Р.Дафт Менеджмент. T h o m s o n
 Скачать 21.38 Mb.
|
|
EdwardJones. В своих решениях относительно выхода из кризиса менеджеры отталкивались от принятых в компании ценностей и целей справедливые взаимоотношения с работни- Т I Ч тт 1 J I Т ЛЛФП1 Г ТТ ТТ Т Т ТТЛ ^ Т. Т ТТ îrnnTTûll n u iu it Ж ш ш д Í\U111 U1\ i wu. u n ^ дин д ш и ч n e Бонусы были уменьшены, но выплачивались на неделю раньше. Благодаря продуманным действиям EdwardJones в 2001 г. заняла первое место в списке, публикуемом журналом «Fortune», лучших компаний-работодателей. Выбор решения во многом определяется индивидуальными чертами менеджера его готовностью к принятию риска и неопределенности. Стремление принять на себя дополнительный риски в обмен на потенциальные выгоды называют склонностью к риску. Решение менеджера в каждом конкретном случае зависит от издержек и потенциальных преимуществ выбора. В табл. 9.2 представлено несколько таких ситуаций. Какой вариант выбрали бы вы Отличающийся слабой Глава 9. Принятие управленческих решений 333 Т а блица. Варианты решений с различной степенью риска К а кое решение вы выберете в каждой из этих ситуаций. На последних секундах игры с извечным соперником колледжа тренер баскетбольной команды должен сделать выбор между тактическим ходом , который с вероятностью в 95% приведет к равному счету, и комбинацией, которая, возможно, принесет победу (вероятность проигрыша 70%). 2. Президент канадской компании должен принять решение о строительстве нового завода Ему приходится выбирать между внутренними инвестициями (вероятность получения умеренного дохода — 90% ) и капиталовложениями в страну, склонную » к политической нестабильности. В последнем случае риск фиаско составляет 40%, нов случае успеха инвестиции окупятся многократно. Выпускница колледжа, обладающая актерскими задатками, должна выбрать будущую карьеру. У нее есть возможность поступить на медицинский факультет университета (80% успеха, или она может стать актрисой (вероятность добиться признания на этом поприще всего 2 склонностью к риску американец будет стремиться к умеренным, но гарантированным результатам, те. выберет равный счет, строительство завода в Канаде и карьеру врача. Человек рисковый будет стремиться к победе, строительству предприятия за рубежом и артистической. Во вставке Из первых уст вы можете познакомиться с рифами, поджидающими менеджеров при прокладке кратчайшего курса к поставленным целям. ИЗ ПЕРВЫХ УСТ НАПЕРЕКОР ЕСТЕСТВЕННЫМ СКЛОННОСТЯМ Странное дело, порой одно-единственное решение определяет судьбу организации, а многие руководители даже не слышали о правилах их выбора, доверяя судьбу фирмы компьютерным программам или собственной интуиции. Многие ошибки в процессе принятия решений вызваны ограниченностью ментальных возможностей человека и его естественными склонностями. Знание шести наиболее распространенных склонностей поможет менеджерам принять правильное решение. Подверженность первому впечатлению Принимая решения, человек неосознанно завышает значение информации, полученной первой. Первые впечатления, первые статистические данные или оценки служат своего рода якорем для последующих мыслей и суждений. Таким якорем может оказаться простая реплика одного из коллег или опубликованный в газете отчет, воспоминания о прошлых событиях или тенденциях. Например, при оценке объемов продаж в будущем году бизнесмены нередко обращаются к данным за прошедший год. Однако в быстро изменяющейся среде повышенный вес прошлых результатов и событий может ухудшить качество прогнозов и, как следствие, принимаемых решений. Подкрепление прошлых решений Многие из нас совершают одну и туже ошибку выбирают варианты, подкрепляющие прошлые рёшения, даже если последние утратили всякий смысл. Например, менеджеры могут тратить массу времени и сил на повышение эффективности проблемного работника, которого, как они сами понимают, вообще не следовало нанимать. Другой пример инвесторы продолжают вкладывать деньги в неприбыльные предприятия, на Часть III. Планирование деясь изменить ситуацию к лучшему. Люди часто не желают признавать совершенные ошибки ив стремлении исправить их продолжают принимать заведомо неверные решения. Принятие желаемого за действительное Люди имеют склонность воспринимать информацию, подтверждающую их догадки или мнения, и игнорировать противоречащие им данные. Менеджер должен быть честен перед самим собой относительно мотивов, которыми он руководствуется, объективно