Р.Дафт Менеджмент. T h o m s o n
 Скачать 21.38 Mb.
|
|
- ся в командах, в процессе постановки целей может принимать участие каждый член группы. Разработка планов действий. План действий определяет конкретные шаги необходимые для достижения поставленных целей. Такие планы разрабатываются как для отделов, таки для сотрудников. 3. Контроль над движением к целям. Периодически менеджеры должны контролировать график движения к целям, чтобы убедиться в выполнении планов МВО — Маг етеп! Ьу О^'ес^уеБ. Глава 7. Постановка целей и организационное планирование 265 действий. Сверка обычно осуществляется через три, шесть и девять месяцев после начала планового периода. Однако разработанный маршрут не является самоцелью возможно, ситуация требует изменения намеченного курса. Главное — достижение конечных целей. Оценка результатов деятельности Последняя стадия процесса МВО заключается в оценке достигнутых результатов целей отделов и работников. Оценки могут быть положены в основу системы вознаграждения (например, достигнутый уровень результатов определяет размер заработной платы. Оценка деятельности отдела или компании в целом служит основанием для постановки целина следующий год, и цикл МВО возобновляется. МВО может применяться во всех компаниях. Управление по целям должно отвечать нуждам конкретной компании. Например, в компании Siemens МВО используется для увеличения общей финансовой эффективности. КОМПАНИЯ S I E M E N S H T T P : //W W W . S IE M E N S . C O Немецкая компания Siemens выпускает разнообразную продукцию, от электрических лампочек и мобильных телефонов до газотурбинных генераторов, отличительная черта которых — высочайший уровень инженерных разработок. Однако в последние годы менеджеры компании пришли к выводу, что для успешной конкуренции с американской General Electric и финской Nokia качества товаров уже недостаточно (за 1996-1998 гг. прибыль Siemens сократилась на две трети, да и цены акций компании полетели вниз. Качество должно быть дополнено непрерывными инновациями, сокращением периода производства и жесточайшим контролем над издержками. Исполнительный директор Хенрик фон Пирер разработал план восстановления эффективности Siemens, цель которого (стадия 1 МВО) звучала примерно так упрочить финансовое положение, чтобы через три года выйти с предложением акций компании на американский фондовый рынок. Менеджеры разработали планы действий (стадия 2 МВО), включавшие (1) сокращение времени разработки и освоения производства новых изделий (2) продажу или ликвидацию малоэффективных подразделений и усиление оставшихся посредством приобретений (конечная цель — мировое лидерство (3) постановку перед менеджерами высоких целей по прибыли и увязку вознаграждения и достигнутых результатов (4) реформирование бухгалтерского учета в соответствии с американскими стандартами. Затем менеджеры различных бизнес-единиц составили планы действий для своих подчиненных. Оценка прогресса (стадия 3 МВО) осуществлялась на ежеквартальных совещаниях, на которых руководители 14 биз- нес-единиц отчитывались в своих результатах непосредственно перед X. фон Пирером. В случае несоответствия контрольным показателям менеджеры должны были объяснить причины и предложить корректирующие воздействия. В конце каждого года проводилась общая оценка результатов корпорации в целом и подразделений в отдельности (стадия 4 МВО). Менеджеры, которые достигли своих целей, получили премии, руководители слабых (начиная с самых отстающих) подразделений были уволены. В период реализации плана скорость производства и общая финансовая эффективность Siemens существенно возросли. Например, если раньше изготовление одного мобильного телефона занимало 13 часов, то теперь новый телефон сходит Часть III. Планирование с конвейера каждые пять минут. Многие подразделения компании превратились из убыточных в центры прибыли, заметно выросли биржевые котировки. Siemens готовится к переводу бухгалтерской отчетности по стандартам США и к листингу на американской фондовой бирже. Таким образом, система МВО помогла настроить всех менеджеров и работников компании на достижение заданных топ-менедж- ментом целей.5 Многие компании, включая Ые1, Теппесо, ШасИ &Оескег, Ви РопЬ, внедрили в своих подразделениях МВО. Большинство менеджеров оценивают МВО как весьма эффективный управленческий метод, ориентирующий сотрудников на решение конкретных задач. Как и при внедрении любой системы, правильное использование