Р.Дафт Менеджмент. T h o m s o n
 Скачать 21.38 Mb.
|
|
различия? Практика менеджмента проверьте на собственном опыте Семейный бизнес Предположим, что вы владелец компании, нашедший счастье не только в работе но ив семье (у вас десять детей. Не так давно ваша компания осуществила поглощение конкурирующей фармацевтической фирмы среднего размера. Положение объекта вашей атаки было весьма незавидным объем продаж, в сравнении с предшествующим отчетным периодом, сократился на 18%, последние три года компания работала с убытками. Вы планируете в течение ближайших 10 лет уволить всех ее высших менеджеров и заместить вакантные должности своими детьми Будучи любящим отцом, вы решили, что дети будут учиться в колледже и получат одну и туже функциональную специальность. Ваши десять детей — это пять пар близнецов, разница в возрасте которых — один год. Первая пара начнет учиться в колледже этой осенью, за ними в течение четырех лет последуют остальные Вопрос состоит в том, какой из специальностей должен овладеть каждый из детей Вы хотите, чтобы наиболее важные организационные функции были освоены вашими детьми как можно скорее, поэтому выпросите старших детей посвятить себя изучению основных областей бизнеса. В настоящий момент ваша задача заключается в том, чтобы ранжировать представленные ниже функций, которые должны быть делегированы вашим детям и обосновать ваш выбор. • Распределение. • Производство. • Исследование рынка. • Разработка новых товаров. • Человеческие ресурсы. • Продвижение товаров. • Обеспечение и контроль качества. • Продажи. • Юридические вопросы и отношения с органами власти. • Осуществление контроля Часть IV. Организация Практика менеджмента этическая дилемма На распутье Том Гаррингтон доволен своей должностью помощника менеджера по контролю над качеством в фирме Rockingham Toys (производство игрушек для детей) и хотел бы укрепить положительное мнение о себе. Одна из обязанностей его началь ника,Фрэнка Голопулоса состоит в обеспечении соответствия новых товарных линий всем федеральным требованиям по обеспечению безопасности. В течение года в Rockingham был осуществлен ряд изменений в производственных процесс сах и команда по контролю над качеством работала по 12 часов в день. Несколько дней назад Т. Гаррингтон познакомился с новыми федеральными требованиями к безопасности игрушек, исполнение которых потребует внесения значительных изменений в производственные процессы уже к Рождеству. Его непосредственный начальник, как кажется Тому, не осознает всего их значения а потому не предпринимает никаких действий. Т. Гаррингтон понимает, что он не имеет права подменять начальника, но бездействие может привести к остановке производства. А ведь Rockingham Toys пользуется высокой репутацией по обеспечению безопасности товаров, ей никогда не предъявлялись претензии относительно качества игрушек. Т. Гаррингтон признателен Ф. Голопулосу, который принял решение о его приеме на работу, но ведь надо что-то делать. Что бы сделали вы. Подготовили бы памятную записку Ф. Голопулосу, в которой бы сообщили ос воих выводах относительно влияния новых требований по безопасности на товарные линии и представили бы свои рекомендации. Ориентировались бы исключительно на собственные интересы. Т. Гарринг тон не уполномочен принимать решения относительно федеральных требований. Не так давно он был безработными не желает вступать в конфликт с начальником. Направили бы копии докладных записок на имя Ф. Голопулоса его непосредственному руководителю (анонимно). Источник: D ou g W allace, «The Man W h o Knew T oo M uch», W hat Would You D o?B u sin ess Ethics, vol. II, M arch-April 1993, 7 - 8 Сетевой серфинг Организационная структура. Проведите поиск по ключевым словам организационная диаграмма (organization chart). Найдите организационную схему государственного органа и проанализируйте ее в свете ваших знаний относительно различных организационных структурах. Будьте готовы обсудить свой пример с другими студентами. Командный подход. На любом из перечисленных ниже сайтов зайдите в раздел Карьера и посмотрите, как компания объясняет свой командный подход к организации работы http-.