Р.Дафт Менеджмент. T h o m s o n
 Скачать 21.38 Mb.
|
|
требностям Н из ка я Высокая bbПотребность в быстрой реакции национального масштаба Рис. 8 .1 . Глобальные корпоративные стратегии biИсточникib: Michael A. Hitt, R. D uane Ireland, Robert Е. Hoskisson, « S tra te g ic M a n a g e m e n t : C o m p e ti tiv e n e s s a n d G lo b a liz a tio n » , (S t . P a u l, M in n .: W e s t, 1 9 9 5 ) , 2 3 9 . Глава 8. Формулирование и внедрение стратегии 289 технологий, дизайна, поставщиков и производственных стандартов позволило Ford Motor сэкономить $5 млрд. Аналогично компания Gillette имеет крупные производственные предприятия по выпуску бритвенных станков. Поставщики производственные процессы и технические спецификации изделий на всех заводах одни и те же. Стратегия глобализации позволяет добиться существенной экономии исключительно усилиями отделов маркетинга. Например, компания Colgate-Palmolive продает зубную пасту «Colgate» более чем в 40 странах мира. Использование одних и тех же телевизионных рекламных роликов позволяет компании сэкономить $ 1 -2 млн не говоря уже о выгодах стандартизации имиджа и унификации упаковки.3 Мультирегиональная стратегия. Мультирегиональная стратегия предполагает адаптацию компании к условиям конкуренции в каждой стране в отдельности Мультинациональная компания может присутствовать во многих странах, но ее менеджмент имеет право отвергнуть идею глобального рынка. Французы не желают пить за завтраком апельсиновый сок в некоторых районах Мексики для мытья посуды используют стиральный порошок, а на Ближнем Востоке предпочитают зубную пасту со вкусом специй. Корпорация Procter & Gamble разработала единый дизайн детского подгузника для всей Европы, но оказалось, что итальянские мамы отдают предпочтение подгузникам, закрывающим пупок ребенка. Эта особенность оказалась настолько значимой для успешной продажи подгузников в Италии, что компания в конце концов внедрила ее специально для итальянского рынка. Компания Baskin-Robbins выпустила в Японии мороженое со вкусом зеленого чая, a Haagen-Dazs, другой производитель мороженого, разработала сорт под названием «dulce de leche» специально для Аргентины. Транснациональная стратегия. Транснациональная стратегия призвана обеспечить и глобальную интеграцию, и высокую скорость реакции компании в отдельных странах. Истинную транснациональную стратегию воплотить очень сложно так как достижение одной из корпоративных целей может потребовать глобальной координации бизнеса, а другой — повышенной гибкости водном из регионов Но многие компании, испытывая, в связи с усилением конкуренции, потребность в повышении глобальной эффективности, сталкиваются с требованием более полного удовлетворения региональных потребностей. Один из примеров реализации успешной транснациональной стратегии — компания Caterpillar, Inc. производитель тяжелой строительной техники. Она достигает глобальной эффективности благодаря производству конечной продукции из унифицированных комплектующих, которые централизованно производятся на нескольких заводах Однако сборка изделий осуществляется на основных рынках в соответствии с предъявляемыми ими требованиями к специфическим функциям промышленных тракторов и другой техники. В стремлении добиться сокращения издержек многие мультинациональные компании ориентируются на стратегию глобализации. Но даже глобальные товары дабы удовлетворить национальному законодательству и предпочтениям потребителей, требуют внесения в них определенных, пусть незначительных изменений Некоторые товары лучше подходят для стандартизации, чем другие. В большинстве мультинациональных корпораций, выпускающих широкий спектр продукции по одним из товаров применяется мультирегиональная стратегия, по другим — Часть III. Планирование стратегия глобализации. Для менеджеров координация двух задач — глобальной интеграции и отклика на гетерогенность международных рынков — представляет собой сложный поиск равновесия, необходимого для достижения успеха в современном глобальном мире бизнеса. Стратегические намерения Руководствуясь основополагающей стратегией фирмы, менеджеры разрабатывают план, описывающий аллокацию ресурсов и порядок действий во внешней среде направленный на достижение целей организации, который обычно и называют стратегией. Суть формулирования стратегии состоит в выборе отличительных особенностей компании. Менеджерам необходимо принять решение о том, должна ли компания осуществлять некие специфические виды деятельности или попытаться воспроизвести, внеся