Р.Дафт Менеджмент. T h o m s o n
 Скачать 21.38 Mb.
|
|
ние • Имя кандидата • Работал ли кандидат под другим именем • П роисхож дение имени кандидата • П роисхож дение, этническая принадлежность кандидата Раса • Ничего • Раса или цвет кожи Т р удосп особ ность • Имеет ли кандидат физические или умственно психические недостатки способные повлиять на выполнение работы • Есть ли у кандидата физические или умственные недостатки • Случалось ли кандидату требовать компенсацию за нетрудоспособность Возраст • И сполнилось ли кандидату полных 18 лет* • Сколько кандидату лет • Когда кандидат закончил среднюю школу В ероиспо ведание • Ничего • Какую религию исповедует кандидат • Какие религиозные праздники отмечает кандидат Судимость • Был ли кандидат осужден за преступление • Попадал ли кандидат под арест Семейное положение • Н ичего • Семейное положение, число имеющихся или планируемых детей • Кто и на какие средства ухаживает за ребенком Образование и опыт • Где учился кандидат • Прошлый опыт работы • Когда кандидат закончил учебу • Х обби Г ражданство • Имеет ли кандидат законное право работать на территории страны • Является ли кандидат гражданином другой страны Источники: «Appropriate and Inappropriate Interview Questions», in George Bohlander, Scott Snell, and Arthur Shermann, «Managing Human Resources», 12th ed. (Cincinnati, Ohio: South-West College Publishing, 2001), 207; and «Guidelines to Lawful and Unlawful Preemployment Inquiries», Appendix E, in Robert L. Mathis and John H. Jackson, «Human Resource Management», 2nd ed. (Cincinnati, Ohio: South-West College Publishing, 2002), с к их подходов, задайте, к примеру, вопрос Отличаются ли ваши действия от практики других торговых представителей Не задавайте вопросов, в которых уже содержится правильный ответ Попросите кандидата привести конкретные примеры из опыта предыдущей работы . Например никогда нес пр а ш ива й те Кажется, ваша предыдущая работ требовала весьма интенсивных усилий и не просите рассказать осе б е » . Попробуйте задать следующий вопрос Не приведете ли вы мне примеры изв а шей предыдущей работы отражающие уровень вашей мотивации или « Как выпри шли кр е ш е ни ю ото м , чтобы подать заявление наз а м еще ни е вакансии в нашей компании Пор оссий ском у законодательству гражданин имеет право работать, хотя и с определенными ограничениями, слет Часть IV. Организация Не задавайте вопросов, несвязанных с темой работы Это особенно важно в тех случаях, когда не относящиеся к делу вопросы могут неблагоприятно повлиять напр ед ставите лей меньшинств или женщин Слушайте, а не говорите Ваша основная роль входе собеседования быть слушателем. Когда выговорите слишком много, вы неуде ля е те должного внимания претенденту. Прислушивайтесь не только к словам собеседника, но и к его интонациям, присматривайтесь км ими к е иже стам. Например, опасным сигналом является нежелание кандидата смотреть вам в гл аза. Не экономьте время на интервью Оставьте время на то, чтобы кандидат мог задать вам вопросы о работе. Вопросы претендента ключ к его интересу краб от е . Постарайтесь сформировать мнение о кандидате не раньше окончания интервью Не полагайтесь на собственную память Попросите у кандидата разрешения вести заметки вовремя собеседования или делайте их сразу после него. Особое значение записи приобретают в том случае, когда выпроводите собеседование сразу снес коль к ими кандидатами Даже хорошо спланированное собеседованием о же т быть неожиданно прервано Проведенное Робертом Х аф ом исследование, в котором приняли участие вице президенты иди ректора по УЧ Р 1 0 0 крупнейших американских корпораций, имело целью получить описание самых необычных случаев, которые послужили поводом для прерывания интервью. Были получены следующие ответы У девушки были плеер и наушники, иона заявила, что способна слушать меня им узы ку одновременно Заявила, что еще не обедала, и вовремя интервью продолжала есть гамбу р ге р и жареную картошку Кандидат лысеющий мужчина) неожиданно попросил разрешения выйти. Несколько минут спустя он вернулся во фи св парике Он не только проигнорировал плакат "Не курить" в моем офисе, но и несколько раз пытался прикурить сигарету с другого конца Вовремя разговора девушка жевала жевательную резинку и постоянно выдувала пузыри Кандидат предложили н тер