Р.Дафт Менеджмент. T h o m s o n
 Скачать 21.38 Mb.
|
|
Необходимость координации Каждая растущая, развивающаяся организация сталкивается с двумя проблемами. Во-первых, факторы внешней среды или новые стратегические потребности обусловливают введение новых должностей и появление новых отделов Например, в ответ на обилие новых информационных систем во многих организациях создаются отделы информационных технологий (ИТ). В некоторых фирмах вво- использования организационных знаний в современной информационной экономике. В агентстве по подбору высших управленческих кадров Russell Reynolds Associates существует позиция директора по опыту, который отвечает за знак взаимодействий клиентов с фирмой. Наличие уникальных должностей — характерная особенность современных организаций, и прежде всего Интернет-компа ний. Например, в Impact Online (фирме, специализирующейся на подборе волонтеров для некоммерческих организаций) существует должность директора по впечатлению Появление в компании новых должностей и отделов означает усложнение ее структуры. Во-вторых, менеджеры высшего звена обязаны связать воедино усилия всех отделов компании. Формальная цепочка команд и контроля довольно эффективна, но одной ее недостаточно. Организация нуждается в системах обработки информации и обеспечения коммуникаций между сотрудниками разных отделов и занимающих различные позиции на уровнях иерархии. Качество сотрудничества между подразделениями определяется понятием координация. Отсутствие согласованности, когда левая рука не знает, что творит правая, чревато проблемами и конфликтами. Координация усилий сотрудников необходима вне зависимости оттого, какую структуру имеет организация функциональную, дивизио нальную или командную. Идентифицирующие себя со своими отделами или командами, близко к сердцу принимающие их интересы сотрудники в случае возникновения разногласий между организационными единицами могут отказаться от компромиссного решения, что вряд ли пойдет на пользу компании в целом. Организация, менеджеры который уделяют недостаточное внимание координации деятельности, рискует оказаться в ситуации, напоминающей ту, в какой пребывала корпорация Chrysler в х гг., до прихода Ли Якокки: «В C h ry s le r было 3 5 вице президентов и у каждого собственная программа Например, я никак немо г взять в толк, почему инженеры конструкторского отдела практически отказались отв заим од ействий с коллегами из производственного Но именно таки было. Каждый работал сам пос еб е . Меня поразила эта система необходимо было что-то делать. Д опустим, вызываю я парня из конструкторского отдела, ион просто потрясен когда я ему объясняю, что у нас проблемы с проектом или какая-то заминка в цепочке конструирование производство. Сотрудник способен изобрести блестящую конструкцию, которая сэкономит нам кучу денег. Он может придумать совершенно потрясающий инженерный проект. Но есть одна проблема он знать не знает о том , что наши производственники не в состоянии его воплотить. Почему Да он никогда не говорил сними об этом Мне показалось, что в C h rysler никто не понимал, что взаимодействиям еж ду различными функциями в компании абсолютно необходимы. Конструкторы и производственники должны быть "как родные. А эти ребята друг с другом даже не познакомились Глава 11. Структура организации и достижение стратегических целей 399 Возможно, главное произошедшее за годы руководства Ли Якокки изменение в Chrysler (теперь уже DaimlerChrysler) — отношение к координированию. Например, благодаря согласованным действиям конструкторов, специалистов по маркетингу и производственников корпорации удалось очень быстро спроектировать и организовать выпуск новой чрезвычайно успешной модели «Chrysler РТ Особое значение координирование приобретает на международном уровне Как обеспечить согласованную деятельность компании ив стране происхождения, и за ее пределами Прежде всего с помощью информации и кооперирования Развитие горизонтального координирования предполагает соответствующее проектирование систем и структур. На рис. 11.1 изображена эволюция организационной структуры хорошо видно, как стечением времени роль координирования и коммуникаций в горизонтальной плоскости возрастает. Широкое распространение в крупных организациях получила вертикальная функциональная структура (см. гл. 10). Несмотря на высокую эффективность в стабильных средах, она продемонстрировала неспособность обеспечить столь необходимое в условиях быстрых изменений горизонтальное координирование. Именно на его достижение ориентированы такие современные подходы, как команды, специальные группы менеджеры проектов, обеспечивающие в той же вертикальной структуре более высокие степени координации и коммуникаций между функциональными отделами. Следующая стадия — реинжиниринг, или организация структуры вокруг горизонтальных процессов, а не вертикальных функций. Высота вертикальной иерархии постоянно снижается, организации становятся все более плоскими Собственно иерархию могут составлять лишь несколько топ-менеджеров да традиционные вспомогательные функции, такие как финансовая и кадровая службы. Некоторые компании идут еще дальше и превращаются в обучающиеся организации, избавившиеся от последних рудиментов иерархии. Обучающаяся организация характеризуется наивысшей степенью горизонтальной координации В дальнейшем мы рассмотрим некоторые методы повышения степени согласованности действий сотрудников организации. Т ради ц ионная Команды имен ед же р ы Реи н ж и ни ринг Новое рабочее место bbв ер тикал ь на я проектов способствуют организация во- во буча ю щей с я с тру к тура горизонтальной ко орд икру г горизонталь- организации bbн а ц и иных процессов bbРис. 