оценивать все за и против. В некоторых организациях на совещаниях один из сотрудников выступает адвокатом дьявола, отстаивая противоположную мнению большинства точку зрения. Сохранение статус-кво. Часто менеджеры останавливаются на тех вариантах решений, в действенности которых они когда-то убедились, отказываются от поиска новых путей, дополнительной информации или возможностей применения новых технологий. Например, компания DuPont до сих пор цепляется за свою денежную дойную корову — нейлон, несмотря на то, что в качестве корда для автомобильных покрышек прекрасно зарекомендовал себя новый синтетический материал, полиэстер. Относительно небольшая компания Celanese, сделавшая ставку на новинку, резко обошла DuPont, захватив ни много, нимало рынка США. Влияние формулировки проблемы Реакция менеджера на проблему нередко определяется самой ее формулировкой. В качестве примера рассмотрим решение о спасении грузов трех затонувших барж. Менеджеры могут выбрать а) план, полностью гарантирующий спасение груза одной из барж стоимостью $200 тыс, либо б) план, в котором вероятность спасения груза всех трех барж (стоимостью $600 тыс) равна одной трети, а вероятность потери всех грузов — двум тре тям. В такой ситуации большинство менеджеров выберет варианта. Прямо противоположный результат дает измененная формулировка в) план со 100 % гарантией потери двух из трех грузов стоимостью $400 тыс. либо г) план, в котором вероятность потери всех грузов равна двум третям, а вероятность спасения всех грузов — одной трети. В этом случае большинство остановится на варианте г. Так как суть обеих проблем одна и та же, выбор менеджеров целиком и полностью зависит от формулировки. 6 Необоснованное чувство уверенности Большинство из нас переоценивают свои способности в предсказании неопределенных результатов. Перед тем как принять решение, менеджеры почему-то уверены в своих возможностях осознавать связанные с ним риски и делать правильный выбор. И чем сложнее ситуация, тем заметнее это проявляется. Например, когда группу менеджеров попросили ответить на находившиеся вне сферы их компетенции вопросы (Чему была равна выручка сети W al-M art в 1999 г Чему равнялась рыночная стоимость Microsoft по состоянию на 14 марта 2000 гит. п, респонденты, очевидно, переоценивали точность своих ответов. Некоторые из них ставили 1000 к 1, что они правы, хотя на самом деле давали приблизительно верные ответы лишь в 85% случаев. Данную особенность следует учитывать прежде Rcero при принятии стратегических решений, когда уровень неопределенности очень высока значит, вероятность ошибок существенно возрастает. Источники: J o h n H a m m o n d , R alph L. K e e n e y , a n d H o w a rd Raiffa, «The Hidden Traps in Decision Making», H a rv a rd B u s in e s s R e v ie w ( S e p t e m b e r - O c t o b e r 1998), 47-58; O ren Harari, «The Thomas Lawson Syndrome», M a n a g e m e n t R e v ie w , February 1994, 58-61 ; a n d M ax H. B a z e r m a n , J u d g e m e n t in M a n a g e m e n t D e c is io n M akin g, 5th ed. (New York: John Wiley & Sons, Реализация решения На стадии реализации решений менеджерам необходимы прежде всего управленческие, административные способности и умение убеждать других людей. Про Глава 9. Принятие управленческих решений 335 цесс претворения решения во многом напоминает процесс внедрения стратегии см. гл. 8), а его успех определяется тем, удастся ли менеджменту преобразовать руководящие идеи в практические действия. Порой на пути внедрения встает нехватка организационных ресурсов или недостаток внутренней энергии у менеджеров. Реализация может потребовать длительных дискуссий с сотрудниками которых затрагивает принятое решение (а значит, коммуникативных и мотива ционных навыков, лидерских качеств). Приведем несколько примеров. Исполнительный директор General Motors Рик Вагонер нанял новых топ-менеджеров, в том числе и Боба Лутца, ранее занимавшего пост директора по новым разработкам в компании Chrysler, разделяющих его взгляды и способных помочь в реализации решений по реанимации глобального портфеля продукции GM. Вице-президент и финансовый директор страховой компании St. Paul Cos. Пол Лиска реализовал ряд решений, позволивших его фирме экономить около $500 млн в год и сохранять конкурентоспособность водной из сложнейших отраслей экономики. В частности, П. Лиска изменил систему оплаты труда менеджеров, убедив их присоединиться к программе экономии средств. В отсутствие