Р.Дафт Менеджмент. T h o m s o n
 Скачать 21.38 Mb.
|
|
Ситуационный анализ Формулирование стратегии, как правило, начинается с оценки внутренних и внешних факторов, влияющих на позиции организации в конкурентной борьбе. Ситуационный анализ (5Д\ЮТ-анализ) представляет собой идентификацию Сильных и Слабых сторон организации, а также влияющих на ее деятельность внешних Возможностей и Угроз. Данный анализ должен быть неотъемлемым атрибутом разработки стратегии каждой компании, ив первую очередь, рассматривающих возможности глобализации, так как в последнем случае им придется оперировать в различных внешних средах. Информацию о внешних возможностях и угрозах можно получить из различных источников от покупателей, поставщиков, банкиров, знакомых, работающих в других организациях, консультантов, из отчетов государственных органов, специализированных журналов, на собраниях членов ассоциаций. Многие компании пользуются услугами специализированных фирм которые составляют подборки из газетных статей и анализируют тенденции развития внутреннего и международного рынков. Некоторые компании прибегают к изощренным способам получения информации о конкурентах опрашивают кандидатов на рабочие места, переманивают работников, проводят собеседования с бывшими служащими и покупателями фирм-соперниц, выдавая себя за туристов, посещают экскурсии по заводам, покупают выбрасываемый из офисов мусор Кроме того, многие компании пользуются услугами профессиональной конкурентной разведки (см. гл. Информацию о сильных и слабых сторонах организации менеджеры могут почерпнуть из разнообразных отчетов, включая бюджеты, финансовые показатели отчеты о прибылях и убытках, опросы работников на предмет установок относительно компании и удовлетворения от труда. Более 80% рабочего времени менеджеров используется на получение и передачу информации. Входе личных встречи бесед с работниками всех уровней руководители получают необходимые сведения о достоинствах и уязвимых местах своей компании Часть III. Планирование Внутренние сильные и слабые стороны. Сильные стороны — это позитивные внутренние характеристики организации, которые могут быть использованы для достижения стратегических целей. Под слабыми сторонами организации обычно понимаются внутренние характеристики компании, негативно воздействующие или ограничивающие ее деятельность. В табл. 8.1 приведены некоторые примеры сильных и слабых сторон организации сточки зрения менеджмента. Как правило информация такого рода относится к конкретным функциям (маркетинг, финансы распределение, производство, R&D). Входе анализа внутренней среды оцснива ются организационная структура, компетентность и качество менеджмента характеристики человеческих ресурсов. Полученные данные позволяют менеджменту сопоставить сильные и слабые стороны компании с достоинствами и недостатками конкурентов. Например, быстрый рост компании Citigroup стал возможен благодаря прежде всего ее мощной финансовой базе и отлаженным бизнес-про- цессам. В США компания обладает ноу-хау в области финансов и финансовых продуктов. Эти же знания положены в основу ее глобальной стратегии, что и позволяет Citigroup обеспечивать надежными, неограниченными валютными рамками финансовыми услугами свыше 100 млн клиентов по всему миру. Внешние возможности и угрозы. Угрозами называют факторы внешней среды которые могут препятствовать достижению стратегических целей организации Возможности — это особенности внешней среды, которые могли бы способствовать достижению компанией стратегических целей. Общая оценка внешней среды производится по девяти составляющим (см. гл. 3). Стратегическое поведение организации находится под воздействием элементов среды задач (действия кон- Т а блица Перечень возможных сильных и слабых сторон организации М ен ед ж мент и орган и зац ия Качество менеджмента Качество персонала Степень централизации Организационная структура Системы планирования информации и контроля Ф и на н сы Норма прибыли С оотнош ение собственных и заемных средств Объем запасов Норма возврата инвестиций (ЛОТ) К редитоспособность М ар к ет и н г Каналы распределения Доля рынка Эффективность рекламы Удовлетворение покупателей Качество продукции Уровень сервиса Текучесть кадров среди торговых работников П рои зв од ст во