Р.Дафт Менеджмент. T h o m s o n
 Скачать 21.38 Mb.
|
|
например, для управления строительством используются Интернет, программное обеспечение для управления проектами и другие информационные технологии, а численность административного персонала сведена к минимуму. Во многих организациях степень формализации и бюрократизации постепенно уменьшается. Строгое определение должностных инструкций, к примеру ограничивает креативность, гибкость и скорость реакции — наиболее востребованные в современных, основанных на знаниях организациях качества. Один менеджер по сбыту рассказывал историю о том, что однажды он предложил фирме клиенту медиа-продукт, который наверняка позволил бы добиться увеличения объема продаж. Менеджер определил главного — сотрудника, отвечающего заданную сферу, организовал встречу и услышал самые лестные отзывы о своем предложении. Однако в конце встречи вице-президент фирмы-клиента сказал Это именно то, что нам нужно, но купить это я не могу. В соответствии с должностной инструкцией я не имею права на покупку медиа, ориентированных на рынок малых предприятий. Консультант стал копать глубже и выяснил, что формально никто из сотрудников потенциального клиента не имел права санкционировать покупку продукта, способного существенно увеличить прибыльность компании Часть IV. Организация Департаментализация Еще одна фундаментальная характеристика организационной структуры — депар таментализация или разделение на отделы, которое является базисом для группировки отдельных должностей в отделы (департаменты) и отделов в организацию в целом. Менеджеры должны принять решение о том, как управленческая цепочка объединит сотрудников для выполнения поставленных передними рабочих задач. В соответствии с различным использованием управленческой цепочки в процессе формирования департаментов, выделяют пять основных подходов к разработке структуры организации. Функциональный, дивизиональный и матричный подходы относятся к традиционным (формирование отделов и взаимоотношения между ними определяются командной цепочкой, направленной из вершины к основанию иерархической пирамиды. Относительно новыми подходами являются командный и сетевой. С иллюстрациями различных организационных структур вы можете познакомиться на рис. 10.3. Кроме того, некоторые компании применяют вертикальный подход к организации (см. заключительный раздел главы. Новые подходы — команды, сети, виртуальные организации — появляются в ответ на изменение потребностей организаций, оперирующих в высоко конкурентной, основанной на знаниях, глобальной среде Вертикальный функциональный подход. Сотрудники объединяются в департаменты в соответствии с видами деятельности, которые они выполняют и квалификацией (инженерный отделили бухгалтерия. Дивизиональный подход. Отделы группируются в самодостаточные подразделения, в соответствии с общностью выпускаемых товаров, программами или по географическому принципу. Базисом департаментализации выступает не столько сходство, сколько разнообразие навыков и умений Матричный подход. Сосуществование функциональных и дивизиональных, перекрывающих друг друга командных цепочек, когда сотрудники подотчет ны двум непосредственным начальникам. Командный подход. Для выполнения специфических задачи координации деятельности основных отделов в организации создаются команды, пронизывающие все ее уровни от офиса президента до цехов. Сетевой подход. Организация «ужимается»; главную, объединяющую роль играет центральный узел, поддерживающий с помощью телекоммуникационных технологий связи с другими, осуществляющими жизненные функции департаментами. Отделы полностью независимы и оплачивают услуги центрального узла по контракту, из прибыли. Департаменты могут быть размещены в любой точке земного шара .9 Каждый из этих структурных подходов адекватен определенным организационным целями обладает как преимуществами, таки недостатками. Основное отличие рассмотренных нами структур состоит в том, по какому принципу сотрудники объединяются в отделы и перед кем они отчитываются. Различия в структурах во многом определяют задачи, которые ставятся перед сотрудниками, и методы мотивации к труду. Рассмотрим каждый из структурных подходов и их влияние на управление организацией Глава 10. Основы организации . Вертикальный функциональный. Дивизиона ль н ы й . Матричный. Командный. Сетевой bbРис. 