасо подали в суд, протестуя против расовой дискриминации в компании. Поначалу топ-менеджеры отвергали все их притязания и попытались спасти репутацию Техасо. Однако по мере развития событий стало ясно, что положение юристов компании осложнилось. Один высокопоставленный чиновник тайно записал на пленку разговор менеджеров в унизительных для людей темного цвета кожи выражениях обсуждавших планы сокрытия обличительных документов. Одна из главных истцов, женщина, опубликовала книгу, где в деталях описала унижения, которым многие годы подвергались темнокожие работники Техасо. Помимо вопиющих случаев расизма со стороны менеджеров и простых рабочих компании входе следствия были установлены факты расизма институционального. Например, несколько сотен представителей национальных меньшинств получали в Техасо зарплату ниже минимальной для их категории работы. Понимая всю бесполезность сопротивления, исполнительный директор Питер Бижур выбросил белый флаг. Мировое соглашение обошлось Техасо в огромную сумму — $175 млн. Часть этих денег пошла на создание независимого комитета по контролю за этническими аспектами деятельности компании Но П. Бижур и другие топ-менеджеры знали, что разрешение судебного конфликта — это еще полдела. Главная сложность заключается в том, чтобы искоренить расизм в организации. Одними денежными компенсациями и обещаниями тут не поможешь. Руководство должно выработать план поддержки работников разных национальностей и сделать эту поддержку ключевым элементом культуры Техасо. Если бы выбыли топ-м ен едж ером Техасо, какие меры вы бы предприняли, чтобы темнокожие работники компании чувствовали, что их ценят, уважают и поддерживают ? Техасо — не единственная компания, столкнувшаяся с непростой проблемой многообразия рабочей силы. За последние годы ответчиками по делам о расовой дискриминации или сексуальном домогательстве выступали такие организации как Ьоск1геес1 М а Н т , Соса-Со1а, Вое ш. Компания МкБиЫэЫ до сих пор не может оправиться от крупнейшего в истории дела о сексуальной агрессии. В 1996 г. этот процесс начала Комиссия по обеспечению равных прав на труд. Поводом послужило обращение нескольких сотен женщин, обвинявших руководство АИ^иЬ^Ы в игнорировании их заявлений об агрессивном поведении производственных рабочих. Те позволяли себе похотливые жесты и комментарии, демонстрировали непристойные фотографии. Многообразие населения, рабочей силы и рынков — реальность, которую не имеет права игнорировать ни один руководитель. Всем менеджерам ежедневно приходится управлять отличающейся высоким разнообразием рабочей силой Управление многообразием рабочей силы включает набор, обучение и эффективное использование работников, представляющих широчайший спектр общества сточки зрения возраста, расы, пола, дееспособности, этнических различий, вероисповедания, сексуальной ориентации, образования, экономического положения Часть IV. Организация Принятые в таких компаниях как IBM, Fannie Мае, Allstate Insurance, Hewlett- Packard программы найма и продвижения сотрудников учитывают разнообразие характеристик рабочей силы, предусматривают обучение работников, которые должны с уважением относиться к этническим, расовыми половым различиям коллег. Только сегодня в деятельности американских компаний начинает отражаться образ США как большого котла наций. В прошлом американцы разного национального происхождения и вероисповедания стремились к тому, чтобы как можно меньше отличаться друг от друга. Возможности для служебного роста открывались тем, кто легко приспосабливался к основному потоку более мощной культуры. Некоторые иммигранты в своем желании стать настоящими американцами шли на крайности отказывались от родного языка, изменяли фамилии забывали о своей уникальной культуре. Современные организации придерживаются мнения, что каждый человек неповторим и непохож на другого и что те различия, которые люди привносят на рабочее место, имеют собственную ценность. От работников уже не ждут, чтобы все они принимали одинаковые отношения и ценности. В компаниях приходят к пониманию того, что использование различий сотрудников способствует повышению конкурентоспособности на мировых рынках (благодаря использованию новых талантов. В Северной Америке разнообразие рабочей силы было реальностью уже много лет назад, но только в последнее время руководители компаний начали предпринимать исключительные усилия для его принятия и управления многообразием. Эта глава посвящена