необходимые коррективы, стратегии конкурентов. Стечением времени под воздействием факторов внешней среды стратегия компании непременно изменится. В тоже время для сохранения конкурентоспособности организационная стратегия должна быть тесно связана с ключевыми компетенциями компании, синергизмом и созданием ценных для покупателей товаров и услуг. Ключевые компетенции. Ключевые компетенции компании — это те виды деятельности, которые она, в сравнении с конкурентами, делает особенно хорошо Наличие ключевых компетенций является стратегическим преимуществом компании, ведь это значит, что фирма обладает опытом, отсутствующим у ее соперников превосходство в области исследований и разработок, технологические ноу-хау, эффективность производства или обслуживания покупателей. Например, стратегия фармацевтической компании Amgen основана на такой ключевой компетенции как высококачественные научные исследования. Вместо того чтобы искать способы лечения того или иного заболевания, Amgen поступает наоборот пытается применить для решения бизнес-задач новые научные знания. Ключевые компетенции корпорации Boeing заключаются в гибком проектировании и сборке самолетов различных типов. А в основе успеха торговой компании Ноте Depot лежит стратегия высококлассного обслуживания покупателей. В компании уверены что умение сотрудников выслушать посетителей магазинов и оказать им помощь в решении возникших проблем является существенно более важным, чем собственно акт купли-продажи. В каждом из этих случаев лидеры организации определили наиболее развитые сферы навыков и умений компании и исходя из них разработали бизнес-стратегии. Компания Dell Computer преуспевает за счет таких ключевых компетенций, как скорость и экономическая эффективность. КОМПАНИЯ D E LL C O M P U T E R H T T P .//W W W . D E LL. C O Компания постоянно изменяется, адаптируется, ищет новые способы повышения эффективности. С тех времен, когда Майкл Делл начинал собирать свои первые компьютеры в студенческом общежитии, неизменным осталось только одно фокусирование на скорости и низких издержках. В качестве главного фактора успеха Dell большинство наблюдателей рассматривают сохранение неизменного и однозначного имиджа, образа компании, которая долгие годы раз Глава 8. Формулирование и внедрение стратегии 291 вивает свою ключевую компетенцию — быструю доставку вычислительной техники покупателям. Сначала в компании были оптимизированы производственно -сборочные процессы , аза тем аналогичные жесткие стандарты были внедрены в цепочке поставок комплектующих. Хорошие взаимоотношения с немногочисленными поставщиками и точнейшее согласование всех действий — ив результате Dell иногда получает необходимые компоненты не в течение нескольких дней, аза несколько минут. З а функционированием данной системы лучше всего наблюдать на новом заводе под названием дислоцированном в г. Остине, штат Техас. Именно здесь впервые был применен метод производства персональных компьютеров получивший известность как «M etric 12». Он объединяет в себе систему поставок точно вовремя и сложную , интегрированную компьютерную систему. В результате рабочий в нужное время получает прямо в руки необходимый ему в настоящее время компонент, будь то один изд е с я тка различных микропроцессоров или касто м изированны й пакет программ. Новая система сокращает не только издержки, но и время, так как среднее число операций с компьютером уменьшается. На OptiPlex компьютеры собираются непоследовательно, как на конвейере, ан е большими командами рабочих. Каждая команда собирает компьютер от начала до конца, руководствуясь строгими инструкциями и используя комплектующие которые прибывают на рабочее место в специально маркированных контейнерах На верхнем этаже сборочного помещения находится стеклянный офис, который служит своего рода диспетчерской вышкой здесь рабочие получают наряды выдают заказы поставщикам, организуют поставки. Все это делается через Интернет. Благодаря сложной компьютерной системе контроля над поставками хранит в буферном запасе комплектующие детали всего на несколько часов работы. В течение дня запас пополняется, причем только необходимыми компонентами. В компании система точно вовремя настолько отлажена, что примерно заказов собираются, кастом изирую тся и отправляются покупателям в течение рабочего дня. Стимулы к фокусированию на скорости и бережливости исходят с вершины организационной иерархии. М. Д елл уверен, что ключевые компетенции, благодаря которым его компания стала