|
|
Р.Дафт Менеджмент. T h o m s o n
Согопе в дополнение к существующей товарной линии и рынку торговой компании
СотриБА казалось вполне естественными логичным. Но прошло всего шесть месяцев, и новое предприятие развалилось. Менеджеры и совет директоров не сумели договориться о том, какой должна быть онлайновая торговая марка совершенно новой или развитием уже существующей. Провалу нового бизнеса способствовали и другие решения ив частности неудачное название, отказ от использования преимуществ совместного маркетинга, невозможность для потребителей вернуть приобретенные на сайте компании товары в магазины
СотриБА. Можно привести и другие примеры неудачных управленческих решений. В конце х гг. ведущие американские производители детских игрушек
Маие1 и НазЬго отказались от идеи выпуска черепашек ниндзя», а ведь счет объемов их продаж в штуках впоследствии шел на миллиарды.
Соса-Со1а вложила около $30 млн в разработку миниатюрного аппарата для газированных напитков «ВгеакМа1е», но ввиду ряда проблем аппараты не пользовались успехом. Компания не получила ни цента прибыли, а «
Вгеа1гМа(е» теперь собирает на себя пыльна складах.2
Впрочем, не менее часто в мире бизнеса принимаются поистине мудрые решения. Так, в середине х гг. корпорация
Ше1 по решению Энди Гроува отказалась от производства микросхем памяти
БИАМ и сфокусировалась исключительно на микропроцессорах. Решение было весьма рискованным, многие коллеги руководителя компании высказывали свое негативное отношение к нему, но именно оно позволило /и?е/ стать одной из богатейших и влиятельнейших компаний в мире. Компания
ШЫа стала мировым лидером по производству сотовых телефонов благодаря тому, что ее руководство решилось дивестировать подразделения старой экономики, такие как предприятия по производству бумаги автомобильных покрышек и алюминия, и сконцентрировать все ресурсы на элек
тронике.
В гл. 7 и 8 мы рассматривали проблемы стратегического планирования. Нов основе и стратегического, и тактического, и операционного планирования лежит процесс принятия решений. Прежде всего, мы проанализируем основные характеристики решений, а затем перейдем к моделями этапам принятия сложных управленческих решений. Мы также расскажем о методах привлечения к этому процессу сотрудников организации и о способах повышения качества принимаемых решений.
О
а а я ..................... ...
. . я а ш
1
п*
1
п п б
1
ПИ
1
М р с ш с п п п п м р и ил см Решение
— это выбор, осуществляемый из нескольких вариантов (например, выбор одного из трех кандидатов на рабочее место. Многие считают, что выбор — важнейшая часть процесса принятия решений, нов действительности речь идет не более чем об одной из его составляющих.
Когда говорят о процессе принятия решений, как правило, имеют ввиду процесс идентификации проблем и возможностей и последующие решения об их устранении или использовании. Так, процесс выбора кандидата на занятие вакантной должности включает анализ потребности в исполнении определенных Глава 9. Принятие управленческих решений 321 обязанностей, поиск возможных кандидатур, проведение собеседований и получение необходимой информации, выбор одной из них и поддержка процесса социализации новичка в организации (подкрепление правильности принятого решения).Программируемые и непрограммируемые решенияКак правило, любое управленческое решение попадает в одну из двух категорий оно может быть либо программируемым, либо непрограммируемым. Программируемые решения связаны с достаточно часто возникающими в деятельности организации ситуациями, что позволяет менеджменту разработать правила принятия решений в будущем. Область программируемых решений образуют решения о заказе, например, бумаги и других канцелярских принадлежностей при снижении их запасов до определенного уровня правила о необходимости наличия определенных навыков у кандидата на замещение вакантной должности определение точки заказав системах контроля над производственными запасами составление специальных отчетов о расходах, превышающих допустимые нормы более чем на
10%; выбор маршрутов доставки грузов и т. д. Менеджеру достаточно один раз сформулировать правила принятия таких решений и его подчиненные и другие работники будут просто исполнять их.