Расположение заводов Возраст оборудования Система закупок Контроль над качеством П роизводительность/эф фективность Ч ело в еч еск и ер есу р сы Опыт и образование работников Отношения с профсоюзами Текучесть кадров абсентеизм У довлетворение от труда Жалобы И ссл едо ван и я и разработки Прикладные исследования В озм ож ности лабораторий Программы исследований Разработка новых продуктов Разработка новых технологий Глава 8. Формулирование и внедрение стратегии 297 курентов, покупатели, поставщики, источники рабочей силы, а элементы генеральной среды оказывают на организацию скорее косвенное влияние. Генеральная среда включает технологические открытия, экономические, законодательные политические и международные события, а также социокультурные изменения Кроме того, дополнительные возможности и угрозы могут быть связаны с группами влияния и заинтересованными группами, кредиторами, доступом к природным ресурсом, уровнем отраслевой конкуренции. Например, компания Kellogg пришла к выводу, что ее доля (когда-то крупнейшая) на американском рынке кукурузных хлопьев сократилась почти на 10%. Анализ информации о конкурентах и потребителях показал, что на пятки компании наступают соперники, предлагающие новые и более дешевые продукты а кроме того — производители частных марок аналогичных хлопьев. Своевременная идентификация внешней угрозы позволила менеджменту Kellogg разработать ответные стратегические меры. Другой наглядный пример, демонстрирующий ценность ситуационного анализа для разработки стратегии, — опыт компании Toys Я КОМПАНИЯ TOYS Я US HTTP://WWW. TOYSRUS. Компания Toys Я Us появилась на свет более 50 лет тому назад. В те времена единственным ее активом был торгующий велосипедами магазин, но уже в х гг. компания превратилась в известнейшую в США сеть магазинов детских игрушек. Прошло еще пятнадцать лети менеджменту, казалось бы непотопляемой к тому времени Toys Я Us, пришлось всеми силами бороться зато, чтобы удержать ее на плаву. Сегодня многочисленные проблемы фирмы пытается решить Джон Эйлер — третий по счету исполнительный директор Toys Я Us начиная с 1994 г. Под его руководством в компании выработано новое стратегическое направление, в основе которого лежит SWOT-анализ. Одна из самых сильных сторон компании — репутация магазинов, предлагающих огромный выбор товаров для детей. Такого разнообразия игр и игрушек не встретишь в магазине ни одной другой компании. Кроме того, Toys Я Us отличает за метнейшее присутствие на рынке. В США у нее свыше 700 торговых предприятий, так что большинству покупателей не составит большого труда попасть в один из ее магазинов. Более того, если речь идет о целенаправленной покупке игрушек, многие потребители выбирают именно магазины Toys ЯК несчастью, слабости компании существенно перевешивают эти преимущества. Toys Я Us славится плохим обслуживанием, грязью и ветхостью магазинов, узкими проходами между прилавками и не самым удачным размещением товаров на полках, а также плохим управлением запасами (на прилавках оказывается слишком много неходовых игрушек и слишком мало горячих новинок). Самую большую угрозу для Toys Я Us представляет интенсификация конкуренции. Несколько лет назад звание крупнейшего в США торговца детскими игрушками перехватила сеть магазинов W al-Mart. Другие сети магазинов-дисконтеров тоже расширяют свой ассортимент игрушек, причем применяют более современные методы торговли. Наконец, в конце х гг. появились совершенно новые соперники онлайновые торговцы. Впрочем, Дж. Эйлер и его коллеги видят многообещающую возможность превращения Toys Я Us в уникальный тип игрушечных магазинов. На базе выявленных сильных сторон и возможностей была сформулирована стратегия на бизнес-уровне. Суть ее заключается в повторении волшебной атмосферы Часть III. Планирование престижных магазинов игрушек FAO Schwarz в сочетании с приемлемыми ценами Toys Я Us. Вместо того чтобы конкурировать с дисконтерами на базе цены, Toys Я Us сфокусирует усилия на обслуживании покупателей и создании уникальной торговой среды. По решению Дж. Эйлера проводится модернизация и реорганизация магазинов, внедряется новая система управления запасами, усиливается штат продавцов, которые к тому же проходят дополнительное обучение, и увеличивается доля игрушек под частными марками, купить которые можно только в Toys ЯНа смену складскому внутреннему убранству магазинов приходит возрастных и половых различий, и располагаются на красивых, ярко освещенных витринах. Игрушки собственных марок, например дикие животные из серии «Animal Planet» и лицензионные коллекции, такие как «Е.