МВО позволяет менеджменту рассчитывать на получение определенных выгод. Табл иц а 7 .2 Преимущества и проблемы МВО П реи м у щ ест в а МВО П роб л ем ы МВО У силия менеджеров и работников фокусируются на направленных надо сти жени е целей действиях П ер м ан ен тн ы е изменения внешней среды не позволяют использовать МВ О в качестве основы менеджмента Применение МВ Оп о зво л яет добиться улучшения результатов деятельности на всех уровнях организации П лохи е отношениям еж дура б ото д ател ем и работниками снижают эффективность МВ О Р аботн и ки мотивированы к достижению целей В о зр астает вероятность конфликтам еж д у операционными и стратегическими целями Ц ели отделов и работников соответствуют целям компании М ВО вступает в противоречие смеха ни ст и ческой структурой организации ив о з з ре ни ямине признающими ценности участия работников в управлении Связанный с МВ Об ольш ой объем бумажной работы отнимает слишком много энергии Правильное использование МВО позволяет компании рассчитывать на целый ряд выгод. Прежде всего фокусирование усилий и менеджеров и работников на движении к корпоративным целям способствует повышению вероятности их достижения. Во-вторых, улучшаются показатели деятельности компании, так как работники заинтересованы в попадании в цель. Более того, участие сотрудников в процессе постановки целей и распоряжении ресурсами благоприятствует повышению мотивации. В-третьих, цели низших уровней соответствуют целям компании я целом. яз нач и т , г по го б г т в уют их достижению bОднако в тех случаях, когда во внешней среде или в компании происходят существенные изменения, эффективность МВО снижается. Для того чтобы правильно, всесторонне оценить деятельность сотрудников и сравнить фактические результаты с целевыми, необходима некоторая стабильность как внутри, таки вне организации. Негативное воздействие на эффективность МВО оказывают напряженные отношения между работодателем и сотрудниками, недоверие между менеджерами и подчиненными. В некоторых случаях происходит подмена одних целей другими, когда, к примеру, внимание работников фокусируется исключительно на оперативных задачах, которые могут не совпадать с корпоративным Глава 7. Постановка целей и организационное планирование 267 целями. В некоторых организациях возникает другая проблема существующие в них излишне жесткие, механистические полномочия и правила не соответствуют принципам МВО — совместной деятельности начальника и подчиненных И наконец, МВО предполагает выполнение определенного объема бумажной работы. Но если отчеты превалируют над реальными усилиями, значит, действенность МВО начинает снижаться. Единовременные и постоянные планы Единовременные планы разрабатываются для достижения целей, которые вряд ли возникнут когда-либо еще в будущем. Постоянные планы используются для координации повторяющихся рабочих заданий. В табл. 7.3 представлены основные типы тех и других планов. К единовременным планам относятся в основном различные программы и проекты. Наиболее важные постоянные планы — это Таблица Типология единовременных и постоянных планов Единовременные планы П остоянные планы П рограм мы Планы достижения определенных целей Крупные проекты, выполнение которых может потребовать нескольких лет Масштабные планы могут включать несколько проектов П римеры : создание авиалайнера «Воеш§ 777», орбитальной космической станции П олитика организации: Общее руководство действиями Основывается на общих целях/стратегиче ском плане организации Определяет рамки для принятия решений Примеры политика отказа от употребления алкоголя на рабочем месте, политика в отношении сексуальных домогательств, политика постоянных усовершенствований, цикл Шуарта П роекты: Также представляют собой набор планов, направленных на достижение определенной цели В сравнении с программами отличаются меньшими масштабами и сложностью, ограниченным горизонтом планирования Зачастую проекты являются частью одной крупной программы Пример создание разгонного блока многоразового космического корабля П равила: Относятся к одной области деятельности Описывают надлежащее выполнение тех или иных действий Могут применяться в зависимости от условий Пример: запрет на курение в местах хранения легко возгораемых материалов Процедуры: Иногда называются стандартными операционными процедурами Детально описывают последовательность шагов, направленных на достижение определенного результата Примеры процедура