Р.Дафт Менеджмент. T h o m s o n
 Скачать 21.38 Mb.
|
|
Faster», Financial Times, November 23,2001, h ttp :/ /new s.ft.com ; Tim B urt a n d N ikki Tait, «Ford May Axe 20 precent of U.S. W hite Collar Staff», Financial Times, November 6, 2001, h ttp : // news.ft.com ; Kathleen Kerwin andJoann Muller, «Bill Ford Takes the Wheel», BusinessWeek Online, November 1, 2001, http://www.businessweek.com', D a vid Ibison, «New Ford Chief Edges Closer to Truce with Bridgestone», Financial Times, November 1, 2001, http://new s.ft.com ; Tim Burt, «Nasser Says Ford Has the Strategy to Confound Critics», Financial Times, September 13, 2001, h tt p : / / new s.ft.com ; J e rry Flint, «Ford: A Distracted Driver», Forbes.com, September 6, 2001, h tt p : / / www.forbes.com; Tim Burt a n d Nikki Tait, «Getting Ford Around the Corner», F inancial Times, July 30, 2001, h ttp://n ew s.ft.com ;Jeff M oad, «Ford Rebuilds IT Engine», ZD N etN ew s, January 28, 2001, h ttp ://w w w .zd n e t.co m ; A m ey Stone an d K athleen Kerwin, «Can Nasser Get Ford's Stock onto a Smoother Road?» BusinessWeek Online, October 11,1999, http://w w w .businessw eek.com ; «Jac Nasser: In the Past, We Tried to Do Too Much», BusinessWeek Online, October 11,1999, h ttp :// rmm.businessweek.com. ЧАСТЬ IV ОРГАНИЗАЦИЯ С уществуют ли организованные структуры в природе Конечно и одна из самых удивительных — пчелиный рой, огромная организация, число членов которой достигает 50 тыс. Строго структурированы и сам рой, и улей, в котором он может поселиться. Пчелы различаются по типам. Семейство шмелей, например, образует горизонтальную структуру. Его «топ-менеджер», матка, выполняет многие рабочие задачи наравне с подчиненными, а значит, жизненно важной здесь является координация их усилий. В отличие от больших братьев пчелиный рой представляет собой вертикальную структуру, в которой матка выполняет принципиально иные, чем рабочие пчелы, функции. Большую часть жизни она откладывает яйца, в то время как рабочие собирают нектар, обслуживают молодых пчел, чистят улей и защищают его от врагов. Подобно крупной корпорации, пчелиный рой состоит из отделов а в занимаемом им улье размещаются восковые соты, в которых хранятся яйца, личинки, пыльца, мед. Каждый тип пчел — рабочие, трутни, матка — выполняет особые задачи, помогая популяции жить и развиваться. Как и бизнес-организация, улей и деятельность его обитателей зависят от внешней среды. В теплое время года пчелы заняты сбором и складированием запасов пищи на зиму — совсем как менеджеры, которым в спокойные времена необходимо в максимальной степени укрепить организацию на случай экономического кризиса или возникновения конкурентной угрозы. Когда пчела находит источник нектара или пыльцы, она исполняет своеобразный танец — петляет вокруг цветка, информируя коллег о местоположении ресурсов относительно солнца. Менеджеры, естественно используют несколько иные методы координации организационных усилий Глава 10 ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ Краткое содержание главы Вертикальная организационная структура Специализация рабочих заданий Управленческая цепочка Властные полномочия, ответственность и делегирование Норма управляемости Централизация и децентрализация Формализация Департаментализация Вертикальный функциональный подход Дивизиона ль н ы й подход Матричный подход Командный подход Сетевой подход Виртуальная организация bibУчебные цели Изучив эту главу, вы получите представление о. Фундаментальных характеристиках организации, таких как специализация, управленческая цепочка, линейное управление, управление человеческими ресурсами, норма управляемости. Использовании таких специфических структурных характеристик организации, как централизация и формализация. Функциональном подходе к созданию структуры. Дивизиональном подходе. Матричном подходе к созданию структуры и его применении, как в оперирующих на внутреннем рынке фирмах, таки в международных организациях. Преимуществах и недостатках современных командной и сетевой структура также виртуальной организации. Управленческая проблема В х — начале х гг. благодаря целой серии крупных поглощений объемы продаж компании — производителя пищевых продуктов ConAgra Inc. возросли с $570 до $20 млрд в год. В этот период в состав ConAgra вошли такие фирмы, как Butterball, Hunt-Wesson, Swift Premium. Настоящим гарантом