Р.Дафт Менеджмент. T h o m s o n
 Скачать 21.38 Mb.
|
|
компании Boeing — сохранить, несмотря на уменьшение объема воздушных перевозок и как следствие снижение спроса на авиалайнеры, ведущие позиции в авиакосмической промышленности. Соответственно в стратегическом плане корпорации предусмотрено сокращение объемов производства самолетостроительного подразделения и перераспределение финансовых ресурсов. Производство коммерческих самолетов сокращается на 15%, в связи с чем увольняются 10-15 тыс. производственных рабочих и закрывается линия по сборке «Boeing 737» в Рентоне, штат Вашингтон. Во вставке Лидерство он лайн» рассказывается об электронной компании стратегическая цель Декларация о миссии Mail Boxes Наша миссия Упрощение бизнеса по всему миру посредством нашей дистрибьюторской сети предоставление индивидуальных и удобных бизнес-решений и сервиса мирового уровня Наши базовые ценности Забота, честность, справедливость прямота, доверие, уважение преданность, подотчетность Рис. 7 .2 . Декларация о миссии Mail Boxes Источник http://www.mbe.com, August 29, 2001. Глава 7. Постановка целей и организационное планирование 259 которой состоит в выходе на второе место на рынке программ управления взаимоотношениями с потребителями. ЛИДЕРСТВО ОНЛАЙН МАЛЫШ E .P I P H A N СТРЕМИТСЯ ВЫРАСТИ Исполнительны й директор Роджер С айбони с гордостью заявляет, что его фирма вышла из младенческого возраста (Мы уже ходим. Возможно, он слегка преувеличивает, но конкурентам все равно есть о чем задуматься. E .p iphany сумела оторваться от многих других оперирующих на рынке (всего лишь $ 9 млрд программного обеспечения для управления взаимоотношениями с потребителями (УВ П ) компаний. До достижения стратегической цели Р. С айбони, выхода на второе место (после S ie b e l S ystem s), молодой фирме еще далеко, но, как считают наблюдатели, вероятность того, что мишень будет поражена, весьма высока Главный приоритет плана Р. С айбони — получение прибыли. Пока торговые представители ищут новых клиентов, менеджер контролирует издержки компании В качестве инструмента продвижения используются недорого стоящие маркетинговые «блицкриги», а молва и рекомендации существующих клиентов. Например, в 1 9 9 9 г. нацелен ап рав ленную рекламу было потрачено всего $ 4 0 0 тыс тогда как конкуренты истратили миллионы долларов. Негласный девиз компании цент доллар бережет. Каждое решение принимается с оглядкой на практические результаты . При этом E .p ip han y сумела привлечь крупных клиентов, в том числе примерно из сотни ведущих компаний США и несколько лидирующих высокотехнологичных фирм и эком пани й Другой аспект плана Р. С ай бон и — построение устойчивых взаимоотношений с людьми и организациями, которые могут помочь E .p iph an y достичь своих целей Сам Р. С айбони, в прошлом заместитель председателя KPM G , сохранил с ней прекрасные связи, и сегодня практически каждый клиент, руководитель и партнер этой аудиторской фирмы так или иначе связан с E .p ip h a n y . И даже когда эти отношения перерастают из сотрудничества в конкуренцию , как в случае с Томом С ибело м , главой S ie b e l S ystem s, менеджер относится к людям с большим уважением Благодаря такому вниманию к издержкам, клиентами взаимоотношениям близка к своей цели — увеличению выручки на 1 0 0 % и к получению прибыли в конце 2 0 0 2 г. А долгосрочный план Глава O racle Л ар р и Эллисон уже заметил насколько укрепились позиции Что до S ie b e l System s, то этот гигант пока настолько опережает подоле рынка, что вряд лир ассм атр ив ает малыша в качестве конкурента. А зря. Конечно, компании, которой всего четыре года отроду, нелегко будет бороться сии все же Дж. С ай бон и полон решимости опередить соперников и достичь стратегических целей ком пании. Ист очники Kim Cross, «Captain Connected», B usiness 2 .0 (April 17, 2001), 31-33 \a n d J o y D . Russell, «E.piphany Aims at Siebel’s Market — Company Says a New Generation of CRM Software Will Give Siebel a Run for Its Money», VARBusiness (January 7, 2002), В стратегических планах определяются действия, или шаги, которые компания намеревается предпринять для достижения стратегических целей, направления размещения ее ресурсов (денег, людей, площадей, оборудования. Как правило стратегическое планирование имеет долгосрочный характер действия расписываются на срок от 2 до 5 лет вперед Часть III. Планирование Приведем один пример. Небольшая компания планирует за ближайшие три года добиться расширения принадлежащей ей доли рынка с 15 до 