одним из ведущих поставщиков персональных компьютеров и серверов, помогут ей победить ив секторе систем хранения информации и интерн ет-сер в и сов. Всем, кто сомневается в способности Dell конкурировать на новом рынке, лидер корпорации говорит Приводите их к нам. Пусть своими глазами увидят, как мы работаем Синергизм. Синергизм возникает, когда совместная деятельность всех частей организации производит эффект больший, чем сумма их отдельных действий, что может выражаться в сокращении издержек, увеличении доли рынка, совершенствовании технологий производства или менеджмента. Правильное управление синергизмом позволяет, используя не изменившийся объем ресурсов, создать дополнительную ценность, что благоприятно отражается на показателях эффективности. Хороший тому пример — новая стратегия «Power of One» компании PepsiCo. Она направлена на использовании синергизма двух видов деятельности производства прохладительных напитков и выпуска сухих закусок (снэков). Исполнительный директор компании Роджер Энрико добился, чтобы в супермаркетах напитки «Pepsi» располагались рядом со снэками «Frito-Lay». В результате повышается вероятность, что при покупке чипсов и лимонада выбор падет именно на продукцию «Pepsi». Менеджеры уверены, что с помощью рыночной власти торговой марки «Frito-Lay» (последняя практически доминирует на рынке снэков) компания добьется не только расширения присутствия «Pepsi» на прилавках магазинов, но и увеличения доли рынка Часть III. Планирование Один из путей достижения синергизма — улучшение взаимоотношений с поставщиками, как в случае с Dell Computer, другой — создание стратегических альянсов компаний. Так, шведский производитель бытовой техники Electmlux объединил усилия со шведским же телекоммуникационным гигантом Ericsson. СП называется е Ноте а его деятельность основывается на использовании нового подхода к изготовлению и продаже техники для дома. Electrolux и Ericsson предлагают такие товары, как «Screenfridge» — холодильник, имеющий доступ в Интернет. Его владелец получает оперативную информацию о ситуации на дорогах, заказывает продукты в магазинах и готовые блюда в ресторанах. СП предлагает также экспериментальную стиральную машину, пользователь которой оплачивает не сам аппарата каждую стирку. Самостоятельно нита, ни другая компания не смогли бы предложить ничего подобного. Есть технологии, есть бытовая техника, мы же нашли, как объединить их и предложить покупателям новую полезность, — говорит президенте Ноте Пер Грюнвальд.5 Создание ценности. В основе стратегии должно лежать создание ценности для потребителей. Ценность в данном случае можно определить как комбинацию получаемых потребителями выгод и связанных сними издержек. Сточки зрения менеджмента создание ценных для потребителей товаров и услуг происходит посредством использующей ключевые компетенции и обеспечивающей синергетические эффекты стратегии. Например, менеджеры калифорнийской винодельческой компании Gallo Winery создают ценность для своих потребителей в процессе поиска новых путей применения стержневых компетенций. Gallo знаменита своими недорогими высококачественными винами (она выпускает каждую четвертую продающуюся в США бутылку вина. Недавно компания инвестировала $100 млн в разработки новой серии вин «Gallo of Sonoma». Низкие издержки производства Gallo позволяют ей продавать изысканные вина на $1—S30 дешевле конкурирующих аналогов сравнимого качества. Другой пример в McDonald's провели специальное исследование на предмет наилучшего использования стержневых ком петенций компании, в результате чего вменю ее кафе появились экономичные обеды, а потребители встречают сами закусочные в универмагах Wal-Mart и Уровни стратегии Еще один аспект стратегического менеджмента связан с организационными уровнями реализации стратегии. Обычно выделяют три уровня стратегии корпоративный, уровень бизнес-единиц и функциональный (рис. Стратегия корпоративного уровня. Стратегия корпоративного уровня определяет организацию в целом, ее бизнес-единицы и товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность и отвечает на вопрос каким бизнесом мы занимаемся Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующих бизнес-единиц, заводов, товарных линий создание СП с другими компаниями в новых областях. В качестве примера исполнения стратегии корпоративного уровня можно привести деятельность Cisco Systems. В 1993-2000 гг. компания в дополнение к своему основному бизнесу, продаже аппаратного и программного обеспечения для