Р.Дафт Менеджмент. T h o m s o n
 Скачать 21.38 Mb.
|
|
джеры-практики, разработали Виктор Врум и Артур Джаго.15 Модель Врума— Джаго Модель В. Врума и А. Джаго позволяет оценить целесообразность привлечения подчиненных к принятию каждого конкретного решения. Она включает три основных блока стили руководства, набор диагностических вопросов для анализа ситуации, в которой принимается решения и правила принятия решений. Стили руководства. В модели выделяются пять уровней участия подчиненных в принятии решений, от предельно автократического (руководитель принимает решение самостоятельно) до предельного демократичного (менеджер делегирует решение группе подчиненных. Как видно из рис. 9.4, руководитель может принять решение самостоятельно (стиль самостоятельное решение представить проблему подчиненным в индивидуальном порядке и узнать их идеи и предложения затем принять решение (стиль индивидуальные консультации представить проблему группе подчиненных, узнать их коллективные идеи и предложения, затем принять решение (стиль групповая консультация поделиться проблемой с группой и выступить в роли председателя собрания, помочь группе принять решение (стиль помощь делегировать проблему и позволить группе принять решение, соблюдая определенные рамки (стиль «делегирование»). Диагностические вопросы. Как определить наиболее адекватный ситуации стиль руководства Степень участия сотрудников в процессе принятия решения зависит отряда ситуационных факторов, таких как требуемый уровень качества решения опытность руководителя или подчиненных, важность самого факта вовлечения сотрудников в процесс. Необходимую степень участия можно определить, ответив на семь диагностических вопросов. Важность решения. Какое значение имеет решение для проекта или организации Если для достижения желаемых результатов необходимо высоко Глава 9. Принятие управленческих решений 339 Область свободы группы подчиненных Самостоятель- Индивидуальные Групповая ное решение консультации консультация Вы принимаете решение самостоятельно либо в приказном, либо в убеждающем порядке Вы можете получить у группы и других лиц информацию которую сами сочтете нужной bbВы представляете проблему подчиненным вин диви дуальном порядке узнаете их предложения и принимаете решение bbВы представляете проблему группе подчиненных на общем собрании, знакомитесь сих предложениями и принимаете решение bbПомощьbbВы представляете проблему группе подчиненных на общем собрании. Вы выступаете в роли председателя определяете проблему игра ницы для принятия решения Ваша задача достижение согласованного решения Кроме того, вы показываете что ваша точка зрения имеет точно такой же веска к им не ния, высказываемые другими позволяете группе принять решение, соблюдая заранее определенные рамки. Группа идентифицирует иди а гн ости р у е т проблему, вырабатывает различные варианты ее решения ивы б и р а ет один или несколько Выпри ним а е те непосредственное участие в этом процессе только поп рос ь б е группы . Ваша главная задача состоит в предоставлении группе необходимых ресурсов им от и вац и и Рис. 9.4. Пять стилей принятия решения bibИсточникbib: Victor Н. Vroom , «Leadership an d the D ecision M akin g Process», O rganizational D yn a m ic s, 2 8 , no. 4 (S p rin g 2 0 0 0 ), 8 2 - 9 4 качественное решение, руководитель должен принимать активное участие в процессе его поиска. Требования к участию. Насколько важно участие подчиненных в принятии решения Если реализация решения требует высокой степени участия работников в его принятии, руководитель обязан привлечь сотрудников к процессу выбора. Опыт руководителя. Каков опыт руководителя в отношении проблемы Если руководитель ощущает недостаток информации, знаний или опыта, он должен подключить к процессу принятия решения подчиненных. Вероятность поддержки решения. Если менеджер примет самостоятельное решение, поддержат ли его сотрудники Если подчиненные беспрекословно выполняют распоряжения руководителя, их участие в процессе принятия решения не имеет особого значения. Согласованность целей. Разделяют ли сотрудники цели команды или организации, на достижение которых направлено устранение проблемы Если ра Часть III. Планирование ботники не разделяют общеорганизационных целей, лидер не имеет права оставлять решение на усмотрение группы. Опыт группы. Каков у группы уровень знаний и опыта в отношении