20%. Достижение стратегической цели предполагает реализацию следующего плана действий 1) выделение ресурсов на разработку новых, конкурентоспособных продуктов с высоким потенциалом роста 2) модернизацию методов производства, что позволит добиться увеличения объемов выпуска и снижения издержек 3) проведение исследований, направленных на поиск альтернативных способов использования продуктов и услуг.4________________________________________________ Результаты, которых должны достичь подразделения и основные отделы фирмы называются тактическими целями. Ответственность за их достижение и реализацию планируемых действий несут менеджеры среднего звена. Тактические цели показывают, что должны делать подразделения, чтобы организация достигла своих стратегических целей. Тактические планы призваны способствовать претворению стратегических планов и предполагают прохождение определенного этапа стратегии фирмы. Как правило, они имеют более короткий период планирования, обычно — ближайший год. Термин тактические заимствован из военной науки. В гражданских организациях тактические планы определяют, что должны делать основные отделы и подразделения в рамках стратегического плана организации. Например, общий стратегический план цветочной фирмы 1 -800-Р1отюегБ может заключаться в превращении компании в ведущего торговца цветами по телефону и Интернету. Это влечет за собой массовые продажи цветов в такие праздники, как День св. Валентина и 8 Марта. Менеджеры по кадрам разработали тактические планы, чтобы в эти пиковые периоды службы приема заказов и обслуживания покупателей были укомплектованы достаточным числом работников. Планы предусматривают обучение сотрудников смежным специальностям, чтобы в случае необходимости они могли переходить из отделав отдел. Например, в периоды между праздниками сотрудники службы приема заказов могут работать в штаб-квартире или обучать стажеров. Вообще, тактические планы определяют конкретные действия подразделений, направленные на достижение стратегических целей. Разработка тактических действий в соответствии с корпоративной стратегией, как правило, является обязанностью менеджеров среднего звена. Конкретные результаты, которых должны достичь отделы, рабочие группы и индивидуальные работники, называются операционными (оперативными) целями. Эти цели точны и измеримы. Обработать в течение рабочей недели 150 заказов, «90% заказов доставляются в соответствии с графиком, сократить в текущем месяцев сравнении с предыдущим) объем сверхур^чныу пябпт на 10%» — вот типичные примеры операционных целей. Операционные (оперативные) планы разрабатываются на низших уровнях организации, указывают последовательность действий по достижению операционных целей и обеспечивают выполнение тактических планов. На их основе строится вся деятельность руководителей отделов. Операционное планирование предполагает разработку планов-графиков как для менеджеров отделов, таки для отдельных сотрудников. Графики — важная составляющая планирования, так как они определяют конкретные временные рамки для решения каждой операционной задачи, без чего не Глава 7. Постановка целей и организационное планирование 261 будут достигнуты ни тактические, ни стратегические цели. Операционное планирование должно быть увязано с возможностями бюджета, так как выполнение каждого пункта плана предполагает выделение соответствующих ресурсов. Иерархия целей Эффективно разработанные цели организации представляют собой иерархическую структуру достижение целей низшего уровня означает дальнейшее продвижение к целям более высокого уровня. Такая система называется цепочкой промежуточных результатов. Оперативные цели обеспечивают достижение тактических задача тактические — решение стратегических задач. За достижение стратегических целей обычно отвечает высшее руководство, тактических — менеджеры среднего звена, операционных — менеджеры первой линии и рядовые сотрудники. С другой стороны, в настоящее время в организациях имеет место тенденция к сокращению числа менеджеров среднего звена и передаче части их полномочий работникам Таким образом, рядовые сотрудники принимают все большее участие в постановке целей и процессе планирования. На рис. 7.3 представлен пример иерархии целей организации. Обратите внимание что стратегическая цель высокий уровень обслуживания покупателей трансформируется в цели более низких уровней открыть один новый сбытовой офис и ответ на запросы покупателей должен занимать не более двух часов». Критерии эффективности целей Для