теме многообразия рабочей силы, негативным последствиям игнорирования разнообразия и преимуществам успешного менеджмента Мы рассмотрим проблемы, с которыми сталкиваются представители национальных меньшинств, методы управления многообразием и создания рабочей среды, признающей и поощряющей непохожих друг на друга работников. Мы обсудим проблемы сексуального домогательства и глобального многообразия, атак же новые подходы к управлению многообразием рабочей силы в современных условиях. Ценность многообразия На заводе по сборке модемов компании 3Com в г. Мортон-Гроув, штат Иллинойс работают 1200 человек. Они говорят на 20 разных языках. Такое разнообразие — не исключение, атипичная картина для многих американских компаний. По прогнозам, кг. в США почти половину новых работников будут составлять представители национальных меньшинств. В чем ценность многообразия По словам топ-менеджеров, в том, что организация получает широкий спектр идей и мнений, отражает контингент покупателей, который тоже становится все более разнообразным, а также демонстрирует свою приверженность правильному поведению. Согласно опросу Общества управления человеческими ресурсами, 62% потенциальных работников предпочли бы трудиться на организацию, демонстрирующую лояльное отношение к разнообразию рабочей силы. Однако есть менеджеры, плохо подготовленные к современным культурным различиям. Многие американцы росли в условиях национальной сегрегации, не Глава 14. Управление многообразной рабочей силой 499 поддерживали контактов с людьми, существенно отличающимися от них самих Проблема разнообразия становится особенно острой, когда дело касается управления выходцами из разных стран и культур. Типичный американский менеджер получивший традиционное управленческое образование, всегда готов к совершению ошибок, подобных следующим: • Оценив высокие показатели качества труда работницы (вьетнамка по национальности, руководство приняло решение о повышении ее в должности Вопреки ожиданиям, сотрудница отказалась от должности, так как в противном случае она оказывалась на одной ступеньке с мужем (также работником этой компании. А в соответствии с вьетнамскими традициями статус мужа должен быть выше статуса жены. • Менеджер считает, что дружеское похлопывание поруке или спине — лучший способ выражения поддержки подчиненному. Работники азиатского происхождения терпеть не могут, когда до них дотрагиваются, поэтому они избегают этого менеджера, а некоторые даже просят перевести их на другие участки. • Менеджер отказался от подарка новой сотрудницы-иммигрантки, которая хотела выразить ему свою благодарность за предоставленную работу. Свое решение он объяснил принятой в компании политикой. Работница была настолько уязвлена, что уволилась. Прежде чем перейти к рассмотрению методов решения связанных с многообразием рабочей силы организационных проблем, мы дадим определение данного феномена и проанализируем отношение к нему менеджеров и сотрудников. Характеристики многообразия Многообразие рабочей силы означает включение в коллектив индивидов, обладающих различными человеческими качествами или принадлежащих к разным культурным группам. Сточки зрения отдельного человека, многообразие означает включение в коллектив людей, отличных от него самого по таким характеристикам, как возраст, национальность, полили раса. Важно понимать, что разнообразие не ограничивается одними отличиями по национальному признаку. Несколько важных характеристик многообразия приведены на рис. 14.1. Во внутреннем круге представлены первичные характеристики разнообразия, которые включают врожденные различия или те, которые имеют стойкое влияние на человека на протяжении всей его жизни К первичным различиям относятся возраст, национальность, пол, физические возможности, раса и сексуальная ориентация. Данные характеристики являются ключевыми элементами для формирования имиджа и мировоззрения индивида. Вторичные характеристики разнообразия (внешний круг на рис. 14.1) приобретаются и могут изменяться в течение жизни индивида. Они менее влиятельны чем первичные, но оказывают серьезное воздействие на самосознание и мировоззрение человека, а также на восприятие его окружающими. Например, к человеку, получившему квартиру от государственного жилого фонда, отношение будет иным, нежели к жителю богатого района города. Женатые люди могут восприниматься иначе, чем одинокие. Точно также служба в армии, вероисповедание, род Часть IV. Организация |