Интернета, приобрела 71 Глава 8. Формулирование и внедрение стратегии 293 Стратегия корпоративного уровня: Рис. 8 .2 . Три уровня организационной стратегии фирму. Стратегия Cisco предполагает отказ от проведения собственных исследований и покупку компаний — производителей товаров, заполняющих образующиеся в товарной линии бреши, что позволяет материнской компании завоевывать новые рынки. Многие аналитики считают, что теперь Cisco следовало бы избавиться от некоторых направлений бизнеса, таких как ATM, и технологий ретрансляции как несоответствующих основным видам деятельности компании. Стратегия на уровне бизнес-единиц. Стратегия на уровне подразделений относится к каждой сфере бизнеса или продуктовым линиям, определяет приемы и методы борьбы SBU за рынок и покупателей и отвечает на вопрос как мы конкурируем Принимаемые на этом уровне решения затрагивают объемы отчислений на рекламу, направления и масштабы исследований, вносимые в товары изменения, создание новых продуктов, расширение или сокращение товарных линий, инвестиции в новые технологии или производственное строительство Например, менеджерам компании Clorox удалось добиться высоких темпов роста за счет простых изменений в товаре и обновивших восприятие торговой марки рекламных кампаний. Потребители с энтузиазмом отнеслись к появлению нового, лимонного аромата чистящего средства «Pine-Sol» и отсутствию запаха хлора у известного отбеливателя «Clorox». Аналогичной стратегии придерживается другой производитель бытовых товаров, корпорация Procter & Gamble. Для того чтобы сохранить конкурентоспособность на медленно растущем рынке P& G регулярно предлагает новые версии давно известных популярных товаров («Tide Free», «Tide WearCare», «Tide Kick»). Их появление сопровождается мощной рекламной поддержкой. Стратегия на уровне бизнес-единиц компании Merck заключается в конкуренции посредством инноваций. Исследователи Merck используют самые современные технологии ив рекордно короткие сроки разрабатывают новые вещества. Годовой бюджет R&D компании превышает $2 млрд. Merck использует все доступные средства, чтобы хотя бы на несколько месяцев сократить сроки создания и доведения новых лекарств до промышленного изготовления Часть III. Планирование Во многих компаниях стратегия на уровне SBU включает формирование эком мерческих подразделений. Например, сайт Hallmark служит средством маркетинга товаров и магазинов этой известной фирмы, а также онлайновым магазином подарков и цветов. Стратегия функционального уровня. На данном уровне стратегия отвечает на вопрос как мы поддерживаем стратегию бизнес-единиц? Стратегия функционального уровня относится к основным функциональным отделам фирмы в рамках подразделений и охватывает все жизненно важные функции финансы R&D, маркетинг, производство. Так, функциональная стратегия отдела R&D компании Procter & Gamble предполагает активные инвестиции в разработку новых формул существующих продуктов. И прежде всего — линии стиральных порошков Процесс стратегического менеджмента Общая схема процесса стратегического менеджмента представлена на рис. 8.3. Первая его стадия — оценка руководителями компании ее текущего положения анализ ее миссии, целей и стратегии. Для того чтобы идентифицировать факторы воздействующие на положение организации в мире, проводится анализ внеш- Рис. 8.3. Процесс стратегического менеджмента Глава 8. Формулирование и внедрение стратегии 295 ней и внутренней среды. Возможно, руководство придет к выводу о необходимости корректировки миссии или целей компании, стратегий на различных организационных уровнях. Завершающей стадией стратегического менеджмента является внедрение новой стратегии. От формулирования к внедрению Формулирование стратегии включает процессы планирования и принятия решений, в результате которых устанавливаются цели организации и разрабатывается стратегический план. Данный процесс может потребовать анализа факторов внешней среды и внутренних проблем фирмы. Полученные результаты затем превращаются в цели и стратегию. В этом и состоит отличие формулирования стратегии от ее внедрения, те. использования управленческих и организационных инструментов и ресурсов для получения стратегических результатов. Процесс внедрения есть претворение стратегического плана в жизнь. Чтобы превратить сформулированную на бумаге стратегию в реальность, необходимо оборудование ресурсы, возможно, измененные организационная структура и система оплаты наконец, убеждение работников в целесообразности предпринимаемых действий. |