Р.Дафт Менеджмент. T h o m s o n
 Скачать 21.38 Mb.
|
|
попала в кризисную ситуацию в Европе. Исполнительный директор компании Дуглас Дафт недавно признал, что каждая проблема последних лет имеет одну и туже первопричину мы пренебрегали взаимоотношениями Глава 7. Постановка целей и организационное планирование 271 Подготовка. Стадия подготовки включает три этапа формирование антикризисной команды и назначение официального представителя, разработку детального плана управления кризисом и создание эффективной системы коммуникаций. Под антикризисной командой понимается кроссфункциональная группа, вступающая вдело в чрезвычайной ситуации. Члены команды принимают непосредственное участие в разработке плана управления кризисом, и они же несут ответственность за его реализацию входе необходимости. Следует также определить, кто из сотрудников будет выступать лицом компании в случае кризиса. Как правило, данную роль выполняет лидер организации Например, после атаки террористов на Всемирный торговый центр официальным представителем Нью-Йорка был мэр города Рудольф Джулиани. Представителем American Airlines, самолет которой разбился в том же городе два месяца спустя стал исполнительный директор авиакомпании Дональд Кэрти. Обычно в организациях назначаются сразу несколько официальных представителей, подменяющих в случае необходимости лидера. План управления кризисом составляется в письменном виде. В нем определяется, кто из сотрудников и какие меры должен предпринимать в случае кризиса План обязательно должен содержать контактную информацию всех членов антикризисной команды и сторонних служб (пожарных, органов правопорядка, медиков, страховых компаний и т. д. Здесь же определяются меры по обеспечению безопасности персонала и покупателей, процедуры резервного копирования и восстановления компьютерных система также защиты конфиденциальной информации, места эвакуации людей, альтернативные рабочие помещения, правила общения с представителями масс-медиа. В некоторых фирмах сотрудникам выдают карточки (напоминающие кредитные) с разъяснением процедуры эвакуации и последующих действий. В компании Morgan Stanley Dean Witter, крупнейшего обитателя Всемирного торгового центра (3700 человек, план управления кризисными ситуациями был выработан в 1991 г. вовремя войны в Персидском заливе. По словам топ-менеджеров, именно благодаря продуманной процедуре эвакуации 11 сентября 2001 г. погибли только шестеро работников компании О плане. знали все, — сказал официальный представитель компании. — Мы повторяли его снова и снова Следует отметить, что план управления кризисной ситуацией должен быть живым, те. его необходимо периодически пересматривать, обновлять, проводить тренировки. Одна из важнейших составляющих планирования в кризисных ситуациях — коммуникативный план, в котором определяется расположение командного центра и все используемые системы связи. Командный центр — это место, в котором должна собираться антикризисная команда, анализировать имеющиеся данные обрабатывать входящие сведения и передавать информацию в масс-медиа и широкой общественности. В плане должно быть предусмотрено несколько мест для организации командного центра — на случай, если основной пункт будет недоступен, а также различные методы коммуникаций (бесплатные горячие линии связь по Интернету и интранету) и резервные информационные потоки. В распоряжении у всех работников должно быть несколько способов связи с организацией (хотя бы для того, чтобы сообщить о своем местонахождение после катастрофы. Организация также должна располагать разнообразными средствами связи Часть III. Планирование с работниками и уведомлять персонал об изменениях ситуации и планов. Например, со времен знаменитого пожара 1871 г. власти Чикаго уделяют планированию в кризисных ситуациях (при пожаре, наводнении, выбросах химических веществ и т. д) очень большое внимание. После событий 11 сентября 2001 г. и последовавшими за этим заражениями сибирской язвой начальник пожарного управления Джеймс Джойс и мэр города Ричард Дэлей ввели в действие специальный план на случай биотерроризма. Чикагская антикризисная команда провела в Центре экстренной коммуникации четыре дня и ночи. По ее командам полиция и врачи выезжали на места обнаружения подозрительного порошка. Пресс-релизы выпускались дважды вдень. Своими согласованными действиями мы успокаивали людей, — говорит начальник полиции Терри Хиллард. Сдерживание. Вне зависимости от уровня подготовки организации некоторых кризисов ей избежать не удастся. В момент наступления кризиса на первый план выходит скорость