Р.Дафт Менеджмент. T h o m s o n
 Скачать 21.38 Mb.
|
|
Корпоративная культура — это совокупность общих для членов организации ключевых ценностей, убеждений, знаний и норм. Она составляет основу обучающейся организации. Культура обучающейся организации прочна и, как правило, включает развитые ценности следующих трех категорий. Целое важнее части, а границы между частями в максимальной степени прозрачны Сотрудники современной обучающейся организации имеют представление о системе в целом и взаимосвязях ее частей. Ориентация на целое устраняет границы между частями. Сотрудники перестают придерживать информацию и идеи в личных целях. Создание организации без границ означает снижение высоты барьеров между отделами, подразделениями и внешними организациями. Свободный поток людей, идей и информации способствует осуществлению согласованных действий в неопределенной турбулентной среде. Культура равноправия Культура обучающейся организации создает ощущение общности, сопереживания, заботы друг о друге. Образно говоря, пешки превращаются в ферзей. Каждый человек по-своему ценен. Обучающаяся организация становится местом, в котором максимально раскрывается потенциал каждого сотрудника. О каком-либо обособлении высших руководителей, как то отдельных столовых или выделенных мест на автомобильной стоянке, не может быть и речи. Вот, например, как создавалась культура равноправия на новом заводе немецкой производственной компании Igus Inc. От цеха офисную часть отделяют прозрачные стены, что позволяет свести к минимуму воспринимаемый барьер между рабочими и менеджерами. Уме bbнеджеров нет особых мест на парковке, все сотрудники входят в здание через одни и те же двери, пользуются одними и теми же туалетами, обедают водной столовой. Кроме того, в обучающейся организации любой сотрудник может участвовать в программе фондовых опционов или распределении прибыли. Ориентация на человека позволяет безбоязненно экспериментировать, прощает частые ошибки, ибо они служат источником опыта. К людям относятся с уважением, а они со своей стороны делают для организации все, что могут. Положительное отношение к изменениям, риску и усовершенствованиям Базовая ценность — постоянные сомнения в текущем порядке вещей. Можем ли мы выполнить эту часть работы лучше Почему мы делает ее именно так Глава 11. Структура организации и достижение стратегических целей 411 Данный подход открывает простор для творчества и совершенствования Организация учится работать быстрее, учится исправлять ошибки, оперативно вносить необходимые коррективы. Адаптивность культуры означает что организация уделяет должное внимание важнейшим заинтересованным группам (работникам, покупателями акционерам. Ее менеджмент постоянно держит руку на пульсе и при необходимости инициирует изменения Кроме того, такая культура поддерживает и вознаграждает создателей новых идей, товаров и рабочих процессов. Корпоративная культура обучающейся организации поощряет открытость, отсутствие барьеров, равенство, непрерывные улучшения, изменения. Такая организация всегда движется вперед. Конечно, идеальных обучающихся организаций не существует, но познакомьтесь хотя бы с опытом компании Chaparral Steel, известной еще и как обучающаяся лаборатория». К ОМ ПАНИ Я CHAPARRAL STEEL HTTP://WWW. CHAPARRALSTEEL. СОМ О высокой производительности и качестве продукции компании десятого повели чине поставщика стали в США, известно вовсе мм и ре. Если обычная американская сталелитейная компания в расчете на одного работника выпускает т стали в год, тот. В сущности, компания превратилась в лабораторию, в которой проходят апробацию новейшие методики обучающейся организации Чем объясняется высокая эффективность Четким видением менеджмента быть лидером в сфере дешевого и безопасного производства высококачественной стали, атак же ценностями, на которых основывается организационная культура равноправием и уважением клич нос т и . Вне трав но душных Каждый работник принимает участие в решении проблем. Например, когда в цехе произошла авария, ток лопнувшей трубе системы охлаждения бросились сразу несколько человек сварщик, мастери специалист поза куп ка м . Просто все трое заметили проблему одновременно. Здесь не встретишь традиционного положения авось работу сделает кто нибудь другой. Атак как работникам прекрасно известно видение и ценности, мастерам не приходится заниматься ми кроме нед ж ментом. Собственно, им ас тер о в - тов немного. Директора компании иска же м , операторов