// www.merck.com Pizza Hut. http://www.pizzahut.com Reliant Energy: http://www.reliantenergy.com Глава 10. Основы организации. Ваше место в команде. Воспользуйтесь следующей ссылкой, прочитайте инструкции и выполните предлагаемое упражнение (для этого необходимо будет пройти процедуру регистрации). /г«р:// www.managementleaming.com/inv/gegiwti/index.html По окончании распечатайте свои результаты, а также описание восьми ролей в команде (продюсер, дипломат, водитель, изобретатель, судья, разведчик, помощники инспектор. Будьте готовы обсудить результаты с (другими) студентами. Критический анализ Разногласия менеджеров В 1993 г. в компании Тмс^егбылаосуществленарадикальная реорганизация, в результате которой появились три основных подразделения в соответствии с ее основными товарными линиями. Президент компании А. Харнетт в памятной записке совету директоров так обосновывал причины реорганизации: Разнообразие производимых нами товаров требует реорганизации фирмы в соответствии с товарными линиями. Поэтому мы предлагаем образование трех новых подразделений коммерческих ракетных двигателей, военных ракетных двигателей и электрогенераторов. Каждое из них возглавит новый вице-президент, подотчетный непосредственно председателю совета директоров. Реализация данного подхода позволит добиться повышения показателей качества и усиления вовлеченности в процесс труда менеджеров подразделений, определить требующие повышенного внимания убыточные области деятельности. Каждое подразделение будет иметь свои инженерный, производственный отделы бухгалтерию и т. д. В некоторых случаях подразделения должны предоставлять услуги другим отделениям или отделам, так как полное обслуживание с индивидуальным вспомогательным персоналом отделения привело бык неоправданному увеличению численности сотрудников и увеличению затрат. Одним из таких обслуживающих отделов была центральная лаборатория, которая функционально продолжала обеспечивать все основные подразделения, но административно ее руководитель отчитывался перед главой отделения военных ракетных двигателей. С момента перехода на новую структуру и до февраля 1999 г, когда руководитель центральной лаборатории Дж. Гарфилд вышел на пенсию, не возникало и намеков на конфликты между подразделениями или отделами. Но новый ее руководитель П. Ходж в отличие от своего предшественника стремился при любой возможности привлечь внимание высшего менеджмента компании. Многие коллеги П. Ходжа считали, что он заинтересован не столько в благополучии компании, сколько в собственном продвижении по службе. За шесть месяцев нахождения в новой должности П. Ходж неоднократно вступал в конфликты со всеми подраз делениями. Исторически инженерный отдел использовал лабораторию для проведения испытаний новых материалов. П. Ходж считал, что его лаборатория должна принимать большее участие в отборе этих материалов, проведении экспериментов и последующей оценке данных. Он высказал свое предложение руководителю под Часть IV. Организация разделения электрогенераторов Б. Франклину. Последний был готов регулярно консультироваться с П. Ходжем, но полагал, что вся ответственность за отбор материалов лежит на его подразделении. В течение последующих месяцев между П. Ходжем и Б. Франклином имели место несколько конфликтов по поводу трактовки полученных входе экспериментов результатов. Б. Франклин заявил, что в силу занимаемой в лаборатории должности П. Ходж неспособен оценивать соображения, которыми руководствуются конструкторы при принятии окончательного решения относительно отбора материалов. П. Ходж, в свою очередь, считал, что Б. Франклин пренебрегает материалами осуществленных специалистами по свойствам металлов экспертиз. Б. Франклин заметил, что обработка его запросов, которые при прежнем руководителе лаборатории проводились достаточно, занимает все больше и больше времени. П. Ходж объяснил, что высший приоритет, в соответствии с административной структурой, имеют запросы подразделения военных ракетных двигателей Кроме того, он заметил, что в случае, если бы руководитель лаборатории был бы посвящен в проблемы Б. Франклина, он, возможно, изменил бы приоритеты. Разногласия между Б. Франклином и П. Ходжем достигли пика, когда один из важнейших проектов подразделения электрогенераторов оказался под угрозой срыва из-за того, что лаборатория отнесла связанные с ним эксперименты вконец очереди. Б. Франклин связался с руководителем лаборатории и обратился