вью еру померят ь с я силами вар м ре ст ли н ге » Вовремя собеседования респондент попросил позволения позвонить психиатру и поинтересоваться его вариантами ответа на некоторые вопросы Входе интервью кандидат задремали начал храпеть Источник Jam es М. Jenks and Brian L. P. Zevnik, «ABCs of Job Interviewing», Harvard Business Review, July-August 1989, 38-42; Dr. Pierre Mornell, «Zero Defect Hiring», Inc., (March 1998), 75-83; a nd M artha Peak, «What Color is Your Bumbershoot?» M anagem ent Review, October 1989, В некоторых организациях в дополнение к традиционному собеседованию проводится компьютеризированный опрос. Как правило, кандидату предлагается ряд вопросов с несколькими вариантами ответа. Ответы сравниваются с профилем идеального работника или с профилями других кандидатов. По словам представителей компаний Pinkerton Security, Coopers & Lybrand, Pic n’ Pay Shoe Stores, компьютерные опросы позволяют выяснись, насколько кандидат честен и искренен, как он относится к работе, надежен ли, принимал ли сильнодействующие лекарственные препараты, какова его самомотивация. Тестирование. Тестирование кандидатов может включать тесты проверки интеллектуальных способностей, способности к выполнению определенных работ сообразительности, личных качеств. Многие современные компании заинтересо Глава 13. Управление человеческими ресурсами 483 ваны в оценке таких характеристик, как готовность к обучению, инициативность ответственность, креативность, эмоциональная стабильность. Многоплановый подход к оценке. Разработанный психологами компании AT&T многоплановый подход к оценке кандидата используется для отбора индивидов проявивших способности к управлению, и уже взят на вооружение такими организациями, как AT&T, IBM, General Electric и др. Данный метод предусматривает что в течение двух-трех дней кандидатам предлагают ситуации, в которых им предстоит руководить людьми. Одна из условных ситуаций — работа с входящими документами претендент на должность менеджера должен за два часа ответить на десять поступивших на его имя служебных записок. Решения кандидата анализируют два или три эксперта. Они же оценивают его межличностные навыки, коммуникабельность и умение решать проблемы. Использование многопланового подхода к оценке позволяет получить достоверный прогноз относительно результатов работы менеджера в будущем. В некоторых организациях он применяется и для найма работников первой линии. Английская компания Mercury Communications, например, применила многоплановый подход для оценки кандидатов на работу в службе поддержки клиентов. Потенциальные сотрудники должны были найти правильное решение в различных ситуациях общения с покупателями, а также выполнить ряд других упражнений, направленных на оценку умения слушать, сопереживать и работать в стрессовых ситуациях. Подготовка эффективной рабочей силы Одна из основных целей УЧР — обучение работников и подготовка эффективной рабочей силы, а ее достижение предполагает обучение и аттестацию сотрудников по результатам деятельности. Обучение и повышение квалификации Под обучением и повышением квалификации сотрудников понимают плановые действия организации по обучению работников связанным с выполнением рабочих заданий образцам поведения Ежегодно американские организации расходуют на обучение работников около $100 млрд. Обучение может происходить в самых разнообразных формах. Наиболее распространенным является обучение на рабочем месте, когда опытного работника просят принять под крыло новичка и на реальных примерах продемонстрировать ему, как следует выполнять рабочие задания. Данная форма обучения имеет много преимуществ, среди которых — небольшие затраты на обучение и материалы, простота передачи знаний о процессе работы. При правильной организации обучение происходит максимально быстро и эффективно. Одна из разновидностей обучения на рабочем месте предполагает ротацию работников в организации. На каждом новом месте сотрудник в течение некоторого времени (от нескольких часов до года) работает под присмотром мастера, вырабатывает новые навыки и тем самым увеличивает гибкость организации в целом. Другой вид обучения на рабочем месте — наставничество, когда опытному работнику в ученики назначается новый или менее опытный сотрудник. Наставник обеспечивает руководство, поддержку и