прокатного стана разделяют всего два уровня иерархии Осваивающие новые навыки и добивающиеся повышения производительности труда работники получают справедливое вознаграждение. Каждый вправе предложить идею относительно усовершенствований. Все рабочие получают нес дельную оплату, а оклада потому каждый чувствует себя хозяином, менеджером. Кроме того, работникам всем, включая уборщиков и секретарей) выплачиваются бонусы из прибыли компании Все сотрудники компании участвуют во б мене информации из на ни ям и . Численность персонала сталелитейного завода специально не превышает тысячи человек что способствует осуществлению коммуникаций. Если кто- то из сотрудников тестирует новое оборудование, оно б яз ат ель но проинформирует коллег оп о луче н н ы х результатах. Если кто- то из специалистов посещает завод конкурирующей фирмы, то оно б яз ат ель нора с скажет заинтересованным лицам ото м , что он там увидел. Должности начальников отделов не предусмотрены штатным расписанием возможно, в силу отсутствия четкого разделения над е партам е н ты Каждый сотрудник считается продавцом им о же то б щ ать сяк а к сак ту аль н ы ми, так Часть IV. Организация и с потенциальными покупателями. В компании несу щ ест в у е т и отдела исследований и разработок, так как инновации в методах производства ивы пускаемой продукции обязанность каждого сотрудника. Система непрерывного образования предполагает обязательное обучение. В Chaparral больше всего ценятся выгодные компании в целом, ан е отдельным личностями де и , что стимулирует осознанный обмен знаниями В компании непрерывно осуществляются эксперименты. В соответствии спр и н ц и па ми ее культуры, если появилась идея, необходимо попытаться реализовать ее напр акт и к е . Напр о ведение подобных экспериментов менеджеры перво гос я надо ст и гнутом, получать новое знание, что предполагает готовность к принятию нас е б яри с ка. Напр о изв од ст вен ной линии, простой которой обходится очень дорого, рискнет о ль код опускается, ада же приветствуется Стратегия организации во многом формируется как результат внешних связей работников. Сотрудники постоянное з д я т в командировки, ищут новые идеи нас пе ц и али з и ров ан н ы х выставках ив других компаниях. На изучение новых технологий выезжают команды в составе вице- президентов и цеховых рабочих настолько уверена вправил ь нос ти того, что она делает, что ее руководство постоянно приглашает конкурентов на экскурсии поп ред приятию. Представители конкурирующей фирмы могут своими глазами увидеть все ив месте стем не возьмут с собой ничего, так как столпами обучающейся организации являются лидерство, культура и наделенные полномочиями работники. Большинству других стал е производителей это не поп лечу у них нет либо видения, либо желания, либо того и другого претендует название истинной обучающейся организации. У компании плоская, основанная на командном подходе структура, общее видение, а во главе угла — простые рабочие. Организационная культура основывается на принципе равноправия, поддерживает готовность к риску. Формальных границ между отделами не существует. Сотрудники имеют право не подчиняться приказу, если они уверены в его ошибочности. Стратегия компании является выражением опыта сотрудников, постоянно взаимодействующих с покупателями и изучающих новые технологии. Chaparral буквально наводнена данными о результатах экспериментов и командировок, причем информация осознанно доводится до каждого работника. Факторы, влияющие на организационную структуру Какую структуру следует предпочесть — формальную вертикальную иерархию или ту, которая способствует горизонтальной координации и сотрудничеству Ответ зависит от конкретных обстоятельств, в которых оперирует компания, или влияющих на организационную структуру ситуационных факторов (см. гл. 2 о зависимости структуры от сопряженных обстоятельств Исследования организационной структуры показывают, что выбор жесткой или гибкой структуры определяется такими факторами, как стратегия, внешняя среда, технология производства и взаимозависимость между отделами. Правильной является структура которая наиболее адекватна ситуационным факторам (рис. 11.5). Ниже мы рассмотрим влияние каждого из четырех факторов на организационную структуру Сразу отметим, что в большинстве организаций каждая из этих четырех областей претерпевает существенные изменения, результатом которых является растущая потребность в увеличении горизонтальной координации Глава П . Структура организации и достижение стратегических целей 413 С и ту а ц ионные факторы bbС трате ги я В неш няя среда Традиционная вертикальная структура Результаты деятель ности ком пании или Технология новая горизонтальная структура В нутренняя в заи м о зав и сим ость Р и с . 