Непрограммируемые решения связаны с уникальными, неопределенными и неструктурируемыми ситуациями, которые имеют важное значение для деятельности организации. Многие непрограммируемые решения связаны со стратегическим планированием (высокий уровень неопределенности внешней среды и необходимость принятия сложных решений. Решения об инвестициях в новое производство, разработке нового товара или услуги, выходе на новый географический рынок, переносе штаб-квартиры в другой город — во всех этих случаях речь идет о непрограммируемых ситуациях. Примером сложности и неопределенности непрограммируемых решений может служить решение руководства
Star
bucks об опоре в реализации стратегии роста на Интернет (см. Лидерство онлайн»). Еще один пример принятия непрограммируемого решения — отказ Рональда За
реллы, президента североамериканского отделения
General Motors от планов по
рестайлингу наиболее популярной модели компании «Chevrolet Cavalier». Предназначавшиеся для строительства новых заводов средства были направлены на ускорение выпуска на рынок новых моделей грузовых и внедорожных автомобилей. Принятию менеджером решения предшествовали анализ комплексных проблем, оценка вариантов и размышления над тем, использование каких рыночных инструментов позволит остановить сокращение рыночной доли ЛИДЕРСТВО ОНЛАЙН
STARBUCKS УСТАНАВЛИВАЕТ НОВУЮ СВЯЗЬ С ПОТРЕБИТЕЛЯМИ
В материальном мире компания
Starbucks
имеет славную историю. А два года тому назад ее менеджеры задались целью установить новую дополнительную связь с покупателями, связь посредством Интернета. Вскоре после того, как топ- менеджмент решил использовать энергию торговой марки «Starbucks» для расширения присутствия в киберпространстве, были разработаны планы по созданию Часть III. Планирование tarbucksX сайта, на котором по замыслам компании должны были продаваться самые разнообразные товары, от мебели до видеокассет. Однако решение о кардинальном изменении вида деятельности оказалось в корне неверными первый блин в онлайновом мире вышел комом. Кроме того, проект оказался настолько сложными неопределенным, что его реализация привела к тому, что объемы продажи прибыли, генерируемые материальными активами, поползли вниз. Председателю совета директоров компании Говарду Шульцу и другим высшим руководителям пришлось анализировать ситуацию, искать альтернативные решения относительно того, как же все-таки наладить связь между реальными кафе и виртуальным миром Интернета. В конце концов решено было выполнить сайт в полном соответствии с миссией и целями компании. Идея дополнить небольшое подразделение торговли по каталогу онлайно вым магазином оказалась более удачной. Ныне Starbucks так назван новый сайт, приносит около $20 млн дохода в год. Не пытаясь объять необъятное, поддерживает простой в использовании сайт, на котором продаются кофе в зернах, кофейные аппараты, кружки. Здесь же заинтересованный посетитель может расширить свои знания относительно истории кофе и получить практические консультации по приготовлению напитка.
Однако роль Интернета в жизни людей повышается, и компания не имела права останавливаться на достигнутом. Менеджеры сразу отказались от идеи интернет- кафе — тускло освещенных заведений, посетители которых часами просиживают перед компьютерными мониторами. Еще более им не хотелось нарушать спокойную и уютную атмосферу традиционных кафе вторжением компьютерной техники. Было найдено компромиссное решение организовать в кафе беспроводной доступ в Интернет, осуществляемый с карманных компьютеров и ноутбуков, коих у современных потребителей немало. Это позволит сохранить привычную атмосферу и не отпугнет посетителей. В ответ на вопрос о том, не будут ли клиенты пользоваться Интернетом, ничего при этом не покупая, старший вице-президент по новым инициативам Дарен Хьюстон заметил, что компания только приветствует праздношатающихся. Наблюдается обратная ситуация. Кафе с наибольшим процентом "праздных пользователей оказываются наиболее прибыльными. Мы приветствует желание людей посидеть в пусть даже ради доступа в Интернет. Это создает чувство единения».
