Р.Дафт Менеджмент. T h o m s o n
 Скачать 21.38 Mb.
|
|
В гл. 3 мы обсуждали природу неопределенности внешней среды и пришли к выводу о том, что принимающие решения менеджеры испытывают затруднения с получением адекватной информации и прогнозированием внешних тенденций Неопределенность внешней среды отражается на организации следующим образом. Возрастают различия между отделами В неопределенной внешней среде каждый из основных отделов организации (маркетинговый, производственный, исследовательский) фокусируется на собственных задачах и секторах внешней среды и, следовательно, отделяет себя от других (относительно целей ориентации задачи временных горизонтов Автономная деятельность отделов приводит к возникновению барьеров между ними. Организация испытывает потребность в повышении уровня согласования деятельности отделов Дополнительные различия требуют усиления внимания к горизонтальной координации, направленной на усиление взаимосвязей между отделами и преодоление различий в их целях и ориентации. Организация должна адаптироваться к изменениям Компании необходимо проявлять гибкость, чувствительность к внешним изменениям. Инновации в товарах и технологиях требуют кооперации между отделами, что предполагает повышенное внимание к координации. Для повышения степени последней используются команды, менеджеры проектов и горизонтальная обработка информации. Ситуационные взаимосвязи между внешней неопределенностью и структурным подходом отражены на рис. 11.7. Относительно стабильной внешней среде наиболее адекватна традиционная организационная структура с акцентом на вертикальное управление. В данных обстоятельствах практически отсутствует необходимость в изменениях, более тесной координации или повышении гибкости акцент может делаться на специализацию, централизованное принятие решений и широкомасштабный контроль. Если же изменчивость внешней среды относительно велика, более предпочтительной является горизонтальная структура с акцентом на команды и специальные группы. Вертикальные структурные характеристики (специализация, централизация и формализованные процедуры) должны быть переведены в горизонтальную плоскость, те. на низшие уровни иерархии В изменчивом окружении организация обрабатывает информацию по мере ее 4 1 Часть IV. Организация Н еопред ел енная (нестабильная) В не ш н я я среда bbО пред еленная (стабильная) Р и с . 1 1 . поступления подразделения должны объединять свои усилия, а процесс принятия решений децентрализуется — ответственность возлагается на работающие над конкретными проблемами команды и специальные группы. В качестве прекрасного примера взаимосвязи между структурой и внешней средой можно привести работу на взлетно-посадочной палубе атомного авианосца США «Дуайт Эйзен хауэр». А В И АН ОСЕ Ц «ДУАЙТ ЭЙ З Е Н ХАУ ЭР На а в и ан е сущих крейсерах типа Д уайт Эй з е н хау эр потенциальном о г у т происходить тысячи аварий. Взлети посадка самолета нас коль з кую палубу авианосца с атомным реактором процедура сложнейшая, зависящая от многих факторов Внезапный порыв ветрам е хан и ческа я поломкам а лей ша я ошибка в системе связи и жди беды. Но, как ни удивительно, все операции на взлетно- посадочной палубе осуществляются предельно четко, что позволяет свести км и ним уму число несчастных случаев. Причины тому следует искать вор га низа ц ионной структуре Напер вы й взгляда в и ан осе ц имеет жесткую иерархическую структуру капитан отдает приказы старшему помощнику, стар пом помощникам, помощники э нс и нами так далее по воинской иерархии. Командная цепочка строго определена, причем приказы должны исполняться точно, беспрекословно ив срок. Степень формализации очень высока любой операции предписывается стандартный порядок действий. Однако в наиболее напряженных ситуациях, таких как взлети посадка самолетов научения хил ив реальной боевой ситуации, неважно происходит удивительная вещь. В этим оме н ты иерархия как бы растворяется превращается в свободную, кол лаб о рати в ну юс тру кту р у , в которой матросы и офицеры работают рука об руку, как коллеги. Совместно они выбирают оптимальный порядок действий, ару ко вод ст во берет нас е б я тот, кто обладает наибольшим опытом в данной области независимо от звания или должности. Никто не задумывается об инструкциях или субординации, ибо единственный приоритет обеспечение безопасности. Истребители садятся каждые секунд, так что времени на отправку предложений наверх и ожидание решений простонет. Считается что проблему должен исправить первый, кто