проблемы Если сотрудники обладают необходимыми знаниями и опытом, менеджеру необходимо делегировать им права для принятия решения. Качество командной работы. Насколько умело и слаженно подчиненные решают проблемы в составе группы Если сотрудники хотят и умеют решать проблемы сообща, им следует делегировать больше прав в принятии решения. Возможно, вам покажется, что предложенные авторами модели вопросы излишне детализируют управленческую ситуацию, но ответы на них позволяют быстро сузить число доступных менеджеру вариантов и выявить наилучший уровень участия подчиненных в процессе принятия решения. Выбор стиля принятия решения. На рис. 9.5 представлена матрица, позволяющая окончательно определить стиль участия менеджера в процессе принятия решения. Начинать следует с левой части матрицы, тес постановки проблемы. Далее последовательно задаются семь диагностических вопросов. На каждый из них менеджер должен дать положительный или отрицательный ответ. Движение осуществляется слева направо, пересекать горизонтальные линии запрещается. Задается первый вопрос какое значение имеет решение для проекта или организации Если оно имеет большое значение, осуществляется переход к вопросу о требовании к участию насколько важно участие подчиненных в принятии решения ? В случае положительного ответа менеджер переходит к вопросу об опыте руководителя каков опыт руководителя в отношении проблемы Если опыт и знания руководителя оцениваются как высокие, задается вопрос о вероятности поддержки решения если менеджер примет самостоятельное решение, поддержат ли его сотрудники Если вероятность поддержки высока, матрица указывает на рекомендуемый стиль, самостоятельное решение, когда руководитель самостоятельно принимает необходимое решение и сообщает о нем группе сотрудников. Представленное дерево решений, безусловно, далеко от идеала но вместе стем это полезный инструмент для всех, кто принимает решения Число сторонников этой модели продолжает пополняться Рассмотрим применение модели Врума- Джаго для решения гипотетической проблемы. КОМПАНИЯ MADISON Компания Madison M anufacturing получила выгодный контракт на поставки двигателей для выпускаемых одним из крупных производи елей популярных спортивных автомобилей. Менеджером проекта назначен Дейв Роббинс. Участие в нем весьма положительно повлияло на репутацию Madison Manufacturing, а Д. Роб бинс и члены его команды инженеров гордятся своей работой. Но после поступления первых сообщений о серьезных неполадках в двигателях готовность сотрудников Madison к покорению новых вершин заметно поубавилась. Компания-автопро изводитель сразу же приостановила отгрузки автомобилей, остановила конвейер и предложила успевшим приобрести спортивную модель потребителям на время воздержаться от поездок. Приближение катастрофы ощущали все и каждый. Если проблема не будет решена в кратчайшие сроки, впереди Madison Manufacturing ждут длительные судебные тяжбы, а отношения с одним из лучших в мире авто производителей будут испорчены навсегда Глава 9. Принятие управленческих решений 341 > В а ж н о с т ь р е ш е н и я Т р е б о в а н и я к у ч а с т и ю О п ы т р у к о в о д и т е л я В е р о я т н о с т ь п о д д е р ж к и р е ш е н и я С о гл а с о в а н но сть ц е л е й О п ы т гр у п п ы К а ч е с тв о к о м а н д н о й р а б о ты р е ш е н и е п Р О б л е м ы В В В - - - С а м ос то яте ль но ере ш е ни е Н В В В Д еле ги ров ан и е н Групповы е консультации ом о щ ь н И н диви дуальные консультации ом о щ ь н Групповы е консультации а м ос то яте ль но ере ш е ни е Н - в в в П ом о щ ь н И н диви дуальные консультации а м ос то яте ль но ере ш е ни е Н В - н в Д еле ги ров ан и е н П ом о щ ь Н - - - - - С а м ос то яте ль но ере ш е ни е П р ав ила матрица работает поп р и н ц и п у воронки. Начинайте с левой части, тес постановки конкретной проблемы. В столбцах указаны ситуационные факторы, которые могут присутствовать или отсутствовать в вашей ситуации. Степень влияния каждого ситуационного фактора оцените как высокую (Вили низкую (Н ). Последовательно оценивая необходимые факторы, определите рекомендуемый стиль принятия решения Рис. Матрица стилей принятия решений в модели Вру м а -Дж а го Источник Victor Н. Vroom , «Leadership and th e D ecisio n M a kin g Process», O rg an izatio n al D y n a m ic s , 2 8 , no. 4 (S p rin g 2 0 0 0 ) , 8 2 - 9 4 