с просьбой об изменении графика. П. Ходж предложил встретиться, чтобы пересмотреть сроки выполнения заказов. В ответ Б. Франклин заявил, что не располагает достаточным для встреч по таким незначительным вопросам временем, а функция лаборатории заключается в том, чтобы просто проводить испытания так, как должно. Он отметил, что весьма не удовлетворен вниманием лаборатории к потребностям подразделения электрогенераторов. П. Ходж напомнил Б. Франклину, что он предлагал возможные решения проблемы, но они были отвергнуты без всяких к тому оснований. В ответ Б. Франклин просто бросил трубку. Вопросы 1. Нарисуйте организационную схему компании Tucker. Почему лаборатория входит в подразделение военных ракетных двигателей. Проанализируйте конфликт между П. Ходжем и Б. Франклином. Является ли он скорее личностным или предопределяется структурными проблемами. Предложите свою организационную схему компании Tucker так, чтобы лаборатория обеспечивала равные услуги всем отделениям. В чем состоят ее преимущества и недостатки? Примечания 1 Joe Ruff, «ConAgra CEO Finds Strength in Unity», Associated Press story, Johnson City Press (May 5,2000), 30,32; Brandon Copple, «Synergy in Ketchup?» Forbes (February 7, 2000), 68; and Jack Neff, «The Biggest Nobody Really Knows», Food Processing (February 2001), 19. 2 John Child, «Organization: A Guide to Problems and Practice», 2nd ed. (London: Harper & Row, 1984). 3 Adam Smith, «The Wealth of Nations», New York: Modern Library, 1937. Глава 10. Основы организации RichardL. Daft, «Organization Theory and Design», 4th ed. (St. Paul, Minn.: West, 1992), 387-388. 5 C. I. Barnard, «The Functions of the Executive» (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1938). 6 Michael G. O’Loughlin, «What Is Bureaucratic Accountability and How Can We Measure It?», Administration & Society 22, no.3, November 1990, 275-302. 7 Carrie R. Leana, «Predictors and Consequences of Delegation», Academy of Manage ment Journal 29, 1986, 754-774. 8 Charles Haddad, «How UPS Delivered Through the Disaster», BusinessWeek (October 1,2001), 66. 9 Raymond E. Miles, «Adapting to Technology and Competition: A New Industrial Relation System for the Twenty-First Century», California Management Review, Winter 1989, 9-28. 10 Jay R. Galbraith, «Designing Complex Organizations» (Reading, Mass.: Addition- Wesley, 1973);/az/ R. Galbraith, «Organization Design» (Reading, Mass.: Addition-Wes- ley, 1977); RobertDuncun, «What Is the Right Organization Structure?», Organiza tional Dynamics, Winter 1979,59-80J. McCann Jay R. Galbraith, «Interdepartmental Relations», Handbook of Organizational Design, ed. P. Nyatrom and W. Starbuck (New York: Oxford University Press, 1981), 60-84. 11 Mike Tharp, «LSI Logic Corp. Does as the Japanese Do», The Wall StreetJournal, April 17, 1986, 6. 12 Lawton R. Bums, «Matrix Management in Hospitals: Testing Theories of Matrix Structure and Development», Administrative Science Quarterly 34,1989,349-368. 13 Noel M. Tichy, Stratford Sherman, «Control Your Destiny or Someone Else Will» (New York: Currency Doubleday), 1993,176-178. 14 John Hillkirk, «Challenging Status Quo Now in Vogue», USA Today (November 9, 1993); and Thomas A. Stewart, «The Search for the Organization of Tomorrow», Fortune (May 18, 1992), 92-98. 15 Heath Row, «This “Virtual” Company is for Real», Fast Company (December- January 1998), 48-50; Evan Ramstad, «A PC Maker's Low-Tech Formula: Start with the Box», The Wall Street Journal (December 29, 1997), Bl, B 8; and http:// www.monorail.com.company/company.htmaccessed on February 19, 2002. Глава 11 СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ И ДОСТИЖЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ Краткое содержание главы Г ори зонта льна я организация Необходимость координации biibС пе ц и аль н ы е группы, команды и управление проектами Реи н ж и ни ринг Сравнение традиционной и современной организаций Г эр и э он таль на я структура Открытая информация Децентрализованное принятие решений и стратегия участия Наделение работников властью и общая ответственность Прочная, адаптивная культура Факторы, влияющие на организационную структуру Структура следует за стратегией Структура отражает внешнюю среду Структура соответствует производственной технологии