1 0 .3 . Пять подходов к организационной структуре Часть IV. Организация Вертикальный функциональный подход Функциональная структура предполагает, что группировка должностей в отделы осуществляется на основе близости видов деятельности, компетенций и использования ресурсов. Функциональная структура может рассматриваться как депар- таментализация в соответствии с организационными ресурсами, так как каждый тип функциональной деятельности (управление кадрами, инженерная деятель ность.^производство) имеет отношение к специфическим, используемым для выполнения организационных задач ресурсам. В данном случае сотрудники и средства производства рассматриваются как общий организационный ресурс и группируются в едином отделе. Принцип организации. Пример функциональной структуры — организация компании American Airlines (рис. 10.4). Ее основные, подчиняющиеся председателю совета директоров, отделы сгруппированы в соответствии с близостью компетен ций сотрудников и ресурсов (финансовый отдел, служба безопасности, отдел отношений с государственными учреждениями, отделы информационных технологий и маркетинга. Каждый из функциональных отделов American Airlines относится к авиалиниям как к единому целому. Так, вице-президент по безопасности несет ответственность за решение проблем с безопасностью всех полетов, а отдел маркетинга отвечает запродажи и маркетинг компании в целом. Функциональная структура отличается крепкой вертикалью власти. Информация течет вверх и вниз по иерархии, управленческая цепочка сходится к вершине организации. В рамках такой структуры сотрудники взаимодействуют главным образом с коллегами по своему отделу решения вышестоящих органов исполняются в рамках отделов. Менеджеры и простые работники обладают близкими уровнями подготовки и опыта. Как правило, в такой организации деятельность каждого сотрудника определяют строгие правила и процедуры. Находящиеся на низших уровнях иерархии работники воспринимают как должное право вышестоящих сотрудников принимать решения и издавать приказы. Карьера сотрудника зависит от его функциональных качеств развивая свои навыки, работник может рассчитывать на повышение. Преимущества и недостатки. Указанные характеристики функциональной структуры обеспечивают организации ряд преимуществ. Группировка работников в соответствии с близостью задач позволяет реализовать эффект масштаба и эффективно использовать имеющиеся ресурсы. В компании American Airlines рис. 10.4) все специалисты по информационным технологиям работают водном крупном отделе. Квалификация и опыт сотрудников позволяют отделу решать практически любые информационные проблемы в организации. Работа в крупных, сформированных по функциональному признаку отделах благоприятствует повышению уровня профессионализма, так как сотрудники выполняют разнообразные задания, имея возможность обратиться за консультацией к экспертам из своего департамента. Работники мотивированы к повышению квалификации и продвижению вверх по иерархической структуре. Поскольку управленческая цепочка сходится к вершине управления организацией, функциональная структура предлагает централизацию процесса принятия решений и предопределяет унифицированное управление сверху. В некоторых Глава 10. Основы организации 373 Рис. 10.4. Функциональная структура компании случаях функциональная структура характеризуется высокой нормой управляемости (крупные отделы и общие компетенции сотрудников. Коммуникации и координация деятельности сотрудников внутри каждого отдела осуществляются на высоком уровне. И, наконец, функциональная структура обеспечивает высокий технический уровень решения проблем. Весьма ценным ресурсом компании являются квалифицированные эксперты в различных областях, особенно те из них, кто специализируется на высоких технологиях и заинтересован в приобретении функционального опыта. К недостаткам функциональной структуры относятся невидимые и формальные границы между отделами и замедленная реакция на изменения внешней среды В силу того что сотрудники разделены на департаменты, функциональные коммуникации и координация между ними, как правило, осуществляются на низких уровнях, поэтому внедрение инноваций и проведение изменений требуют объединения усилий нескольких структурных единиц. Поскольку командные цепочки подразделений сходятся только на вершине иерархической пирамиды, решения относящиеся к более чем одному отделу, образуют очередь в приемной высшего руководства. Функциональная структура также усиливает специализацию в выполнении рабочих заданий и разделении труда, рабочий процесс приобретает рутинный характер, снижается мотивация сотрудников к труду Часть IV. Организация В функциональной структуре