1 1 . 5 . Влияющие на организационную структуру ситуационные факторы Структура следует за стратегией В гл. 8 мы рассмотрели стратегии коммерческих организаций, и прежде всего дифференцирование и лидерство по издержкам Как правило, первая используется организациями, разрабатывающими уникальные инновационные товары вторая — компаниями, ориентированными на повышение уровня внутренней эф фективности. На рис. 11.6 представлен упрощенный континуум, иллюстрирующий взаимосвязь структурных подходов и стратегических целей. Чистая функциональная структура наиболее адекватна организации, ориентированной на повышение внутренней эффективности. Функциональная структура предполагает жесткие специализацию и командную цепочку, позволяющие добиться производительного использования ресурсов, но она неспособна обеспечить гибкость или иннова ционность. Напротив, командная структура, рекомендуется организациям, цель которых состоит в повышении степени гибкости и ускорении инновационных процессов. Небольшие команды отличаются высокой мобильностью и располагают необходимыми для решения поставленных передними задач людьми и ресурсами. Командная структура облегчает процесс организационных изменений и своевременный отклик на происходящие во внешней среде перемены, но за счет менее производительного использования ресурсов. Изменения стратегии и внешних условий влияют и на структуру органов государственной власти. Например необходимость сокращения издержек и облегчения жизни автомобилистам (финансовое и политическое давление) заставляют администрации американских штатов передавать некоторые полномочия другим организациям, переходя таким образом к сетевой структуре. Например, в штатах Иллинойс и Орегон новые автомобили регистрируются непосредственно в местах продажи, у автодилеров. Часть IV. Организация Фун кци о нал ьная структура А Ф ункциональная структура со специальными группами им енед ж ерами интеграторами Д ивизиональ ная структура I Командная структура L С овр ем енная обучаю щ аяся органи зац ия 1 ________ С трате г и чески е цели дифференцирование Шин новации гибкость bbС трате г и чески е целил идерство пои здерж кам , производительность, стабильность Р и с . 1 1 . 6 . Взаимосвязь стратегических целей и структурного подхода На рис. 11.6 представлены и другие типы описанных в гл. 10 структур децентрализованная с горизонтальной координацией, дивизиональная и командная. Они представляют собой промежуточные шаги на пути организации к эффективности и/или инноваторству. Функциональная структура с горизонтальными командами и менеджерами-интеграторами обеспечивает большую координацию и гибкость чем исключительно функциональная структура. Дивизиональная структура благоприятствует дифференцированию, так как каждое подразделение получает возможность сфокусировать внимание на определенных товарах и потребителях хотя подразделения имеют тенденцию к росту ив сравнении с небольшими командами отличаются меньшей гибкостью. На рис. 11.6 представлены не все организационные структуры, но он демонстрирует возможности их использования для достижения стратегических целей компании (лидерство по издержкам или дифференцирование. Например, внедрение стратегии первого типа повлекло за собой изменение структуры одного из подразделений General ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ КОРПОРАЦИИ. Подразделение было создано все ред и не- х гг. как компания другого типа, выпускающая иные автомобили. Первоначально оно функционировало как отдельное, независимое подразделение. Президенту прав ля л всей деятельностью фирмы и подчинялся непосредственно президенту Работники сборочного конвейера вместе си н жене рам и имен ед же рам и участвовали в найме новых сотрудников, выборе поставщиков, приемке деталей, выборе оборудования, определении оптимальных методов труда и решении различных административных вопросов. Но после того, как увоз никли серьезные проблемы с конкурентоспособностью, менеджмент корпорации принял решение о внедрении в дивизионе вертикальной функциональной структуры. И непросто так а параллельно с реализацией новой стратегии повышения экономической эффективности Руководство пришло кв ы воду, что условия внешней среды определяют, что