ее заметит. В чрезвычайной ситуации любой член экипажа вправе точнее, обязан) прекратить полеты Структура bbВ ертикальная Горизонтальная Н е правильное сочетание вертикальная структура в нестабильной среде чрезмерная жесткость структуры П р а вил ь но е сочетание горизонтальная структура в нестабильной среде Правильное сочетание вертикальная структура в стабильной среде Н е правильнее сочетание горизонтальная структура в стабильной среде чрезмерно свободная структура. Взаимосвязь внешней среды и организационной структуры Глава 11. Структура организации и достижение стратегических целей 419 Так, на конвейере (рутинный характер рабочих заданий) под началом мастера могут находиться до 48 работников. При единичном и непрерывном производстве на одного менеджера первой линии приходится меньшее число подчиненных, поскольку за ними требуется более пристальное наблюдение. В целом фирмы с мелкосерийными непрерывным производством имеют более свободную, гибкую структуру, а компании с массовым производством — жесткую, вертикальную. Таблица Взаимосвязи производственных технологий и организационных структур Производственная технология мелкосерийное производство крупносерийное производство непрерывное производство Техническая сложность производственной технологии Низкая Средняя Высокая Организационная структура: Формализация Низкая Высокая Низкая Централизация Низкая Высокая Низкая Доля высших администраторов в общей численности сотруд ников Низкая Средняя Высокая Соотношение численности вспомогательного персонала и сотрудников основного производства 1/4 Норма управляемости менеджеров первой линии (мастеров 48 15 Коммуникации: Письменные (вертикальные) Небольшая доля Преимущественно Небольшая доля Устные (горизонтальные) Преимущественно Небольшая доля Преимущественно Структура в целом Гибкая Жесткая Г ибкая Источник : Joan W oodward, «Industry Organization Theory and Practice» (London, Oxford University Press, Дж. Вудворд пришла к важному выводу Разные технологии предполагают различные требования к людям и организациям, удовлетворение которых предполагает соответствующие структуры Взаимосвязи структур и технологий оказывают прямое влияние на результаты деятельности организации Часть IV. Организация Технологии в сфере услуг. Значение организаций сферы услуг постоянно возрастает. Так, в США на протяжении последних двух десятилетий число новых рабочих мест в организациях сферы услуг постоянно опережает заполняемые вакансии в производственных компаниях. Соответственно проводятся исследования структурных характеристик сервисных организаций консалтинговых компаний, юридических фирм, брокерских домов, авиакомпаний, гостиниц, рекламных агентств, парков развлечений, образовательных учреждений. Распространенные в сфере услуг технологии применяются также в некоторых отделах крупных корпорации в тбмчйсл ё и производственных фирмах. Наиример, в компании Ford услуги предоставляют юридический, кадровый, финансовый отделы и отдел рыночных исследований. Поэтому структура и цели каждого из них должны соответствовать не технологиям автомобилестроительного производства, а технологии предоставления услуг. Технологии сервиса имеют следующую специфику Неосязаемость выпуска.Результаты деятельности компании из сферы услуг неосязаемы. Услуги невещественны ив отличие от материальных благ не сохраняемы, они либо потребляются в момент оказания, либо безвозвратно утрачиваются. Непосредственный контакт с потребителями.Оказание и получение услуги предполагают непосредственное взаимодействие сотрудника фирмы и клиента. Предоставление и потребление услуги происходят одновременно. В производственной фирме технические работники отделены от заказчиков и, следовательно, не вступают в прямые контакты. Одна из отличительных черт технологии обслуживания, непосредственное влияющая на структуру организации, — необходимость тесных взаимодействий работника и потребителя. Структурные характеристики сервисных организаций во многом схожи с представленными в табл. 11.1 отличительными чертами непрерывного производства. Сервисные фирмы, как правило, имеют гибкую, неформальную, децентрализованную структуру. Они отличаются высокой степенью горизонтальных коммуникаций, так как обслуживание клиентов и решение проблем требуют общего использования информации и ресурсов Сервисные точки рассредоточены, следовательно, каждая бизнес-единица относительно невелика и располагается в непосредственной бл и яп гти ко гн п н н ы м потребителям. Напоимер. банки, гостиницы, кафе