возможно также возникновение таких управленческих проблем, как выявление виновных в возникновении тех или иных трудностей отделов. Например, в страховой компании, каждая из функций выполняет возложенные на нее обязанности в отношении каждого продукта, решает четко определенные в отношении каждой товарной линии задачи. Если, например в линейке продуктов по страхованию жизни возникают проблемы, ни один из отделов и ни одна из групп не берут на себя полную ответственность за их устранение, за судьбу линии в целом. КромеТбЩ сотрудники отделов направляют усилия прежде всего на достижение целей своей структурной единицы, быть может в ущерб общим организационным задачам. В силу узкой специализации сотрудники становятся специалистами в своей области, что негативно отражается на навыках координирования и управления различными функциями, препятствует их подготовке к замещению вакантных должностей генеральных менеджеров ив высшем руководстве организаций. В обобщенном виде преимущества и недостатки функциональной структуры представлены в табл. 10.1 Таблица Преимущества и недостатки функциональной организационной структуры использование ресурсов • У глубление специализации и развитие • Карьерный рост внутри функциональных отделов • Руководство и контроль со стороны высшего менеджмента Высокая степень координации взаимодействии внутри функции • Высокий уровень технического решения проблем • Слабые взаимосвязи между функциональными отделами • Замедленная реакция на внешние изменения. Проблемы в инновационной деятельности • Решения принимаются на верхних уровнях иерархии, что обуславливает замедление процесса • Проблемы с распределением ответственности за устранение проблем • О граниченное восприятие организационных задач работниками • Проблемы в управлении общим обучением работников Дивизиональный подход В отличие от функционального подхода, когда сотрудники группируются в отделы в соответствии со степенью общности выполняемых ими видов деятельности и используемых ресурсов, дивизиональная структура возникает в тех случаях когда в качестве основного критерия объединения работников в отдел выступает выпускаемая организацией продукция. Дивизиональную структуру иногда называют товарной структурой, программной структурой или структурой автономных бизнес-единиц. Каждый из этих терминов означает практически одно и тоже различные отделы компании объединяются для производства единичного товара, будь то продукт, программа или услуга единичному заказчику Глава 10. Основы организации 375 Дивизиональная структура наиболее адекватна крупным компаниям. Большинство крупнейших корпораций состоят из бизнес-подразделений, призванных решать различные задачи, обслуживать разных клиентов или производить товары ориентированные на специфические рынки. Дивизиональная структура оказывается наиболее эффективной в тех случаях, когда крупная организация производит товары, ориентированные на различные, отличающиеся высокой емкостью рынки, так как каждое подразделение (дивизион) представляет собой независимый бизнес. Например, компания Microsoft включает семь подразделений, каждое из которых выпускает определенные товары и обслуживает определенных покупателей. Восьмое, исследовательское подразделение осуществляет научные разработки в интересах остальных дивизионов организации. Менеджеры вправе управлять своими подразделениями по своему усмотрению, в рамках достижения установленных целей. Принцип организации. На рис. 10.5 сравниваются функциональная и диви зиональная структуры. В дивизиональной структуре подразделения являются автономными организационными единицами, в каждом из которых имеются обеспечивающие производство товаров и услуг функциональные отделы. Как показано на рис. 10.5, каждый функциональный отдел обладает ресурсами, необходимыми для производства соответствующего товара. Например, в функциональной структуре все инженеры группируются в отделе исследований и разработок, где они Рис. 1 0 .5 . Функциональная и дивизиональная организационные структуры Часть IV. Организация и работают над всеми выпускаемыми организацией товарами. В дивизиональной структуре отделы R&D формируются в каждом подразделении, они имеют меньшую численность сотрудников, внимание которых концентрируется на одной товарной линии. Таким образом, происходит дублирование отделов поперек товарных линий. Основное отличие между дивизиональной и функциональной структурами состоит в том, что командные цепочки каждой из функций сходятся на более низких уровнях иерархии. В