возврата денег, процедура рассмотрения жалоб работников Часть III. Планирование политика организации, принятые в ней правила и процедуры относительно таких аспектов ее деятельности, как заболевания работников, отсутствие на рабочем месте, курение, дисциплина, наем, увольнение (иногда также использование э-почты, см. Из первых уст»), ИЗ ПЕРВЫХ УСТ ПОЛИТИКА РЕГУЛИРОВАНИЯ Э-ПОЧТЫ Новая угроза спокойствию топ-менеджеров всего мира — электронная почта. Так, наскоро набранные и разосланные Биллом Гейтсом несколько лет тому назад э-сообщения стали одной из главных улик в деле против монополии Microsoft. Корпорации пришлось выплатить своим работникам-женщинам компенсацию в размере $2,2 млн зато, что их коллеги-мужчины рассылали э-сообщения недопустимого содержания. Как и всякое мощное оружие, э-почта может приносить вред, причем как отдельным сотрудникам, таки организациям. Водном из исследований было установлено, что доля потенциально опасных или непродуктивных сообщений составляет не менее 31 % от общего объема э-почты компании. Лучшим средством защиты эксперты считают внятную корпоративную политику в отношении э-сообщений. Предлагаются следующие рекомендации: • Четко определите, что вся э-почта и ее содержание являются собственностью организации. Многие эксперты советуют предупреждать сотрудников о том, что компания оставляет за собой право просматривать передаваемые по ее системам сообщения. Сотрудники должны понимать, что организация может просмотреть их почту в любое время без уведомления или предварительного согласия сих стороны, — считает юрист Пэм Ривз. Данная практика способствует уменьшению числа сообщений фривольного содержания, а также грубых и оскорбительных. • Политика в отношении э-почты должна быть увязана с политикой в области сексуальных домогательств или иными правилами поведения на рабочем месте Практически во всех делах о сексуальных домогательствах суды рассматривают э-послания как составляющую рабочей среды. • Установите четкие правила в отношении шутливых и прочих несвязанных с работой сообщений, конфиденциальных посланий и обращения с макулатурой Сотрудникам компании Prudential например, запрещается использовать корпоративную э-почту для обмена шутками, фотографиями и прочими не относящимися к работе материалами. • Ограничьте период времени, в течение которого сообщения хранятся в системе Наиболее типичные сроки хранения — 30-90 дней. Кроме того, в большинстве организаций имеются централизованные архивы для хранения наиболее важных э-оообщений. • Необходимо обеспечить доведение информации сетевых администраторов и менеджеров по безопасности до всех сотрудников. Но даже столь жесткая политикане гарантирует, что в один прекрасный день э-со общения не станут уликой против компании в суде. При должном умении можно восстановить и, казалось бы, навсегда удаленные сообщения. И все же самое лучшее, что может сделать компания в отношении такого объекта повышенной опасности, как э-почта, — это эффективная политика. Источники: Marcia Stepanek with Steve Hamm, «W hen the Devil is in the Е ails», BusinessWeek (J u n e 8, 1 9 9 8 ), 7 2 - 7 4 ; and Joseph McCaferty, «The P hanto m M e n a c e » , CFO (J u n e 1 9 9 9 ), 8 9 - 9 1 . Глава 7. Постановка целей и организационное планирование 269 Ситуационные планы Если организация оперирует в условиях высокой неопределенности или имеет дело с длительным временным горизонтом, значительная часть предпринимаемых ею относительно планирования усилий может оказаться напрасной. Более того, в условиях стремительных преобразований в технической, социальной, экономической и экологической средах жесткие планы могут воспрепятствовать развитию компании, ограничивая ее отклик на происходящие изменения. В таких обстоятельствах менеджеры могут разрабатывать несколько сценариев развития событий и уже на их основе разрабатывать гибкие планы. Ситуационные планы или сценарии, определяют порядок действий сотрудников компании в случаях чрезвычайных ситуаций, кризисов или непредвиденных обстоятельств. Разработка таких планов предусматривает идентификацию находящихся вне сферы контроля организации факторов (экономический спад, инфляция, технологические открытия, несчастные случаи. Для того чтобы минимизировать их возможное негативное влияние, группа планирования организации составляет сценарии различных вариантов развития событий. Например, какие действия могла бы предпринять компания в том случае, когда объем