финансовой стабильности компании стала сверхпопулярная линия замороженных продуктов Глава 10. Основы организации Choice». Однако кг, когда пост председателя совета директоров и исполнительного директора ConAgra занял Брюс Род, компания оказалась на грани кризиса. Перепроизводство говядины, свинины, птицы и зерновых культур привело к затовариванию рынка. Одновременно с этим возникли проблемы в Азии финансовый кризис в регионе привел к проблемам с экспортом. Менеджмент ConAgra оказался неготовым к резкому падению цени прибылей. Менеджеры 80 с лишним бизнес-единиц компании не столько работали на благо ConAgra в целом, сколько защищали прибыли собственных подразделений. Например, поставщики замороженного картофеля в рестораны не сообщали другим подразделениям о потребностях своих покупателей, скажем, в свежей говядине Крупных клиентов могли обслуживать десятки торговых представителей ConAgra, большинство из которых ничего не знали о деятельности других подразделений Случалось, что дочерние фирмы закупали продукты у фирм-конкурентов, хотя могли бы пользоваться продукцией родственников. Менеджеры удаленных подразделений привыкли управлять бизнесом по собственному усмотрению. Новый исполнительный директор считал иначе. В нашей среде не было сотрудничества, — говорил Б. Род впоследствии. — Очень часто мы предпринимали нечто только для того, чтобы досадить друг другу. Важнейшая задача Б. Рода состояла в том, чтобы организовать в компании обмен информацией, знаниями и про дукцией .1 Что бы вы посоветовали Б. Роду относительно перестройки структуры компании Какие структурные изменения позволили бы добиться устранения рассогласованности действий подразделений Основная проблема компании ConAgra — создание адекватной ее целям структуры. Б. Род намерен изменить структуру компании стем, чтобы добиться повышения уровня координации действий подразделений и конкурентоспособности компании в целом в сложный экономический период. С проблемой организации структуры так или иначе сталкивается любая компания. Нередко только реорганизация позволяет поддержать новую стратегию приспособиться к изменяющимся рыночным условиям, внедрить инновационную технологию производства. В последнее время многим компаниям приходится изменять свои структуры стем, чтобы найти в них места Интернету и э-бизнесу. Например, в корпорации Brady производитель идентификационного оборудования и систем безопасности из г. Милуоки) реорганизация преследует две цели повышение степени кроссфункциональной кооперации и внедрение новой, объединяющей при помощи Интернета покупателей, дистрибьюторов и поставщиков системы. Компания Hewlett-Packard консолидировала 83 автономных подразделения в четыре крупных бизнес-единицы, с целью интенсификации их совместной деятельности и повышения степени гибкости. Все больше и больше компаний превращаются в сетевые организации, ограничиваясь несколькими стержневыми видами деятельности, а выполнение остальных функций поручают сторонним специалистам. Другие представляют собой виртуальные организации — группы людей или компаний, объединяющихся ради достижения некой цели или реализации проекта, и расходящихся в стороны по выполнении миссии. Каждая из этих организаций (как объединение) использует фундаментальные концепции организации (как создание и упорядочивание). Под организацией Часть IV. Организация понимается прежде всего аллокация (размещение) и использование организационных ресурсов для достижения стратегических целей компании, выражающееся в разделении труда на уровне подразделений, отделов и видов деятельности, формировании структуры власти и механизмов координации выполнения разнообразных рабочих задач. Принципы организации («какделать») — продолжение стратегии (что делать компании (см. часть III). Организационная структура — инструмент менеджмента используемый для управления ресурсами в процессе выполнения задач. R части мы рассмотрим основные принципы организации и используемые менеджментом при разработке структуры концепции. В гл. 10 анализируются основополагающие, имеющие силу для всех организаций и подразделений концепции, которые конкретизируются в гл. 11 (взаимосвязи структуры и положения организации В гл. 12 обсуждается направленная на ускорение процессов инноваций реструктуризация организации, а в гл. 13 и 14 приводятся примеры наиболее полного использования в организационной структуре