Источник-. G e o rg e A nders,
« S ta rb u c k s B rew s a New S trateg y » ,
Fast C o m p a n y
(A u g u st 2 0 0 1 ),
1 4 5 -1 4 6 Уверенность, риск, неуверенность и неопределенность
Одно из главных отличий между программируемыми и непрограммируемыми решениями связано с уровнем определенности или неопределенности, в условиях которой эти решения принимаются. В идеале принятие управленческого решения осуществляется на основе исчерпывающей информации в реальной прак-
л т ^
1
Л^д/
1
чир, i\ui\ iipaüiuiu, не rnvitti а дилишд w xivivuiu^/шл иССити
существенных факторах. Именно поэтому часть принимаемых управленческих решений не позволяет добиться планируемых результатов. Получение дополнительной информации об альтернативных вариантах решений способствует снижению уровня неопределенности. Каждая ситуация принятия решения может быть охарактеризована сточки зрения доступности информации и вероятности неудачного выбора. Всего таких позиций четыре уверенность, риск, неуверенность и неопределенность (рис. Уверенность. Уверенность, или определенность, означает, что принимающий решение менеджер имеет всю необходимую информацию (данные об условиях Глава 9. Принятие управленческих решений 323 Рис. 9 .1. Условия, влияющие на вероятность принятия неправильного решения bтруда, стоимости ресурсов и ограничениях на их использование, о различных способах действия и их результатах. Например, компания рассматривает вопрос об инвестировании $10 тыс. в новое оборудование, которое определенно позволит ежегодно в течение последующих пяти лет экономить по $4 тыс. Имеющиеся данные позволяют рассчитать норму возврата инвестиций ( ROI) до уплаты налогов около 40%). Если у фирмы имеется другой вариант вложения денежных средств который принесет экономию, скажем, в $3 тыс. в год, менеджмент суверенностью проголосует в пользу первого. Нов реальном мире в условиях полной определенности принимается лишь незначительная часть решений, а большинство из них связаны с риском или с неопределенностью.Риск. Связанное с риском решение принимается на основе достаточного объема информации, направлено на достижение конкретной цели, но будущие результаты различных вариантов выбора могут изменяться. Тем не менее имеющиеся данные позволяют оценить прибыль в случае успеха каждого из вариантов. Для вычисления вероятности успеха или неудачи используется статистический анализ Степень риска характеризует вероятность отрицательного воздействия будущих событий на эффективности сделанного выбора. Некоторые нефтедобывающие компании, например, для оценки объемов запасов углеводородов применяют метод количественного моделирования, что позволяет менеджерам оценить степень риска на каждой стадии освоения и разработки месторождения. Компания Saturn пошла на риск, выпустив на рынок новый автомобиль среднего класса, конкурента «Toyota Сатгу» и «Honda Accord». Имеющаяся у менеджеров информация показывала, что известность торговой марки «Saturn» обеспечит успех новой серии «L». Однако менеджеры не учли, что потребители воспринимают Saturn как производителя малогабаритных автомобилей, что повлекло за собой ошибки в маркетинге.Неуверенность. Ситуация неуверенности возникает в тех случаях, когда менеджеры четко осознают целик которым они стремятся, но информация о вариантах решений и будущих событиях недостаточна, не позволяет оценить риски и возможные последствия. Очевидно, что такие определяющие стратегические Часть III. Планирование управленческие решения факторы, как цены, производственные издержки, объемы выпуска, процентные ставки, во многом находятся вне сферы контроля менеджмента, их оценки носят прогнозный характер. Таким образом решения принимаются на основе предположений, достоверность которых становится известной в будущем. Нередко менеджеры применяют творческий подход к таким решениям или выбирают наилучшую альтернативу на основании собственного опыта.Мери Хедер, помощник главного редактора газеты «Washington Post», сталки-мать решения о том, какие материалы будут опубликованы водной из влиятельнейших газет мира. Конечно, у Мери за плечами большой опыт и богатые знания и все равно ей приходится делать предположения и руководствоваться собственным мнением, а порой и интуицией стоит ли публиковать ту или иную противоречивую статью, когда прекратить освещение той или иной темы и т. д.С одной стороны, принимаемые в условиях неуверенности решения далеко не всегда приводят к получению планируемых результатов. С другой стороны, менеджерам ежедневно приходится делать выбор в условиях неполноты информации. Повышения эффективности принимаемых решений предполагает творческий поиск подходов к преодолению неизвестности.Неопределенность. Неопределенность — наиболее сложная для принятия решения ситуация, когда управленческая цель или проблема, которую необходимо устранить, неочевидны, идентифицировать альтернативные решения не удается а значительная часть информации недоступна. Она возникает в тех случаях, когда менеджер несогласен с целями или возможными альтернативами решения или не знает их, когда обстоятельства меняются очень быстро, информация противоречива, взаимосвязь между элементами решения неоднозначна. Порой найденное решение показывает лишь, что менеджер неверно идентифицировал проблему. Один из примеров подобных решений — конфликт между компаниями