Д. Роббинс как менеджер проекта на протяжении двух недель тщательно изучал результаты исследований дефектных двигателей, а также посетил завод, на котором они устанавливались на автомобили. У него сложилось полное понимание причины неполадок, но он знает также, что в его команде есть люди, обладающие еще большим опытом в подобных вопросах. Кроме того, пока менеджер был в отъезде, другие члены команды изучали производственные процессы на заводе Madison, где изготавливались двигатели. Д. Роббинс решает собрать команду Часть III. Планирование и обсудить проблему, а уже потом принимать окончательное решение. Собрание длится несколько часов, проблема обсуждается со всех сторон и во всех подробностях, включая информацию, полученную Д. Роббинсом и другими членами команды. Затем Д. Роббинс принимает решение, наследующее утро сообщает его подчиненным, после чего начинаются работы по устранению проблемы сдвига телями.18bСвое решение Д. Роббинс принял в строгом соответствии с моделью Врума- Джаго. Вернемся еше раз к вопросам на рис. 9.5. Какое значение имеет решение Определенно, очень большое. Возможно, на карту поставлено будущее компании Насколько важно участие подчиненных в принятии решения Тоже важно. Члены команды должны поддержать и реализовать решение Д. Роббинса. Каковы опыт и информированность Д. Роббинса? Вероятнее всего, низкие. Хотя он в течение двух недель изучал результаты исследований отказавших двигателей, другие члены его команды обладают ценной информацией и опытом. Если менеджер примет самостоятельное решение, поддержат ли его сотрудники Ответ, скорее всего тоже будет отрицательным. Подчиненные уважают своего руководителя, но они гордятся тем, что работают как одна команда, и знают, что Д. Роббинс не обладает всей полнотой информации. Возникает следующий вопрос разделяют ли сотрудники цели команды или организации, на достижение которых направлено устранение проблемы Однозначно, разделяют. Следующий вопрос каков у группы уровень знаний и опыта в отношении проблемы Ответ — низкий и это говорит о том что решение должно приниматься входе групповой консультации (см. рис. 9.4), что и было сделано. Во многих ситуациях с равным успехом могут применяться сразу несколько стилей принятия решения. Следует отметить, что в современных условиях менеджеры стараются по возможности привлекать к решению возникающих проблем своих подчиненных, активное участие в процессе которыхлередко позволяет найти наиболее правильное решение. Кроме того, вовлечение других людей в процесс принятия решений способствует индивидуальному и организационному обучению, что в современных условиях имеет критическое значение для скорейшего принятия решений. Современные подходы к принятию решений В отличающихся высокими темпами развития современных организациях способность быстро (и часто) принимать качественные и пользующиеся всеобщей поддержкой решения имеет принципиально важное значение. Во многих отраслях уровень технологических и конкурентных изменений чрезвычайно высок рыночные окна мгновенно появляются и исчезают, четкая и полная информация становится скорее исключением, чем правилом, а проволочки в принятии решений оборачиваются упущенной выгодой, а то и банкротством компании Значит ли это, что современный менеджер должен принимать большинство решений самостоятельно Нет. Турбулентная бизнес-среда требует использования прямо противоположного подхода, а именно вовлечения в процесс всех сотрудников организации. А значит, они должны обладать необходимыми для незамедлительной реакции на проблемы и вопросы информацией, навыками и свободой Глава 9. Принятие управленческих решений 343 Зачастую менеджерам, равно как и всем остальным членам организации, приходится сначала действовать и лишь потом анализировать. Высшие руководители не имеют времени для того, чтобы тщательно оценивать варианты, проводить исследования, разрабатывать альтернативы, объяснять людям, что и как нужно делать. Когда все решает скорость реакции, промедление может вылиться в принятие неэффективного, а то и ошибочного решения. Компании должны научиться оперативно принимать необходимые решения, условием чего является соблюдение следующих принципов. Обучение вместо наказания. Решения, принятые в условиях неуверенности и дефицита времени, часто оказываются неверными, однако в современных условиях менеджеры готовы идти на риск, действовать