Структура следует за рабочим потоком Учебные цели И з учи в эту главу, вып о лучите представление о. Необходимости координации действий подразделений организации и ее иерархических уровней. Механизмах координации и их применении. Основных отличиях между традиционными вертикальными организациями и современными обучающимися организациями. Роли организационной структуры в достижении стратегических целей компании. Адаптации структуры к изменениям внешней среды. Технологиях производства товаров и услуга также цифровых технологиях) и их влиянии наст рук туру организации. Различных типах возникающих между отделами организации в за им о зависимостей и роли структуры в координировании их деятельности Управленческая проблема На глазах Кристофера Галвина разваливается основанная его дедом более 70 лет тому назад компания. Неужели речь идет о столь могущественной организации как Motorola? Компания, которая фактически изобрела сотовую телефонную Глава 11. Структура организации и достижение стратегических целей 397 связь, уступает под натиском конкурентов во главе с Nokia. Отказ от использования возможностей Интернета, отсутствие современного сетевого оборудования дополненные бездушным подходом к продажами вот результат объемы выручки, прибыль и курс акций компании стремительно снижаются. Что самое неприятное — конкуренты просто смеются над Motorola, компанией, удостоенной когда-то Национальной премии за качество имени Малькольма Болдриджа! Вместе с доходами компании падает и боевой дух персонала. Вот какое наследство получил в 1997 г. К. Галвин. Требовались срочные меры, иначе на рыночных перспективах товаров Motorola можно было ставить крест. Анализируя сложившуюся ситуацию, К. Галвин пришел к выводу о необходимости превращения компании водного из крупнейших игроков Интернета. Но виртуальный мир отличается высокими скоростями и требует особых навыков ведения конкурентной борьбы, в то время как Motorola могла похвастаться не более чем внутренними дрязгами да проблемами в разработках новых товаров. Для того чтобы вернуть компании былую славу требовалось хирургическое вмешательство сокращение издержек, увеличение объема и скорости инноваций, повышение морального духа сотрудников и уровня сервиса .1 Какие способы ускорения разработок новых товаров в Motorola вы могли бы предложить Какая организационная структура в наибольшей степени способствовала бы интенсификации инновационной деятельности? Столкнувшимся с описанными выше проблемами менеджерам следовало бы задуматься над необходимостью структурной реорганизации и адаптации компании к изменяющимся конкурентным условиям внешней среды. В гл. 10 мы проанализировали основные принципы организационных структура в этой главе мы рассмотрим проблемы структуры как прикладного инструмента управления а также использование менеджментом концепций департаментализации и командных цепочек в процессе движения к поставленным целям. Структура — один из основных инструментов достижения стратегических целей организации, а успех стратегии во многом определяется ее соответствием организационной структуре Рассматривавшиеся нами в предыдущей главе традиционные структуры отнюдь не вышли из моды, нов современных условиях (и прежде всего в связи с повышением роли Интернета) к структурным механизмам организации предъявляется новое требование — обеспечение тесной горизонтальной координации. Горизонтальная организация По мнению руководителей многих компаний, в условиях высоко турбулентной среды эффективность традиционных вертикальных организационных структур снижается. Этим отчасти объясняется рост популярности командного, сетевого и виртуального подходов (см. гл. 10). Менеджеры ищут способы трансформации организаций в более гибкие, отличающиеся высокой скоростью реакции и ориентацией на потребителя системы. В частности, в осуществляющих бизнес в Интернете компаниях вряд ли применим жесткий вертикальный подход (традиционная функциональная структура. В целом в организационном мире наблюдается тенденция к ликвидации границ и барьеров между отделами. Многие компании внедряют горизонтальные структуры, основывающиеся не на отделах и функциях а на рабочих процессах. Впрочем, механизмы горизонтальной координации необходимы всем организациям вне зависимости от типов их структур Часть IV. Организация |