у менеджеров способностей или желания выполнять принятые решения, все их предшествующие усилия по диагностике проблем, выбору вариантов действий и т. д. бесполезны. Оценка результатов и обратная связь На этапе оценки менеджер должен проанализировать информацию о том, как выполняется его решение, эффективно ли оно в плане достижения целей. Большое значение в процессе реализации решений имеет обратная связь и прежде всего потому, что принятие решений — последовательный и никогда непрекращающийся процесс. Принятие решения отнюдь не заканчивается голосованием на совете директоров или заседании комитета. С помощью обратной связи к принимающим решения лицам поступают сведения, которые могут инициировать новый цикл. Возможно, решение окажется неудачными тогда понадобится провести новый анализ проблемы, оценку вариантов и выбор нового плана действий Именно так решаются многие крупные проблемы последовательно внедряются различные варианты, каждый из которых способствует улучшению ситуации Обратная связь — это элемент контроля, посредством которого менеджмент получает сигналы о необходимости принятия новых решений. В качестве иллюстрации к рассказу о процессе принятия решений, включая оценку и обратную связь, мы предлагаем вам историю о решении менеджеров компании Tom's of Maine относительно выпуска нового дезодоранта. КОМПАНИЯ TOM'S OF MAINE HTTP://WWW. TOMSOFMAINE. Компания Tom's o f Maine, известная тем, что использует в производстве средств личной гигиены исключительно натуральное сырье, идентифицировала новую интересную возможность — выпуск на его основе линии дезодорантов. Однако возможность быстро превратилась в проблему у половины покупателей дезодорант переставал работать, не отслужив и половины положенного срока. К тому же Часть III. Планирование слишком быстро выходили из строя использовавшиеся в баллончике с дезодорантом пластиковые колесики (допускавшие повторное применение). В процессе диагностирования и анализа проблемы основатель компании Том Чеп- пели другие менеджеры пришли к выводу о том, что корень зла лежал в процессе разработки товара. Все работы по созданию дезодоранта, от концепции до вывода на рынок, вела одна и та же группа специалистов. Ее члены были настолько увлечены своим детищем, что отказались отряда тестов и не учли потенциальные проблемы использования продукта (превратившись в своего рода «общество Т. Чеппел остановился на том, которое соответствовало принципам компании (честность и справедливость. Руководство компании открыто признало недоработки и отозвало дефектный дезодорант с рынка. Компания не только принесла извинения покупателям, но и внимательно отнеслась к их жалобами предложениям. Т. Чеп пел лично участвовал в ответах на телефонные звонки и письма. Отзыв товара обошелся компании в $400 тыс. и повлек за собой множество негативных реплик в прессе. В тоже время честное решение помогло компании укрепить взаимоотношения с потребителями. В процессе оценки результатов и обратной связи в Tom ’s of M aine были созданы «группы-желуди», из которых, как надеются менеджеры, вырастут большие дубы- товары. Речь идет о кроссфункциональных командах, каждая из которых сопровождает новый продукт на всех стадиях его развития. В сущности, это механизм выявления проблема также новых возможностей, которые в противном случае были бы упущены из виду. Свои идеи и открытия члены команд сообщают вышестоящим менеджерами разработчикам товаров. Благодаря оценке результатов и обратной связи Tom's o f M aine сумела использовать процесс устранения возникшей проблемы для идентификации новых возможностей. Правильное разрешение кризисной ситуации позволило не только упрочить отношения с покупателями, но и привело к созданию отсутствовавшего в компании формального механизма обучения и обмена идеями .14 В процессе принятия решения компания Tom’s of Maine прошла все без исключения этапы, что, в конечном итоге, н предопределило ее успех. Стратегические решения всегда сопряжены с риском. Выйти с честью из сложнейших ситуаций компаниям помогают своевременная оценка полученных результатов и устойчивая обратная связь. Влияние личности менеджера на принятие решений Представьте себя на месте менеджеров Tom’s of Maine или Yahoo!, местного кинотеатра или библиотеки. Как вы лично будете принимать решения, от которых возможно зависит судьба вашей организации или отдела До сих пор мы рассматривали ТОЛЬКО НсПОСрсДСТВсННО влияющие На ¡фицесс иринятм решений факторы