возможности для обучения. Интересный случай отмечен в компании General Electric. Здесь программа наставничества Часть IV. Организация поставлена с ног наголову старшие руководители — люди взрослые, ноне отличающиеся высокой компьютерной грамотностью, — получают в наставники молодых сотрудников, прекрасно разбирающихся ив вычислительной технике ив Интернете, и учатся у них тонкостям э-бизнеса. К другим часто используемым методам обучения относятся: • Ориентационный тренинг, когда новичков компании посвящают в ее культуру, нормы, знакомят с целями организации * Обучение д классе включая лекции, фильмы, аудиовизуальные методики моделирование ситуаций. • Самостоятельное (программированное) обучение с использованием учебников, пособий или компьютеров. Материал излагается в определенной последовательности, по окончании курса ученик должен ответить наряд вопросов по пройденному материалу. • Компьютеризированное обучение — обучение с использованием обучающих программ, Интернета, дистанционное обучение. Как ив случае с программированным обучением, работник учится самостоятельно и получает индивидуальные инструкции. Отличие в том, что компьютерное обучение более интерактивно, позволяет передавать более комплексную, неструктурированную информацию. Из рис. 13.5 видно, какие методы и предметы обучения практикуются в современных организациях наиболее часто. Корпоративные университеты. С некоторых пор выросла популярность такого подхода к обучению, как создание так называемых корпоративных университетов. За последнее десятилетие количество таких учебных заведений в США резко увеличилось и теперь превышает 2 тыс. Наиболее известным из них является «Гамбургерный университет — всемирный учебный центр компании McDonald’s, существующий уже почти 40 лет. Корпоративный университет — это собственное учебное заведение организации, где работникам, а во многих случаях и покупателям, поставщиками стратегическим партнерам, предлагаются разнообразные виды обучения. Например, десятки тысяч сотрудников службы доставки FedEx, начиная курьерами и заканчивая топ-менеджерами, прошли обучение в корпоративном Институте лидерства, что находится в Мемфисе, штат Теннеси. Затраты на обучение составляют 3% всех издержек FedEx — это почтив шесть раз больше, чему большинства других компаний. С появлением новых технологий дистанционного обучения (видеоконференций, обучения по Интернету) аудитории корпоративных университетов увеличились. Рост числа корпоративных университетов и других новых подходов, таких как компьютеризированные и онлайновые программы, отражает изменение отношения к самому процессу обучения. Если раньше было принято обучать работников, то теперь работники научаются сами, по собственной инициативе, развивают свои знания и навыки и тем самым сами прокладывают себе карьерный путь Например, в торговой компании создан полностью виртуальный корпоративный университет под названием «The Learning Place» (Место учебы В любой момент его услугами может воспользоваться любой из 200 тыс. сотрудников компании Глава 13. Управление человеческими ресурсами 485 Методы и средства обучения Обучение в классе Учебники/учебные пособия Видеокассеты Семинары Компьютеризиро ванное обучение на основе СО-ЖЭМ Самообучение без использования ПК Ролевые игры Аудиокассеты Интернет/\ЛЛЛЛЛ/ Кейсы Инструменты самооценки Интранет/компью терная сеть организации Игры или моделирование (без использования ПК) Групповые видео конференции Спутниковое/ вещательное ТВ Телеконференции только аудио) Программы на открытом воздухе Компьютерные! игры или моделирование Индивидуальные видеоконференции Программы виртуальной реальности! О Процент организаций, использующих метод или средство Предметы обучения Процент организаций Предмет обучения Компьютерные программы Коммуникативные навыки Навыки менеджмента развития Обслуживание покупателей Контроль Компьютерные системы программирование Подготовка высших руко водителей Технические навыки/знания Персональный рост Продажи 0 Рис. 13.5. Методы и предметы обучения Источник «Industry Report 1999», Training 36 (October 1999): 54, 56. Часть IV. Организация Выдвижение изнутри. Другой способ развития рабочей силы — продвижение по служебной лестнице собственных работников. Такой подход может помочь компании удерживать необходимых ей специалистов. Сотрудники