того, чтобы процесс постановки целей не превратился в формальную обязанность, следует придерживаться определенных правили рекомендаций. Характеристики эффективных целей и процесса их постановки представлены в табл. 7.1. Цели организации на всех уровнях (стратегическом, тактическом и операционном) должны обладать следующими характеристиками: • Конкретность и измеримость. По мере возможности цели должны иметь количественное выражение увеличение прибыли на 2%», снижение объема забракованной продукции на 1%», повышение коэффициента средней эффективности преподавателя с 3,5 до 3,7». В Sealed Air, фирме по производству упаковочных материалов, была поставлена (и достигнута) такая цель снизить на два часа время переналадки оборудования. Не все цели допускают количественное выражение, однако стимулирующий эффект пространных словесных формулировок весьма низок. На высшем уровне управления цели могут иметь как количественный, таки качественный характер. Самое Таблица Характеристики процесса эффективной постановки целей Х арактеристики целей: • Конкретность и измеримость • Охват всех ключевых результатов • Т руднодостиж им ы е, но реальные цели • Четко определенный период • Непосредственная связь с уровнем вознаграждения Часть III. Планирование Миссия Производство уникальных и стандартных изделий из металлов для машиностроительных предприятий Стратегические цели I_______ Президент Норма возврата инвестиций 12% Увеличение объема производства 5% Отказ от массовых сокращений работников Высокий уровень обслуживания покупателей Тактические цели В ице-президент по финансам Объем счетов к оплате не должен превышать $500 тыс. Объем кредитов не должен превышать $1,25 млн Бюджеты отделов должны предоставляться один разв месяц Неоплаченные счета не должны превышать 2% от объема продаж Вице-президент по производству Достижение объема производства 1,2 млн товарных единиц при средних издержках размером в $19 Доля забракованных изделий не должна превышать 3%, планируется повышение производительности на 2% Ответ на жалобы и предложения работников не должен занимать более дней Операционные цели М енедж ер по работе с дебиторами Выставление счетов к оплате осуществляется в течение пяти дней после заключения сделки Проверка кредитоспособности новых покупателей в течение одного рабочего дня Не допускать задержки в оплате счетов более чем на 5 месяцев Разв неделю связываться с покупателями не оплатившими выставленные счета М астер участка станков с числовым программным управлением Изготовление 150 тыс. штук стандартных заготовок при средней себестоимости $16 Время простоя обооудования не должно превышать 7% Доля забракованных изделий не должна превышать 3% Ответ на жалобы и предложения рабочих осуществляется в течение 24 часов Вице-президент по маркетингу Объем реализации 1,2 млн товарных единиц при средней цене $27 Представить на рынок одну новую товарную линию Повысить объемы сбыта на новых рынках на 5% Открыть один новый сбытовой офис Добиться расширения доли рынка компании до Менеджер по сбыту в регионе Ответы на запросы покупателей осуществляются в течение 2 часов Объем реализации продукции — 120,6 тыс единиц Контроль за соблюдением торговыми агентами следующих правил посещение одного нового покупателя вдень осуществление контактов с крупными покупателями не реже 1 раза в месяц осуществление контактов с покупателями не реже раза в 2 месяца Рис. 7 .3 . Иерархия целей производственного предприятия Глава 7. Постановка целей и организационное планирование 263 главное, чтобы они были точны и позволяли контролировать прогресс. Например, председатель SOL Cleaning Service Лииза Йоронен верит, что команды работников должны сами ставить перед собой цели, но при этом требует полной подотчетности. Чем больше свободы мы предоставляем людям, — говорит она, — тем больше требуется надежных средств контроля. В заключении каждого нового договора на обслуживание принимают участие не только менеджер SOL , но и бригада, которая будет убирать объект. Вместе они определяют цели, по которым клиенты разв месяц оценивают качество уборки. • Охват всех ключевых результатов. Менеджмент не имеет возможности определить конкретные цели по всем аспектам деятельности организации для каждого работника (если бы это было возможно, число целей было бы настолько велико, что они потеряли бы всякий смысл. Поэтому менеджерам следует выделить несколько ключевых областей не больше чем четыре-пять для каждого отдела или вида деятельности. Ключевые области — это виды