быстрого питания и медицинские центры имеют свои филиалы в различных регионах. Некоторые виды услуг допускают разбиение на операции, те. работники могут следовать определенной последовательности правили процедур. Например, в приняты жесткие правила и процедуры обслуживания потребителей, а в гостиницах действуют жесткие предписания по уборке номеров. В случае, когда услуги могут быть стандартизованы, добиться высокой эффективности позволяет жесткая централизованная структура, однако в целом предприятия сферы услуг тяготеют к более гибкими децентрализованным структурам. Цифровые технологии. Они характеризуются использованием Интернета и других цифровых процессов для осуществления (поддержки) основной деятельности. Деятельность э-коммерческой организации может быть самой разной Amazon.com предлагает посетителям своего сайта приобрести книги и другие потребительские Глава 11. Структура организации и достижение стратегических целей 421 товары, устраивает онлайновые аукционы, Yahoo! обеспечивает поиск web- ресурсов, позволяет потребителям самим указывать цены и ведет переговоры с партнерскими организациями от их имени. Все это примеры фирм, для которых цифровые технологии являются основой бизнеса в целом. Кроме того, онлайновые операции на корпоративном уровне (трансакции с поставщиками и партнерами) осуществляют и такие крупные компании, как General Electric, Dell Computer, Ford Как и сервисные фирмы, использующие цифровые технологии организации чаще всего оказываются гибкими и децентрализованными. Повышенное внимание к горизонтальным процессам, а не функциями отделам объясняется самой природой быстро изменяющегося цифрового мира. Следовательно, такие компании часто организуются по сетевому или виртуальному принципу. Собственно говоря, цифровые технологии как рази лежат в основе новых горизонтальных форм, связывающих покупателей, поставщиков и партнеров и единую организационную сеть, где усилия всех частей направлены на достижение общей цели. С помощью электронных связей осуществляется и формирование команд. Например, для решения покупательской проблемы сотрудник может отправить электронные сообщения другим работникам организации и внешним специалистам, быстро сформировать виртуальную команду и найти решение. Другими словами, цифровые технологии способствуют беспрепятственности — свободному движению информации и рабочих процессов между различными членами организации. Формализация и централизация невелики, а работники объединяются в команды ив ответ на изменения потребностей могут самостоятельно принимать решения. Доля вербальных и электронных коммуникаций, напротив, высока, причем как в вертикальной, таки в горизонтальной плоскости в силу огромного значения оперативной информации. В цифровом мире преимущество получает тот, кто первым идентифицирует открывшиеся возможности и быстро использует их, что требует экстраординарной открытости и гибкости. Структура следует за рабочим потоком Структура организации во многом определяется взаимозависимостямиее рабочих потоков.Под взаимозависимостью понимается степень их подчиненности друг другу в смысле необходимых для выполнения поставленных задач ресурсов или материалов. Слабая взаимозависимость означает, что отделы выполняют работу автономно и не испытывают настоятельных потребностей в координации или обмене материалами. При сильной взаимозависимости отделы должны постоянно обмениваться информацией и ресурсами. На рис. 11.8 представлены различные формы влияющих на организационную структуру взаимозависимостей.21 Картельная взаимозависимость. Картельная взаимозависимостьпредполага ет, что, являясь частью организации и внося свой вклад в производство совместного продукта, каждый из отделов (подразделений) обладает относительной независимостью, так как они выполняют не пересекающиеся задачи. Пример — деятельность региональных отделений банков, черпающих финансовые ресурсы из общего источника, ноне взаимодействующих друг с другом. Последовательная взаимозависимость. При последовательной взаимозависи мостирезультат работы одного отдела (подразделения) становится отправной Часть IV. Организация Ф о р м а взаи м о зависимости bbЭ ле менты адекватной координации. Картельная(банк) 9 $ $ Клиенты ♦ Управленческая цепочка ♦ Стандартные процедуры ♦ Правила и инструкции. Последовательная ^ (сборочная линия) ■ — ни — НИ Клиент ♦ Планы и графики ♦ Регулярные собрания ♦ Интегригующие роли. Обоюдная (больница Клиент ♦ Внеплановые собрания ♦ Команды ♦ Специальные группы ♦ Менеджер проекта Рис. 11.8. Типология взаимозависимости отделов и координации их деятельности точкой для другого. Примером последовательной зависимости является технология сборочного конвейера в автомобильной промышленности. Данная взаимозависимость является более тесной, чем картельная, так как отделы обмениваются ресурсами и существенно зависят один от другого. Обоюдная взаимозависимость. Высшим уровнем зависимости является обоюдная взаимозависимость, когда результат операции А является началом операции Б, а итог операции Б является исходным пунктом операции А. Например, в больницах необходима координация посещений пациентом специалистов (хирурга, тппп ттолтп т/,пптттт ттлгп тж т тт \ тт а плптт ттт ,гг>тп»< т/*лтлгмту тж тто япотла пот ятлттоип ох СЛ, С Ж Л 1 • 11. у , 1 1 ^ ^ ^ ^ 1 1 Ли и т I I 1 Ч_.,А 1 ^ 1 1 1 1 о его здоровье. Связь со структурой. При наличии картельной взаимозависимости координация между отделами осуществляется относительно легко. Менеджмент разрабатывает стандартные процедуры, правила и инструкции, которые обеспечивают одинаковые показатели выполнения рабочих заданий во всех подразделениях. Координировать работу последовательно взаимозависимых подразделений сложнее, поскольку здесь планирование и построение графика движения ресурсов и конечных продуктов требуют учета интересов всех отделов. Оперативная координация предполагает проведение плановых собраний и личных встреч менеджеров по вопросам взаимодействий отделов. Наиболее сложно согласовывать деятельность обоюдозависимых отделов, которые должны располагаться в непосредственной близости друг от друга. Структурные механизмы координации включают команды, специальные группы, внеплановые собрания и, возможно, менеджеров- интеграторов, ответственных за ежедневное согласование взаимодействий Глава 11. Структура организации и достижение стратегических целей 423 Рис. 11.9. Взаимозависимость между разработкой, поставкой товаров и обслуживанием потребителей Источник: Jo h n F. R o c k a rt a n d J a m e s E. S hort, «IT in the 1990s: Managing Organizational Interdependence», S loan M a n a g e m e n t R eview (Winter 1989), В большинстве организаций степень взаимозависимости отделов различна (от обоюдной до картельной. Например, на рис. 11.9 схематически представлена обоюдная взаимозависимость ряда отделов компании, специализирующихся на разработке и поставке товаров, а также обслуживании заказчиков. Конструкторский и закупочный отделы во многих случаях могут действовать независимо друг от друга, но при разработке и продвижении нового продукта их усилия должны быть скоординированы. Обеспечение своевременных поставок товаров требует координации деятельности отделов закупок и отдела распределения. Поставщики и покупатели компании также взаимозависимы, ив некоторых организациях они могут быть членами единой команды. Управленческое решение Вернемся к компании Motorola, о проблемах которой рассказывалось вначале этой главы. Очевидно, что источником ее проблем были слабость горизонтальных коммуникаций и низкий уровень сотрудничества. Кристофер Галвин совместно с другими топ-менеджерами компании задумал осуществить полный переворот, превратить Motorola в организацию нового типа, способную адаптироваться к стремительным изменениям современной цифровой эпохи. Чтобы повысить степень горизонтальной коммуникации и сотрудничества, 30 отделений компании, выпускавших мобильные телефоны, беспроводное и спутниковое оборудование, кабельные модемы и пр, были объединены водно крупное подразделение по выпуску средств связи. Теперь заработная плата менеджеров зависит оттого, насколько они умеют работать сообща. Перед подразделением поставлена задача Часть IV. Организация обеспечения потребителям беспрепятственного доступа в Интернет самыми разными способами при помощи мобильного телефона, пейджера, модема или некоего нового, находящегося в стадии разработки устройства. Далее, в компании появились две горизонтальные структурные единицы. Одна из них координирует весь коммуникационный бизнес и обеспечивает удовлетворение потребностей потребителей. На другую единицу возложена ответственность за согласованное применение интернет-стратегий во всех видах бизнеса компании. Основная цель К. Галвина состоит в том, чтобы разрушить укоренившуюся в культуру взаимной конкуренции и сформировать новую, в которой общее благо превалирует над интересами отделов. Внедрение новой структуры подтолкнуло менеджеров к созданию партнерств сведущими игроками «интернет-отрасли» |