дивизиональной структуре (рис. TtTSSf), возникающие между отделами ИИР и маркетинга, производственными финансовым департаментами противоречия будут разрешаться не президентом, а на уровне подразделений Таким образом, дивизиональная структура благоприятствует децентрализации Принятие решения делегируется по крайней мерена один уровень вниз по иерархии, а президент и другие высшие менеджеры получают возможность сосредоточить внимание на стратегических проблемах. Географическая дивизионализация. Подразделения компании могут формироваться не только вокруг товарных линий, но и по географическому принципу рис. 10.6). В такого рода структурах руководитель подразделения контролирует все осуществляемые компанией функции в конкретной стране или регионе (те. акцент переносится на операции компании в условиях территориального рынка Производство или адаптация товара или услуг к условиям региона позволяет компании получить конкурентное преимущество. Например, стратегия корпорации LSI Logic предусматривает ведение операций на трех географических рынках — в Японии, США и Европе, и каждое из ее подразделений получает необходимые для этого ресурсы, позволяющие успешно противостоять ожесточенной конкуренции в регионах Деятельность компании McDonald’s в США разделена по пяти регионам. В каждом из дивизионов имеется свой президент, отдел кадров юридическая служба. Исполнительный директор компании Джек Гринберг уверен, что географическая структура позволяет ускорить принятие решений, способствует коммуникациям с франчайзи, стимулирует инновации. Рис. 1 0 .6 . Организованная по географическому признаку глобальная структура Глава 10. Основы организации 377 Преимущества и недостатки. Средней по размерам компании весьма непросто сделать выбор между функциональной и дивизиональной структурами, так как у каждой из них имеются как определенные преимущества, таки слабости (преимущества и недостатки дивизиональной структуры представлены в табл. 10.2). Разделение работников и ресурсов вдоль дивизиональных линий способствует гибкой, оперативной реакции компании на изменения во внешней среде, так как каждая из бизнес-единиц относительно невелика и хорошо вписывается в окружение. В силу того что внимание сотрудников сфокусировано на единственной товарной линии, потребности покупателей удовлетворяются на высоком уровне Улучшается и координация деятельности функциональных отделов подразделения, так как сотрудники сгруппированы под одной крышей, ориентированы на обеспечение наиболее эффективных производства и продвижения единственной товарной линии. Дивизиональная структура позволяет высшему руководству компании четко распределить ответственность за результаты деятельности в подразделениях. Поскольку каждое из них является самостоятельной бизнес-едини- цей, за показатели качества непосредственно отвечает руководитель. И наконец задачи управленцев в большей степени связаны с успехом товара, нежели с деятельностью функционального отдела. Следовательно, у занимающих управленческие должности сотрудников развивается широкая целевая ориентация, что способствует их росту как генеральных менеджеров. Таблица Преимущества и недостатки дивизиона ль ной структуры гибкость, быстрая реакция на изменения внешней среды • П обуж дает к повышенному вниманию к потребностям потребителей • Высокий уровень координации взаимодействий функциональных подразделений • Четкое распределение ответственности в рамках подразделения • Акцент на товар в целом и цели подраз деления • Развитие навыков общего руководства • Дублирование ресурсов в подразделениях • Относительно низкий уровень технического развития и специализации в п одр азде лениях • Слабая координация взаимодействий под разделений • О граничение контроля над деятельностью подразделений со стороны высшего рук о водства • Конкуренция за корпоративные ресурсы К основным недостаткам дивизиональной структуры, как правило, относят дублирование ресурсов и высокие издержки функционирования нескольких самостоятельных департаментов (например, различные отделы ИО могут нуждаться водном и том же оборудовании. Организация в целом не имеет возможности воспользоваться эффектом масштаба. Функциональные отделы подразделений немногочисленны, а значит, уровень их технической специализации невысок возможности приобретения опыта и обучения ограничены. Дивизиональная структура отличается высоким уровнем координации в рамках подразделения нов ней возникают проблемы согласования совместных действий бизнес-единиц. Часть IV. Организация |