методом проб и ошибок. Если выбранный вариант решения оказывается неудачным, организация получает новое знание ив следующий раз выбирает иной, более правильный вариант действий. Каждая неудача несет с собой новую информацию, новые знания. Рисковать и учиться на ошибках могут все сотрудники организации. Квалифицированным менеджерам известно каждый раз, когда человек делает выбор, он развивает свою способность принимать решения, какими бы ни были его последствия. Совершая ошибки, люди учатся принимать решения, те. получают ценные знания и опыт с которыми в будущем они смогут действовать более эффективно. Если сотрудники боятся совершать ошибки, в компании начинается застой Например, в период правления Роберта Крэндалла в авиакомпании American Airlines сформировалась культура, в соответствии с которой в любой ситуации с задержкой рейса определялся и наказывался виновный. Сотрудники настолько боялись допустить ошибку, что, когда неприятности все же случались, никто не решался вмешаться и исправить ситуацию. Другая авиакомпания, Southwest Airlines, руководствуется прямо противоположным подходом задержка рейса считается проблемой всей команды. Главным становился не поиск козла отпущения, а исправление недостатков. В новых условиях ошибки и недочеты перестают быть поводом для нагнетания страха в коллективе. Напротив, они стимулируют работников к принятию решений, несмотря на возможность провала В корпорации Brady, о которой рассказывается во вставке Мастера менеджмента разрушить культуру страха и недоверия помог обыкновенный юмор. МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА КОРПОРАЦИЯ BRADY: ЗА ВМЕСТО «ПРОТИВ» Изначально основанная в 1914 г. корпорация Brady занималась изготовлением рекламных календарей и дорожных знаков. Ее основатель Уильям Брэди-младший 30 лет занимал пост исполнительного директора компании. За время его правления в Brady укрепилась патриархальная, консервативная, полная недоверия культура. Руководство Brady относилось к бизнесу настолько серьезно, что вплоть дог. сотрудникам запрещалось даже пить кофе на рабочем месте. Неудивительно, что кг, когда президентом и исполнительным директором компании стала Кэт рин Хадсон, в коллективе ощущались исключительное напряжение и осторожность. Вскоре К. Хадсон осознала, что напряженность является причиной серьезных проблем в компании 3200 работников которой ежегодно продают в 20 странах мира Часть III. Планирование более 50 тыс. товарных единиц. Например, руководителю компании стало известно, что былые конфликты и возникшее недоверие привели к тому, что менеджеры двух канадских представительств отказываются общаться между собой вот уже в течение 15 лет. Что до повышенной осторожности, то с этим качеством корпоративной культуры К. Хадсон познакомилась вовремя поездки в Азию. Там один из местных менеджеров робко поинтересовался, не может ли он нанять человека на полставки. Ответ президента поверг его в шок можно нанять хоть пять человек, если отделение действительно испытывает потребность в дополнительных работниках. пыуя|-||-|г>* Неприятие совместного труда и боязнь риска К. Хадсон назвала культурой нет. Менеджер же вознамерилась сделать так, чтобы сотрудники сказали да обмену информацией, совместной деятельности, риску и обучению. Чтобы создать эту открытую, объединяющую, доверительную, стимулирующую атмосферу, К. Хад сон предложила официальный девиз «from no to уо» англ за вместо против. Чтобы повысить гибкость производственных рабочих и расширить их полномочия, К. Хадсон ввела гибкий графики вообще стала относиться к голубым воротничкам также, как к руководящим работникам. Рабочие получили право принимать решения и нести за них ответственность, те. возможность работать без постоянной оглядки на менеджеров. Если работнику необходимо изменить график, он не идет на поклон к начальству, а обсуждает это с коллегами по команде. В компании теперь ценятся такие вещи, как справедливое обращение с работниками, покупателями и обществом в целом, что способствует развитию доверия и поведенческой гибкости. К Хадсон стремится к тому, чтобы работники чувствовали себя достаточно уверенно, были готовы идти на риск, признавать ошибки и делиться опытом с коллегами. Другим аспектом перехода на культуру да стала возможность расслабиться и получать удовольствие от труда. К. Хадсон решила сделать основой новой культуры |