реакции менеджмента. Антикризисная команда должна немедленно ввести в действие соответствующий ситуации план (что предполагает должные тренировки и практику. Кроме того, организация должна собраться с духом и донести до персонала и общественности всю правду, какой бы ужасной она ни была. На данной стадии критическую важность приобретают согласованные действия, стем, чтобы работники, покупатели и потребители в целом не получали противоречивых сообщений о произошедшем событии и о текущих действиях организации. Антикризисная команда собирает как можно больше информации а официальный представитель сообщает факты такими, какие они есть. В противном случае вероятность благополучного исхода кризиса снижается. Например после крушения нефтяного танкера «Valdez» компании Exxon в проливе Принца Уильяма глава компании Лоуренс Роулз молчал целую неделю, чем вызвал горечь и раздражение и у работников и у публики. А в своем публичном выступлении он попытался преуменьшить последствия, назвав гибель 30 тыс. птиц не слишком значительным событием. Неспособность понять и отреагировать на эмоции людей отразилась на репутации и Exxon, и самого Л. Роулза. Другой пример. В 2001 г. многие ведомства США получили письма с порошком, который, возможно, содержал споры сибирской язвы. Сенаторы и сотрудники аппарата немедленно прошли обследование и получили антибиотики, однако Почтовая служба США отреагировала намного медленнее. В результате два работника службы скончались, еще несколько были заражены, а Профсоюз почтовых работников гневно выразил свое недовольство. Руководство Почтовой службы опасаясь остановки всей почтовой системы США, не сообщило своим работникам об истинной опасности сибирской язвы. Последующих смертей удалось избежать, и все же после произошедших событий у всех сотрудников службы остался горький осадок. После обеспечения физической безопасности людей (ив некоторых случаях животных) наступает черед удовлетворения эмоциональных потребностей сотрудников, покупателей и публики в целом. Попытки преуменьшить значимость случившегося при помощи правильного представления и статистических выкладок всегда оборачиваются против организации, так как они никоим образом не соответствуют внутреннему желанию людей ощущать внимание к себе как к пострадавшим или участникам событий. После кризиса компания может пре Глава 7. Постановка целей и организационное планирование 273 доставить всем желающим консультационную и прочую помощь. Главное — помочь людям пережить ситуацию. Кроме того, важно внушить людям чувство безопасности и собственной значимости. Необходимо как можно скорее вернуться к нормальному бизнесу сотрудники воспримут это как признак изменения ситуации к лучшему. Если компания не может встать на ноги в течение 10 дней после крупного кризиса, ей, что наиболее вероятно, вряд ли суждено подняться. Необходимо продемонстрировать сотрудникам, что у них будет работа и что они смогут обеспечивать свои семьи На этой стадии важно предпринять меры по защите людей от будущих опасностей Тем самым цикл планирования в кризисных ситуациях завершается менеджеры выносят уроки из кризиса, их готовность к предотвращению и сдерживанию будущих кризисов повышается. Для компании кризис — это еще и возможность упрочить свои отношения с заинтересованными группами. Открытость и честность, повышенное внимание к людям означают, что организация развивает отношения с работниками, покупателями и другими заинтересованными группами создает себе репутацию компании, которой можно доверять. Что касается неизбежных в некоторых ситуациях увольнений, то эксперты призывают прибегать к данной мере в самую последнюю очередь, ибо сокращения негативно отражаются на доверии к фирме, ее репутации и настроениях сотрудников. Планирование в условиях нового рабочего места Процесс планирования, как и все в бизнесе, претерпевает изменения. Традиционно формулирование стратегии и планирование рассматривались как прерогатива высшего руководства. Однако в современных условиях в процессе планирования участвуют все сотрудники организации. В некоторых компаниях данная деятельность является частью повседневной деятельности каждого работника. Мы рассмотрим традиционные подходы к планированию, а затем обсудим некоторые новые тенденции. Традиционные подходы к планированию Длительное время корпоративное планирование рассматривалось как исключительная прерогатива высшего руководства, консультационной фирмы или (чаще всего) центральных отделов планирования. Последние представляли собой группы специалистов по планированию, подчиненных непосредственно