человеческих ресурсов. Вертикальная организационная структура Процесс организации ведет к созданию организационной структуры, определяющей разделение рабочих задача также размещение и использование ресурсов Организационная структура определяется как (1) комплекс формальных задач назначаемых сотрудниками подразделениям ( 2 ) взаимоотношения формальной подотчетности, включая линии властных полномочий, ответственность запри bbнимаемые решения, число уровней иерархии и норму управляемости и (3) разработку систем, обеспечивающих эффективную координацию деятельности работников отделов .2 Комплекс формальных задачи взаимоотношений формальной подотчетности определяет структуру вертикального организационного контроля. Характеристики вертикальной структуры обычно отражаются на организационной схеме (диаграмме, являющейся визуальным представлением структуры организации. Примерная схема организации завода, специализирующегося на розливе прохладительных напитков, приведена на рис. 10.1. В компании функционируют четыре основных отдела финансов и бухгалтерского учета, человеческих ресурсов, производственный и маркетинговый. На организационной диаграмме обычно отображается управленческая цепочка, задачи подразделений и их взаимодействия Каждый из сотрудников должен выполнять предписанные ему функциональные обязанности, имеет определенную линию полномочий и несет ответственность за принимаемые решения. В следующих разделах более подробно рассматриваются важнейшие особенности вертикальной структуры. Специализация рабочих заданий Организация выполняет множество различных задач. Основной принцип их назначения состоит в том, что высокие результаты исполнения рабочих заданий достигаются в случае специализации сотрудников Специализация рабочих заданий, или разделение труда, — это степень, в которой выполнение задач организации требует подразделения их на отдельные работы. На рис. 10.1 специализация рабочих заданий отражает разделение производственных задач на бутилирование Глава 10. Основы организации 361 Президент В и цеп резидент по финансами бухгалтерскому учету Директор почел о вече с к им ресурса мВ и цеп резидент поп рои зв од с тв у Ф и на нс о вы й а на ли тик bbГлавныйbbб ух га л тер Администратор подо полн и тельным льготам bbМ е нед же р по трудовым отношениям bbД и ректор помарке т и н гу Р уко водитель bbэ кс пл у а та ц ионной bbслужбыbbМ е нед же ро тд ела контроля качества bbУ прав ля ю щи й за вод ом Менеджер поп рода ж а м в горном регионе bbМ е нед же р поп рода ж а м в центральном регионе bbМ е нед же р поп рода ж а м в западном регионе bbБ ухгалтеры К асс и р М ас тер а цеха розлива bbРис. 1 0 .1 . Организационная схема завода пор озлив упр охладительных на пи т ко вводы, контроль качества и техническое обслуживание (эксплуатацию. В каждом из подразделений сотрудники выполняют только те задачи, которые относятся к их специализированной функции. Экстенсивная специализация в выполнении рабочих заданий означает, что сотрудники сосредотачивают усилия на выполнении единичных задач. Круг обязанностей уменьшается, но эффективность их исполнения увеличивается. Наиболее известный пример — конвейер на автомобильном заводе, когда каждый рабочий вновь и вновь выполняет одну и туже задачу Очевидно, что, если сотрудник будет собирать автомобиль в одиночку или возникнет необходимость выполнения большого числа разнородных заданий, производительность его труда существенно снизится. Несмотря на явные преимущества специализации, многие организации отходят отданного принципа. Чрезмерно высокий ее уровень приводит к изоляции работников в процессе труда, уменьшению стимулов к выполнению немногочисленных простых, монотонных операций. Многие компании укрупняют рабочие задания так, чтобы объединенные в команды сотрудники получили возможность их чередования. Например, в компании ВНР Copper Metals (г. Сан-Маньюэл, штат Аризона отказались от традиционного сборочного конвейера. Теперь все этапы очистки Часть IV. Организация медной руды выполняют команды рабочих, каждая из которых обучена выполнять любую операцию технологического процесса. Переход на командную организацию труда позволил увеличить производительность на 20%. Еще большие успехи достигнуты по показателям техники безопасности. Командный подход к организационной структуре мы рассмотрим в этой главе, а подход, направленный на удовлетворение