деятельности, от которых в основном зависят результаты компании. Большинство компаний придерживаются сбалансированного подхода к постановке целей. Например, в Northern State Power Со. цели охватывают сразу четыре сферы деятельности финансы, обслуживание (и удовлетворение) потребителей, внутренние процессы, а также инновации и обучение. • Труднодостижимые, но реальные цели. Не так давно менеджер одной из американских фирм подсчитал, что для выполнения всех предложенных руководством задач рабочая неделя его и его подчиненных должна составлять не менее 100 часов. Единственный результат изначально недосягаемой цели — ухудшение морального состояния сотрудников. Точно также постановка простых целей означает снижение мотивации работников к их достижению Дерзкие, амбициозные цели заставляют работников тянуться к ними тем самым соответствовать высоким стандартам. В компании ЗМ идут еще дальше 30% продаж компании должны составлять товары, разработанные за последние четыре года (ранее только 25%). Это-то и позволяет ЗМ выпускать инновационные товары один за другим (в 2001 г. более 500) и оставаться лидером одного из самых динамично развивающихся рынков. Одна из задач менеджмента — контроль над ресурсным обеспечением поставленных целей время, оборудование и денежные средства, которыми располагают отделы). • Четко определенный период. Постановка целей предполагает указание периодов, за которые они должны быть достигнуты, те. определение крайних сроков, дат, к которым необходимо получить поставленные результаты. Например, компания может поставить цель наладить локальную сеть к 30 июня 2003 г. Если цель стратегическая и достигается через 2 -3 года, целесообразно определить этапы движения к ней. Так, стратегическая цель по объему продаж может быть поставлена натри года вперед (первый год — $100 млн второй — $129 млн, в третий — на $165 млн). • Непосредственная связь с уровнем вознаграждения. Воздействие целей на деятельность организации в конечном итоге зависит от повышения заработной платы сотрудников, продвижения их по служебной лестнице или иного связанного с решением поставленных задач, вознаграждения. Вознаграждение придает поставленным целям значимость и важность. Как правило, фиаско Часть III. Планирование в достижении представлявшихся реальными целей объясняется факторами неподконтрольными сотрудникам. Так, неспособность выполнить задачи в финансовой сфере может быть вызвана сокращением спроса или общим экономическим спадом. В таких условиях нельзя требовать от сотрудника достижения цели. И если работнику в трудных условиях удалось добиться выполнения хотя бы ряда задач, он должен быть вознагражден. Типы планирования и организационные результаты Планирование и постановка целей необходимы для того, чтобы организация работала эффективно и производительно. Стратегические, тактические и операционные цели направляют работников и ресурсы на достижение конкретных результатов Получение запланированных результатов определяет организационную эффективность в целом. Для этого менеджеры используют ряд подходов к планированию Наиболее популярными из них являются управление по целям, одноразовые планы постоянные планы и ситуационные планы (сценарии). Управление по целям Управление по целям (МВО)* — это метод планирования, предусматривающий определение менеджерами и сотрудниками целей для каждого отдела, проекта и работника, используемых для наблюдения за последующими результатами деятельности организации. Модель МВО представлена на рис. 7.4. Эффективный процесс МВО включает следующие стадии. Постановка целей. Самый сложный этап управления. В постановке целей участвуют работники всех уровней. Процесс постановки целей не ограничивается рамками рутинных операций и призван ответить на вопрос К чему мы стремимся Цели должны быть конкретными и реалистичными, их достижение — ограничено во времени. Кроме того, за решение поставленных задач должны нести ответственность конкретные сотрудники. Цели могут быть количественными или качественными (в зависимости от измеримости желаемых результатов. Количественные цели выражаются в цифрах например В декабре торговый агент К. Джонс должен найти 16 новых клиентов. Качественные цели звучат более пространно В следующем году отдел маркетинга должен добиться повышения качества обслуживания потребителей и сокращения числа жалоб клиентов. Очень важно, чтобы в процессе постановки целей принимали участие большинство сотрудников (что стимулирует направленные па их достижение усилил. Если работа ьсде 1 |