Например, решения могут быть программируемыми и непрограммируемыми, ситуации характеризуются разными уровнями неопределенности, менеджеры могут использовать классическую, административную или политическую модели принятия решений. Кроме того, мы рассмотрели шесть этапов принятия управленческих решений. В тоже время подходы к решению одних и тех же проблем и сами принимаемые разными менеджерами решения могут существенно различаться. Данные отличия можно объяснить с помощью концепции личных стилей принятия решений (рис. 9.3). Личным стилем принятия решений называют используемые раз Глава 9. Принятие управленческих решений 337 Ситуация Личный стиль принятия Выбор решения • П рог рам миру ем а я / решении • Н аи лучшее решен иене программируемая bbД и ре кт ив н ы й пр обл ем ы • К л асс и ческа я , ад мини Аналитический bbс трат ив на я , полит и Концептуальный bbч е с ка я • П о веден чески й • Э тапы принятия решения bbРис. 9.3. Влияние личности менеджера напр и н яти ере ш е ни й ными людьми подходы к восприятию проблем и принятию решений. Выделяются четыре основных стиля директивный, аналитический, концептуальный и поведенческий. Директивный стиль характерен для индивидов, предпочитающих простые четко очерченные решения проблем. Чаще всего менеджеры, предпочитающие данный стиль, принимают решения быстро, так как не любят анализировать большие объемы информации. Во многих случаях они рассматривают всего один-два варианта решения. Такие люди отличаются продуктивностью и рациональностью, предпочитают отталкиваться от существующих правили процедур. Менеджеры с аналитическим стилем любят находить комплексные решения, причем их суждения основываются на исчерпывающем объеме информации. Они внимательно изучают варианты решений и чаще всего исходят из объективных, рациональных фактов и данных, полученных из управленческих контрольных систем и других источников. Склоняющиеся к концептуальному стилю принятия решений индивиды предпочитают анализировать широкий спектр информации. Однако они в большей степени, чем приверженцы аналитического стиля, социально ориентированы, любят обсуждать проблему и возможные пути решения с другими людьми. Предпочитающие концептуальный стиль менеджеры рассматривают разноплановые варианты, используют информацию, поступающую как из управленческих систем, таки от других людей, стремятся найти творческое решение проблемы. Поведенческий стиль обычно свойствен менеджерам с обостренным чувством ответственности за других людей. Такие менеджеры не могут не обсудить проблему лично, чтобы узнать чувства людей и то, как решение может повлиять на них. Менеджеры с поведенческим стилем принятия решений обычно уделяют внимание персональному развитию окружающих и могут принимать решения, способствующие достижению другими людьми их собственных целей. Для большинства менеджеров характерен один, доминирующий стиль принятия решений. Например, основатель и исполнительный директор компании НеаШБошк Ричард Скруши каждую пятницу изучает компьютерные таблицы с показателями эффективности всех без исключения отделений этой сети амбулаторных ортопедических клиник. Решения в отношении организации стоимостью $4 млрд он Часть III. Планирование предпочитает принимать на базе как можно большего объема информации. Однако бывает итак, что менеджеры придерживаются нескольких стилей или комбинируют их. Дело в том, что в течение рабочего дня руководителю приходится принимать самые разнообразные решения. Скажем, у одного итого же менеджера решение о выборе агентства для печати визитных карточек может носить директивный характера решение об устранении конфликта между двумя отделами организации — более концептуальный. Наиболее эффективные менеджеры умеют переключаться с одного стиля на другой в зависимости от ситуации. Знание своего доминирующего стиля помогает менеджеру избежать критических ошибок в случаях, когда данный подход не позволяет найти решение возникшей проб лемы. Побуждение сотрудников к участию в принятии управленческих решений Да, в принятии решений проявляются личностные особенности менеджеров и вместе стем это процесс, который протекает в группах. В мире бизнеса менеджеры единолично принимают важные решения скорее в исключительных случаях Эффективность процесса принятия решения нередко зависит оттого, сумеет ли менеджер привлечь к разрешению проблемы необходимых для этого людей правильными средствами. Одну из моделей, которую могли бы использовать мене |