исполнительному директору или президенту фирмы. Пик популярности данного подхода приходится на е гг. Центральные плановые отделы занимались сбором данных и составлением стратегических планов для всей организации, а планирование основывалось на принципе сверху вниз после одобрения президентом цели планы спускались сверху в подразделения и отделы. В большинстве случаев деятельность центральных отделов планирования не вызывала нареканий. В некоторых компаниях такой формализованный подход к планированию применяется до сих пор, однако его все чаще критикуют за несоответствие современной высоко турбулентной среде. Нередко центральные отделы планирования не получают достаточной информации о постоянно изменяющихся повседневных рыночных реалиях и, что не менее важно, об опыте работников первой линии компании, непосредственно взаимодействующих с потребителями. Следовательно Часть III. Планирование сотрудники компании вынуждены исполнять планы, несоответствующие среде и потребностям покупателей. Кроме того, спускаемые сверху планы подавляют творческое мышление и способность организации к обучению. У работников про сто-напросто отсутствуют стимулы к проявлениям креативности, предложению новых идей. Многим современным организациям необходимы иные подходы к планированию. Современные подходы к планированию --------- ---------- ------- Современный подход предполагает вовлечение в планирование всех членов организации, а иногда и представителей других заинтересованных групп. Эволюция нового подхода началась с децентрализации планирования, когда специалисты по планированию распределяются по основным подразделениями отделам фирмы с целью оказания менеджерам помощи в разработке собственных целей и планов Данная практика позволяет менеджерам предлагать свои собственные, креатив ные решения проблема также способствует их реализации. По мере дестабилизации внешней среды планирование становится еще более децентрализованным специалисты по планированию начинают работать уже с линейными менеджерами и работниками первой линии. Тем самым в организации вырабатываются отвечающие текущему состоянию среды динамичные планы. В условиях сложной конкурентной среды эффективность традиционного планирования (которым занимаются несколько специалистов) снижается. Стратегическое мышление и соответствующая деятельность становятся обязательными атрибутами каждого сотрудника (см. Мастера менеджмента»). МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА S R C H O L D IN G S C O R P O R A T IO N : ИЗМЕНЯЯ БИЗНЕС, МЕНЯЕТ ЖИЗНЬ Корпорацию S p r in g f ie ld R e m a n u fa c t u r in g [S R C ) создали в 1983 г. Джек Стеки других бывших менеджеров компании In t e r n a t io n a l H a r v e s te r . Последняя существует и сегодня, но только как часть корпорации S R C H o ld in g s , группы из 22 по луавтономных предприятий со штаб-квартирой в Спрингфилде, штат Миссури Дж. Стек, исполнительный директор S R C H o ld in g s , построил удивительно успешную корпорацию на универсальном стремлении людей к победе. Его философия формулируется следующим образом Наилучший, самый эффективный и наиболее прибыльный способ организации деятельности — предоставление сотрудникам возможности самостоятельно определять будущее компании и получать часть п пи б к т и И R пни п п п я жени й И Н Я R n r i H P ул я ч и Дж. Стек стремится вовлечь в процесс планирования буквально каждого работника. Премиальная система основана на достижении поставленных целей. Планирование начинается со встречи руководства компании с менеджерами среднего звена, мастерами и простыми рабочими. Вместе они составляют долгосрочные планы. Если план менеджера выходит за рамки возможностей производства, сотрудники предлагают более реальные, сих точки зрения, варианты. К моменту когда планы будут представлены высшему руководству, почувствовать себя участником разработки плана и высказать свое мнение имеет возможность каждый со трудник. Любой работник имеет доступ к информации о финансовом состоянии каждой входящей в S R C H o ld in g s компании, а значит, способен сравнить фактические по Глава 7. Постановка целей и организационное планирование 275 казатели с плановыми. Как минимум разв неделю работники собираются в кафетерии изучают графики, обсуждают показатели и решают, что им делать дальше Каждый работник лично заинтересован в успехе, так как владеет частью акций компании. S R C реализовала специальную программу обучения сотрудников принципам корпоративных финансов. Мы показываем людям, — говорит Дж. Стек, — что можно жить, не опасаясь наступления завтрашнего