Т.», выставляются в уютных отделах рядом с входом в магазин. Здесь они лучше видны и к тому же сразу отличают Toys Я Us от конкурентов-дисконтеров .6 Формулирование стратегии на корпоративном уровне Портфельная стратегия Портфельная стратегия означает наличие у компании нескольких бизнес-единиц и товарных линий, логически дополняющих друг друга, что позволяет ей воспользоваться синергетическим эффектом и конкурентными преимуществами. В качестве аналогии рассмотрим ваш личный инвестиционный портфель вы можете изменить (диверсифицировать) его, добавив несколько акций с высоким риском и высокой доходностью, или несколько менее рискованных ценных бумаг, или несколько государственных облигаций. Также и корпорации предпочитают иметь сбалансированный набор подразделений или стратегических бизнес-единиц (SBU). Каждая SBU имеет свою миссию, товарные линии, конкурентов и рынки сбыта. Как правило, высшие руководители корпораций поступают следующим образом сначала формулируется основополагающая стратегия, а затем составляется портфель из нескольких SBU, которые и призваны претворять ее в жизнь Чтобы лучше представить себе портфельную стратегию компании, рекомендуется воспользоваться так называемой матрицей Матрица Образец матрицы BCG (аббревиатура BCG происходит от названия компании Boston Consulting Group, Бостонская консультационная группа) представлен на рис. 8.4. В этой матрице все области бизнеса упорядочиваются по двум измерениям темпам роста рынка идоле на нем компании рынка. Показатель темпов роста бизнеса отражает развитие отрасли в целим, а показатель доли рынка — позиции SBU на рынке в сравнении с конкурентами. Очевидно, что возможны четыре основные комбинации выбранных показателей. «Звездой » является подразделение, оперирующее в быстрорастущей отрасли и имеющее значительную долю рынка. Значение звезды для компании определяется ее потенциалом развития. Но обеспечение ее роста предполагает дополнительные инвестиции. Звезда весьма заметна и привлекательна, она генерирует прибыль и характеризуется положительными денежными потоками даже в тех BCG — Boston Consulting Group. Глава 8. Формулирование и внедрение стратегии случаях, когда отрасль достигает стадии зрелости и рост рынка существенно за медляется. «Денежные дойные коровы пасутся в зрелых, медленно растущих отраслях занимая в них доминирующие позиции. Поскольку производственные и рекламные инвестиции были осуществлены достаточно давно, коровы характеризуются положительными денежными потоками. Золотое молоко идет на подпитку других более рискованных предприятий компании. «Вопросительные знаки оперируют в новых, быстрорастущих отраслях, но имеют небольшие доли рынка. Бизнес связан с высокими рисками он может и превратиться в звезду, и потерпеть фиаско. Компания имеет возможность инвестировать в вопросительные знаки средства, полученные от дойных коров». « Собаки» не блещут результатами в бизнесе, довольствуясь небольшим долями на медленно растущих рынках. Собака приносит корпорации небольшую прибыль и, если ее перспективы представляются туманными, бизнес может быть ликвидирован или продан первому желающему. На рис. 8.4 представлен гипотетический корпоративный портфель из нескольких бизнес-единиц компании. Размеры окружностей показывают относительную величину БВи в общем портфеле. Большинство организаций, и аИеПе в том числе имеют подразделения более чем водном квадранте. В ы сокая Доля рынка Н из ка я а 2 с I * Звезды Бы стры й рост и расширение знаки Н овы е предприятия. Связаны св ы соки мири с ка ми, звездами становятся немногие, остальные продаются bОbДенежные дойные коровы Золотое молоко для финансирования вопросительных знаков и звезд » Собаки Н е нуждаются вин вести ц и я х . Если они приносят прибыль, то целесообразно сохранить в ив составе компании Возможна продажа bbРис. 