потребностей работников, — в гл. 17 и Управленческая цепочка Управленческая цепочка — это неразрывная линия властных полномочий, связывающая всех сотрудников организации и определяющая их подотчетность. В основе ее лежат два принципа. Принцип единоначалия означает, что каждый работник непосредственно подчиняется только одному менеджеру. Принцип скалярности предполагает, что в организации действует четко определенная линия властных полномочий, охватывающая всех работников. Выполнение различных рабочих задач предполагает, что каждый сотрудник имеет необходимые полномочия и несет персональную ответственность за свои действия. Если мы обратимся к примеру завода прохладительных напитков (рис. 10.1 ), то кассир подчиняется главному бухгалтеру, который в свою очередь подотчетен вице-президенту, а тот — президенту компании. Властные полномочия, ответственность и делегирование Управленческая цепочка отражает структуру властных полномочий в организации. Властные полномочия — это официальное законное право менеджера принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы для достижения желаемых организационных результатов. Властные полномочия определяются тремя характеристиками. Властные полномочия определяются исключительно должностью, а неличными характеристиками сотрудника организации Менеджеры наделяются властными полномочиями в силу их позиции в организационной иерархии, и каждый кто занимает аналогичную должность, должен получить те же самые права. Властные полномочия менеджера принимаются подчиненными Властные полномочия распространяются с вершины иерархической пирамиды организации к ее основанию, но повиновение подчиненных основано прежде всего на их уверенности в легитимности приказов менеджеров. Теория принятия властных полномочий утверждает, что реальные права руководителя определяются сознательным выполнением подчиненными его команд. Если сотрудники отказываются повиноваться распоряжениям в силу того, что приказы исходят извне зоны принятия, властные полномочия руководителя утрачивают силу Например, бывший председатель совета директоров компании United Airlines Ричард Феррис подал в отставку потому, что его направленная на создание империи путешествий стратегия (приобретения гостиниц, компаний по найму автомобилей и других компаний, имеющих отношение к туристическому бизнесу) не получила всеобщего одобрения Отказ ряда ключевых сотрудников принять предлагаемый план действий нанес невосполнимый ущерб авторитету Р. Ферриса, и руководитель компании был вынужден сложить с себя полномочия Глава 10. Основы организации. Объем властных полномочий в вертикальной иерархии распределяется сверху вниз Должности на вершине иерархии наделяются большим объемом формальных прав, чем должностные позиции на других ее уровнях. Ответственность — оборотная сторона медали властных полномочий. Под ответственностью мы понимаем назначенные сотруднику обязанности по решению рабочих задач или выполнению определенных видов деятельности. Как правило, властные полномочия менеджеров соразмерны возложенной на них ответственности. Если ответственность менеджера не подкрепляется достаточными полномочиями, выполнение задания возможно, но затруднительно, ибо основными рычагами руководителя выступают способности к убеждению коллеги подчиненных и Фортуна. Когда властные полномочия менеджера перевешивают ответственность, возникает соблазн злоупотреблений избыточным ресурсом, использования всей полноты власти ради ничего нестоящих результатов. Подотчетность — это механизм, посредством которого достигается баланс властных полномочий менеджера и возложенной на него ответственности. Подотчетность означает, что наделенные властными полномочиями и ответственностью менеджеры обязаны докладывать и обсуждать результаты выполнения рабочих задач с руководителями, занимающими более высокие позиции в управленческой цепочке Подчиненные должны осознавать подотчетность за решение поставленных задач, свою ответственность и иметь необходимые для выполнения заданий властные полномочия. Подотчетность может быть встроена в организационную структуру. Например, в программах материального поощрения компании Whirlpool предусмотрена строгая подотчетность их участников, когда достигнутые менеджерами результаты постоянно отслеживаются руководством, а размер премиальных выплат непосредственно увязан с достигнутыми показателями. |