Ford Motor и Firestone, разгоревшийся вокруг дефектных шин для автомобилей
«Ford Explorer». Идентификация проблемы (что послужило виной многочисленным авариям со смертельными исходами сами шины или ошибки при разработке автомобиля) было только первой из длинной череды трудностей. Менеджерам поступала противоречивая, быстро изменявшаяся информация и представители компаний таки не сумели прийти к согласованному решению. Нита, ни другая сторона не продемонстрировала способность эффективно решать неопределенную проблемную ситуацию, ив результате пострадала репутация обеих компаний. К счастью, большинство управленческих решений принимается в условиях относительной опрсдслсппостя. Но когда неопределенность все-таки возникает менеджеры должны четко определить цели и разработать разумные сценарии развития событий.
Модели принятия решений
Все применяемые менеджерами для принятия решений подходы подразделяются натри типа, или три модели классическую, административную и политическую Выбор менеджером модели определяется его индивидуальными предпочтениями, программируемостью решения, а также степенями риска, неуверенности или неопределенности ситуации Глава 9. Принятие управленческих решений 325Классическая модельКлассическая модель принятия решений основывается на экономических предположениях. Действительно, управленческое решение должно соответствовать экономическим интересам организации. В основе классической модели лежат следующие предположения. Принимающее решение лицо стремится к достижению известных и согласованных целей. Проблемы определены и точно сформулированы. Ответственный за выбор сотрудник стремится к определенности, получению всей необходимой информации, просчитываются все допустимые варианты и возможные последствия. Известны критерии оценки альтернатив. Лицо, принимающее решение, выбирает вариант, который несет наибольшую экономическую выгоду для организации. Лицо, принимающее решение, действует рационально и логически подходит к оценке вариантов, расстановке приоритетов, его выбор, наилучшим образом соответствует достижению целей организации.Классическая модель считается нормативной, она определяет, как должен действовать осуществляющий выбор менеджер, но ничего не говорит о том, как на самом деле происходит принятие решений. Ценность модели состоит в том, что она побуждает менеджеров к рациональным решениям. Например, многие высшие руководители полагаются исключительно на свою интуицию, принимаемые ими решения имеют индивидуальный характер. Распространенность классического подхода во многом связана с появлением различных количественных методов принятия решений с помощью компьютерной техники. Количественные методы включают построение дерева решений, платежные матрицы, анализ точек безубыточности, линейное программирование, прогнозирование и модели операционной деятельности. Развитию классического подхода способствуют и корпоративные информационные системы.Но по многим своим аспектам классическая модель является идеальным способом принятия решений, а как известно, идеал потому и совершенен, что он недостижим. Классическая модель наиболее адекватна программируемым решениям ситуациям уверенности или риска, когда имеется доступ ко всей необходимой информации, что позволяет рассчитать вероятности исходов. Например, современные аналитические программы позволяют автоматизировать многие программируемые решения, скажем, о замораживании счета покупателя, переставшего вносить платежи. В GE Capital Mortgage используется, например, программа под названием Оптимизатор убытков («Loss Mitigation Optimizer»), с помощью которой менеджеры определяют вероятности излечения неплатежеспособного клиента. В случае негативных оценок принимается решение о продаже заложенного им имущества. Если раньше компании удавалось вернуть к жизни примерно 30% заболевших, то использование программы позволило увеличить этот показатель до более чем 50%, а время обработки одного такого случая сократилось на 40% 3. Другой пример применения классической модели принятия решений — |
|
|
Скачать 21.38 Mb.