8.4. Матрица В С й Часть III. Планирование КОМПАНИЯ GILLETTE HTTP:/ / Шт. В портфеле Gillette имеется несколько дойных коров, самой известной из которых является подразделение по производству бритвенных принадлежностей. На его долю приходится две трети всех прибылей компании и крупная доля стабильного рынка (доминирующие позиции в США и чрезвычайно прочные в других странах. Другой дойной коровой являются лаборатории O ral-B сих стабильным, хотятятгесколько замедлившимся в последнее время потоком новых товаров. Дочернее предприятие Braun по праву носит титул звезды менеджеры вкладывают деньги в разработку новых электрических зубных щеток, индивидуального диагностического оборудования и других товаров. Вопросительный знак компании — подразделение Duracell. Оно было приобретено в 1996 г. и должно было стать источником быстрого роста, превратиться в звезду ив конечном итоге в такую же денежную корову, как и бритвенный бизнес. Однако пока крупные инвестиции в производство батареек таки не окупились. Существенный удар по долгоиграющим, но дорогостоящим батарейкам «Duracell» нанесли конкуренты «Energizer» и «Rayovac» сих более выгодными ценами и активным продвижением. Вместо запланированной прибыли D uracell приносит материнской компании убытки. Другой вопросительный знак — подразделение по выпуску предметов личной гигиены. Ориентированная на европейский рынок линия товаров для женщин провалилась, а продажи других продуктов, в частности серий «Right Guard» и «Sort & Dri», не отличаются стабильностью. Недавно компания выпустила новую линию товаров для мужчин гелевый дезодорант, гель для бритья и гель для душа, но ее рыночные успехи оказались весьма относительными. Критики относят это подразделение к разряду собак. Но Gillette прилагает усилия, чтобы спасти его от участи одноразовых зажигалок «Cricket», полностью проигравшей сражение торговой марке «Bic». Марка «Cricket» не сумела отвоевать долю рынка у «Bic», перешла в группу собаки была дивестирована. Gillette продолжает вкладывать деньги в вопросительные знаки, особенно в Duracell, рассчитывая, что в ее портфеле появятся новые звезды и дойные коровы ».7 Формулирование стратегии на уровне бизнес-единиц Рассмотрим проблемы стратегии на уровне подразделений компании. Основная задача менеджмента стратегических бизнес-единиц — непосредственное участие в конкурентной борьбе. Основополагающие направления стратегии остаются неизменными (рост, стабилизация, экономия, но реализуются они не в формах по глощений или отказов от владения, а в методах конкуренции. Одна из моделей формулирования стратегии на уровне SBU — конкурентные стратегии Майкла Портера. Конкурентные силы и стратегии М. Портера Результаты исследования деятельности ряда коммерческих организаций позволили профессору из Гарварда М. Портеру высказать предположение о том, что на уровне SBU стратегии формируются под воздействием пяти конкурентных сила относительно недавно автор модифицировал свою модель с учетом постоянно повышающейся на уровне бизнес-единиц роли Интернета технологии оказывают на отрасли и положительное, и отрицательное влияние. Оценка воздействий Интернета становится обязательным условием точного анализа конкурентной среды и принятия правильных стратегических решений Глава 8. Формулирование и внедрение стратегии 301 Конкурентные силы. На рис. 8.5 представлены действующие во внешней среде фирмы конкурентные силы, определяющие ее позиции в отрасли Потенциальные новички Если какая-либо фирма планирует войти в новую отрасль, ей придется преодолеть имеющиеся на входе в нее барьеры (крупные инвестиции, эффект масштаба. Например, для строительства автомобильного завода требуется гораздо больше средств, чем для организации торговли товарами по каталогам. В целом Интернет значительно облегчает вход компаний в новые для них отрасли. Например, отпадает потребность в таких организационных элементах, как торговый персонал, материальные активы здания, оборудование, доступ к поставщикам или каналам распределения. Возможности покупателей отстаивать свои интересы Потребители, обладающие информацией, становятся влиятельными покупателями. Интернет обеспечивает покупателям доступ к разнообразной информации о товарах услугах и конкурентах, что означает существенное увеличение рыночной власти конечных потребителей. Например, при покупке автомобиля потребитель может легко получить информацию о ценах разных дилеров на новые |