организации знают, что у них есть перспектива профессионального роста, что стимулирует повышение квалификации. Один из подходов к выдвижению изнутри — объявление о замещении вакантной должности когда все сотрудники компании получают информацию о возможностях продвижения по службе или переводах работников. Заинтересованные в той или иной должности сотрудники обращаются в отдел УЧР, специалисты которого выбирают наиболее подходящую кандидатуру. Аттестация по результатам деятельности Аттестация по результатам деятельности — еще один метод развития эффективной рабочей силы, заключающийся в рассмотрении показателей выполнения рабочих заданий с целью оценки производительности труда. Оценивая достигнутые сотрудниками результаты, опытные менеджеры осуществляют обратную связь с подчиненными и поощряют лучших из них, определяют направления совершенствования процесса труда. Сотрудники, в свою очередь, получают возможность воспользоваться полученной входе аттестации информацией для повышения результатов выполнения рабочих заданий. Итогом аттестации может стать соответствующее увеличение заработной платы, премия, признание коллектива или иная награда. В последнее время однако, говорят, что связь аттестации с вознаграждением приводит к неожиданным последствиям. Считается, что аттестация должна происходить не разв године ради повышения некоторых сотрудников в должности, а носить текущий характер. При проведении аттестации специалисты по ЧР особое внимание уделяют ( 1 ) точной оценке результатов труда с помощью специальных оценочных шкал и ( 2) обучению менеджеров эффективным методам проведения аттестации, позволяющим укрепить обратную связь с работниками, мотивировать их к профессиональному росту. Точная оценка результатов труда. Правильная оценка результатов выполнения сотрудниками рабочих заданий предполагает осознание менеджерами многомерности труда и показателей производительности. К примеру, спортивный комментатор прекрасно оперирует цифрами и фактами относительно статистических показателей игроков встречающихся команд, квалифицированно объясняет спорные моменты игры. Нов такой области, как коммуникации он не столь хорош возможно, ему не удается интересно подать информацию, которой он обладает Точную оценку работы может дать специалист в данной области. Многомерность труда повышает значимость его оценки сточки зрения определения вознаграждения, содействует развитию и профессиональному росту работника. Один из новейших методов оценки выполнения рабочих заданий называется круговой обратной связью и предполагает многоплановую оценку труда (включая самооценку) с целью содействия осознанию работниками своих сильных и слабых сторон. В аттестационную комиссию могут входить мастера, рядовые сотрудники организации, представители заказчика, что позволяет оценивать ре Глава 13. Управление человеческими ресурсами 487 зультаты труда с разных точек зрения. При исследовании было установлено, что в 2000 г. тот или иной тип многоплановой оценки применялся в 26% компаний в 1995 г. — в 11%). Сотрудники компании PhotoDisc, специализирующейся на цифровой обработке изображений, сами выбирают тех, кто будет оценивать их деятельность, причем оценки и комментарии могут вноситься в компьютерную программу в любое время. Менеджеры компании по-прежнему проводят ежегодную оценку, но учитывают данные круговой обратной связи». Существуют и другие методы оценки результатов труда. Один такой спорный но тем не менее набирающий популярность метод называется ранжирование по результатам деятельности Менеджер оценивает своих непосредственных подчиненных по отношению друг к другу и ставит оценки, например А — выдающиеся результаты, В — результаты выше среднего, С — нуждается в помощи. Во многих компаниях принято увольнять 10% худших сотрудников. Так, Ford Motor Company, Intel, Hewlett-Packard, Sun Microsystems, Microsoft — все эти компании применяют ту или иную разновидность системы ранжирования. Сторонники подобных систем говорят, что это эффективный способ оценки результатов труда работника позволяющий сделать вывод о необходимости обучения и развития. Критики со своей стороны утверждают, что системы ранжирования базируются на субъективных оценках, дают асимметричные результаты и дискриминируют непохожих на основную массу рабочих. Против Ford |