дня. Стоит простому человеку почувствовать, что значит быть бизнесменом, как он из "мелкой сошки превращается если не в акулу капитализма, то, во всяком случаев человека, способного управлять своей жизнью». Источники: Jay Finegan, «Everything A ccording to Plan», Inc., M arch 1 9 9 5 , 7 8 - 8 5 ; and Art Kleiner, «Jack S tack is an O pen Book», Strategy & Business (Third Q uarter 2 0 0 1 ), 7 6 - 8 5 Начните с миссии. Одно из главных качеств планирования в новых условиях — гибкость, способность компании адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям среды. Сотрудники должны уметь адаптировать свои планы к новым потребностям. В э-коммерческих организациях, например, период планирования измеряется не месяцами и не годами, а секундами, так что традиционные планы играют в них роль общих принципов деятельности. В такой среде крайне важно ощущение целенаправленности. В отсутствие миссии, которая настраивает на нужную организации волну мысли и действия работников, быстроразвивающаяся фирма например э-компания, рискует утратить контроль над своими ресурсами работники могут выполнять совершенно разные планы, тянуть одеяло в различных направлениях. Помимо всего прочего четко сформулированная миссия повышает мотивацию сотрудников — критический элемент успешной конкуренции в условиях быстрых изменений. Дерзость в постановке целей. Дерзкие цели амбициозны, точны и однозначны а потому являются наилучшим стимулом для сотрудников и определяют прогресс организации в целом. Мы отмечали, что одним из важных критериев эффективности цели является трудность ее достижения, но реалистичность. В современных условиях дерзкие цели чрезвычайно важны еще и потому, что мир вокруг изменяется очень быстро. Фокусируя внимание на постепенном, инкрементальном совершенствовании товаров, процессов или систем, организация рискует отстать от конкурентов. Постановка перед сотрудниками и менеджерами дерзких целей стимулирует их мыслить по-новому, что может привести к крупным изобретениям, настоящим прорывам. В компании Motorola дерзкие цели применяются для достижения качества по программе Шесть сигма (см. гл. 2), являющейся сегодня стандартом для огромного числа компаний. Например, сначала ставится цель десятикратного улучшения качества за двухлетний период. После того как она достигнута, ставится новая, еще более дерзкая цель повышение качества в сто раз за четырехлетний период. Создайте культуру, поощряющую обучение сотрудников. В новых условиях менеджеры создают культуру, в которой высоко ценятся риск, эксперименты и обучение. Одной из главных ценностей становится стремление нарушить статус кво. Факторы будущего успеха могут не иметь ничего общего с основами благополучия в настоящем. Например, производители прохладительных напитков упустили из виду такую важную тенденцию, как рост популярности напитков нового поколения (чая со льдом, энергетических коктейлей и др. Они ориентировались на Часть III. Планирование сохранение сложившегося положения, а не на эксперименты с новыми продуктами. Современные менеджеры должны уметь изменять планы налету, что требует таких качеств, как умение действовать в условиях неопределенности, идти на риск, совершать ошибки и делать выводы. Новые роли специалистов по планированию. Задачи традиционных специалистов по планированию претерпевают серьезные изменения. Сегодня такие специалисты не определяют сущность целей и планов, а оказывают помощь в этом процессе сотрудникам компании. Б тоже время повышается роль плановиков в сборе и статистической обработке данных, выполнении прочих специализированных задач. Главное отличие между прежними новым состояниями заключается в том, что специалисты по планированию не ищут правильные ответы, а поставляют информацию, необходимую для расширенного взгляда на проблему и поддержки стратегического мышления. Используйте специальные комитеты по планированию. Специальный комитет по планированию — это временная группа менеджеров и работников, задачей которой является разработка стратегического плана организации. Во многих компаниях такие комитеты состоят из представителей разных отделов. В современных условиях в него могут входить и представители других заинтересованных групп (покупателей, поставщиков, стратегических партнеров, инвесторов и даже представителей общественности. Необходимость удовлетворения потребностей последних определяет целесообразность привлечения их к процессу постановки целей и разработки планов организации. Например, в специализирующейся вобла bbсти торговли недвижимостью и финансов австралийской фирме LendLease |