приоритетными для корпорации становятся сокращение издержек и поиск путей более результативного управления подразделением Единственный способ превращения в экономически эффективное предприятие состоял в том, чтобы Глава 11. Структура организации и достижение стратегических целей 415 с делать его частью утверждает Рона ль д Заре яла, президент в Северной Америке. Следовательно должен был лишиться независимости, а простых работников необходимо было отстранить от участия в решениях о разработках, производстве и сбыте автомобилей, а менеджеров конструкторского отдела департаментов производства им арке т и н га переподчинить соответствующим руководителями з штаб квартиры Президент теперь исполняет роль управляющего заводом и подо т четен вице- президенту Все сколько нибудь существенные для деятельности подразделения решения принимаются в штаб квартире корпорации. Некоторые рабочие нос таль г и р уют побыл ы м временам однако руководство уверено вправил ь нос т ивы бранной структуры Сегодня небольшая автомобильная фирмане способна выжить води ночку говорит Ричард Л е фа впер вы й президент Требуется" старший брат, который" подкинет такие ресурсы, как конструирование, закупки, финансы, сбыт Структура отражает внешнюю среду В гл. 3 мы обсуждали природу неопределенности внешней среды и пришли к выводу о том, что принимающие решения менеджеры испытывают затруднения с получением адекватной информации и прогнозированием внешних тенденций Неопределенность внешней среды отражается на организации следующим образом. Возрастают различия между отделами В неопределенной внешней среде каждый из основных отделов организации (маркетинговый, производственный, исследовательский) фокусируется на собственных задачах и секторах внешней среды и, следовательно, отделяет себя от других (относительно целей ориентации задачи временных горизонтов Автономная деятельность отделов приводит к возникновению барьеров между ними. Организация испытывает потребность в повышении уровня согласования деятельности отделов Дополнительные различия требуют усиления внимания к горизонтальной координации, направленной на усиление взаимосвязей между отделами и преодоление различий в их целях и ориентации. Организация должна адаптироваться к изменениям Компании необходимо проявлять гибкость, чувствительность к внешним изменениям. Инновации в товарах и технологиях требуют кооперации между отделами, что предполагает повышенное внимание к координации. Для повышения степени последней используются команды, менеджеры проектов и горизонтальная обработка информации. Ситуационные взаимосвязи между внешней неопределенностью и структурным подходом отражены на рис. 11.7. Относительно стабильной внешней среде наиболее адекватна традиционная организационная структура с акцентом на вертикальное управление. В данных обстоятельствах практически отсутствует необходимость в изменениях, более тесной координации или повышении гибкости акцент может делаться на специализацию, централизованное принятие решений и широкомасштабный контроль. Если же изменчивость внешней среды относительно велика, более предпочтительной является горизонтальная структура с акцентом на команды и специальные группы. Вертикальные структурные характеристики (специализация, централизация и формализованные процедуры) должны быть переведены в горизонтальную плоскость, те. на низшие уровни иерархии В изменчивом окружении организация обрабатывает информацию по мере ее Глава 11. Структура организации и достижение стратегических целей 415 с делать его частью утверждает Рона ль д Заре л лап резидент в Северной Америке. Следовательно должен был лишиться независимости, а простых работников необходимо было отстранить от участия в решениях о разработках, производстве и сбыте автомобилей, а менеджеров конструкторского отдела департаментов производства им арке т и н га переподчинить соответствующим руководителями з штаб квартиры Президент теперь исполняет роль управляющего заводом и подо т четен вице- президенту Все сколько нибудь существенные для деятельности подразделения решения принимаются в штаб квартире корпорации. Некоторые рабочие нос таль г и р уют побыл ы м временам однако руководство уверено вправил ь нос т ивы бранной структуры Сегодня небольшая автомобильная фирмане способна выжить води ночку говорит Ричард Л е фа впер вы й президент Требуется" старший брат, который подкинет такие ресурсы, как конструирование, закупки, финансы, сбыт Структура отражает внешнюю среду |