продаж сократится на 20%, а средние цены на ее товары — на 8%? Ситуационный план может предусматривать возможность увольнений сотрудников, принятие чрезвычайных бюджетов или сбытовых программ. Другой пример менеджеры Duke Energy Corp. в ответ на увеличение спроса приняли решение об осуществлении крупных инвестиций в строительство новых электростанций, разработали ситуационный план на тот случай, если темпы роста американской экономики снизятся до 1% в год (что привело бык снижению ценна электроэнергию и высвобождению мощностей). Планирование в кризисных ситуациях Особый тип ситуационного планирования — планирование в кризисных ситуациях, когда события развиваются столь внезапно и оказываются настолько разрушительными, что от менеджеров требуется поистине мгновенная реакция Взять хотя бы крушение авиалайнера American Airlines в Нью-Йорке 12 ноября 2001 г, спустя два месяца после сентябрьских событий или кризис 1982 г, когда от содержавших цианистый калий капсул «Tylenol» умерли четыре человека или смертельные случаи 1993 г. в связи с зараженными гамбургерами «Jack-in- the-Box»; или взрыв космического корабля «Challenger» в 1986 г. Случаются в компаниях и кризисы меньшего масштаба, но тоже требующие незамедлительной реакции (проблемы с качеством продукции бельгийского завода Coca-Cola или выдвинутые против фирмы — производителя одежды Kathy Lee Gifford обвинения в эксплуатации детей. Кризисы становятся неотъемлемым атрибутом современных организаций. Для адекватной реакции со стороны менеджеров требуются продуманные и скоординированные планы. Конечно, кризис кризису рознь но теми отличается хороший антикризисный план от плохого, что он может применяться в любой ситуации, в любое время дня и ночи. В табл. 7.4 представлены три основные стадии управления кризисными ситуациями. Стадия предотвращения включает действия менеджеров, направленные на недопущение кризиса и идентификацию первых признаков потенциально опасных ситуаций. Стадия подготовки включает плановые мероприятия по Часть III. Планирование Таблица Три стадии управления кризисными ситуациями П редотвращ ение • Создание взаимоотношений • Идентификация поступающих из внешней среды сигналов П одготовка • Формирование антикризисной команды и назначение официального представителя компании • Разработка детального плана управления кризисом • Создание эффективной системы коммуникаций Сдерж ивание • Быстрая реакция введение плана управления кризисом • Признание кризиса • Соблюдение мер безопасности, удовлетворение эмоциональных потребностей • Возврат к нормальному бизнесу И сточник : W. Timothy Coom bs, «Ongoing Crisis Communication: Planning, Managing, and Responding» (Thousand Oaks: Calif: Sage Publications, приготовлению к кризисам, миновать которых не удается. Стадия сдерживания связана с улаживанием разразившегося кризиса и всех последующих проблем. Предотвращение. Если неприятность должна случиться, то она непременно произойдет. И тем не менее необходимо попытаться принять всевозможные для предотвращения кризиса меры. Один из важнейших моментов — формирование взаимоотношений с ключевыми заинтересованными группами работниками, покупателями, поставщиками, властями, профсоюзами, местными жителями. Развивая позитивные отношения, менеджеры нередко предотвращают саму возможность кризиса. Организации с репутацией надежных, солидных фирм способны отвратить от себя многие кризисы и более эффективно реагировать на неизбежные проблемы. Взаимопониманию и уважению между организацией и заинтересованными в ней группами способствуют открытые коммуникации. Например, организации с открытыми, доверительными отношениями с работниками и профсоюзами могут избежать губительных забастовок. Открытые коммуникации хороши еще и тем, что позволяют менеджерам распознавать проблемы на ранних стадиях, пока они еще не переросли в неразрешимые ситуации. Например, ближневосточные дистрибьюторы предупреждали компанию тке, что ее логотип выглядит как слово Аллах на арабском языке, а вид этого слова на кроссовках оскорбляет чувства мусульман. Менеджмент компании воспринял предупреждения как нестоящие особого внимания и решил внести лишь незначительные изменения в дизайн логотипа А в результате Нгке пришлось отозвать с рынка 40 тыс. пар обуви и принести официальные извинения всему мусульманскому миру. Аналогично в результате того что менеджмент проигнорировал сигналы о дурно пахнущей коле из Бельгии компания Соса-Со1а |