1 1 .1 . Эволюция организационной структуры Часть IV. Организация Рабочие, команды и управление проектами Рабочая группа — это временная группа или комитет, созданные для оперативного решения краткосрочной, затрагивающей деятельность нескольких отделов проблемы Члены такой группы представляют заинтересованные департаменты и получают возможность обмена имеющейся у них релевантной информацией что способствует более тесной координации деятельности организационных единиц ком пании. Например, в отделе человеческих ресурсов корпорации Showmut были сформированы две группы, перед которыми была поставлена задача реорганизации деятельности по найму служащих всех структурных единиц. В задачу групп входил анализ банков данных человеческих ресурсов, программ по развитию сотрудников, системы приема на работу, а также разработка единой процедуры найма Когда на одном из заводов General Motors были обнаружены дефекты в полученных с одного из производств комплектующих (автомобильных дверях, его директор незамедлительно создал группу, которая должна была устранить возникшую проблему. Группа собралась прямо в цехе, ее члены изучили дефектную деталь и решение проблемы было найдено в течение двух часов. Помимо специальных групп в компаниях формируются рабочие команды Поскольку команды призваны улучшить координирование взаимодействий структурных единиц организации, в них входят работники различных отделов, регулярно встречающиеся для решения текущих, представляющих общий интерес проблем Постоянно действующая команда отличается от рабочей группы лишь тем, что занимается имеющими долгосрочный характер проблемами и срок ее жизни достигает нескольких лет. Координирующие команды напоминают описанные в гл. 10 многофункциональные группы. Например, для улучшения координации деятельности организационных единиц в Simplicity Pattern Company по инициативе ее президента был образован творческий совет, в который вошли руководители финансового, маркетингового, креативного отделов и отдела продаж Менеджеры и инженеры DaimlerChrysler посещали трехдневный семинар (организованный фирмой Performance Learning Inc. ), на котором они учились навыкам организации командной работы. Помимо всего остального, семинар включает эстафетную гонку на автомобилях по специально размеченной трассе. Данное упражнение призвано стимулировать участников к осознанию приоритетности интересов организации как единого целого перед выгодами отдельных департа ментов. Для обеспечения координации деятельности функциональных отделов в организации могут быть введены должности менеджеров проектов. Менеджер проекта отвечает за координирование деятельности нескольких отделов с целью выполнения определенной задачи. Сегодня, когда организации видоизменяются в них создаются более гибкие структуры, а каждый новый проект требует определенного состава участников, деятельность менеджеров проектов приобретает особое значение. Менеджер может одновременно вести сразу несколько проектов. Он должен уметь мгновенно переключаться с одного проекта на другой и всегда быть готовым к решению новых задач. Должность менеджера проекта отличается тем, что занимающий ее сотрудник не входит в состав ни одного из отделов, деятельность которых он координирует Глава 11. Структура организации и достижение стратегических целей 401 Он находится над ними, прилагает усилия к достижению большей согласованности деятельности сотрудников отделов, обеспечивая достижение запланированного результата. Например, в таких американских компаниях, как General Mills, Procter & Gamble, General Foods ответственность за координацию взаимодействий в рамках товарных линий возлагается на менеджеров по товарам. Менеджер продукта устанавливает цели бюджетного финансирования, маркетинговые и стратегические задачи, в целях реализации стратегии продвижения товаров сотрудничает со специалистами по рекламе, производству и сбыту. В некоторых организациях менеджер проекта включен в организационную схему рис. 11.2). Его властные полномочия распространяются на проектно не на участвующих в нем сотрудников. Пунктирные линии и стрелки указывают на ответственность менеджера проекта за координацию и коммуникативные связи с членами команды, в то время как руководители отделов сохраняют в отношении своих сотрудников линейные полномочия. Должность менеджера проекта может носить и другие названия менеджер по товару, интегратор, менеджер программы, управляющий процессом. Очевидно что занимающий ее индивид должен обладать развитыми коммуникативными навыками. Согласование деятельности отделов обеспечивается главным образом за счет собственного опыта сотрудника и его умения убеждать других людей. Задача менеджера проекта — сблизить людей, выслушать их, создать атмосферу доверия, решить проблемы, устранить конфликты, организовать дискуссии, причем сделать это в интересах проекта и организации в целом. Рассмотрим роль менедже- ра-координатора Хью Хоффмана в компании American КОМПАНИЯ. COM Хью Хоф ф ман начал работать в A m erican S ta n d a rd в должности инженера по производству керамических изделий в 1970 г. Сегодня он является штатным менеджером проектов в категории фаянсовых сантехнических изделий (унитазов и биде Официально должность. Хоф ф мана называется управляющий процессом выполнения заказов на сантехнический фаянс Фактически же он координирует всю деятельность, обеспечивающую своевременную поставку заказанной продукции покупателям. Должность. Хоф ф мана требует, чтобы он контролировал процесс производства сантехнических изделий в целом, от момента поступления заказа до оплаты отгруженной продукции, включая разработки, закупки, выпуск, окраску сбыт, доставку им нож ество других задач. Менеджеры проектов работают так, как будто управляют собственным бизнесом ставят цели и вырабатывают стратегии их достижения. Нередко походу движения к поставленным целям X. Хоф ф м ану приходится преодолевать значительные трудности, ведь он не принадлежит ник одному отделу и не входит в их структуры властных полномочий. Мотивировать и координировать работу других людей, отделов и удаленных друг отд руга фабрик ему помогают трудовой опыт и отличные коммуникативные навыки. Я веду закулисную деятельность, — говорит X. Хоф ф ман. — Я знаю , как крутятся колесики" в нашей компании, и умею нажимать на нужные кнопки».6 Введение должностей менеджеров проектов позволило American Standard добиться сокращения периода производства и повышения качества товаров Во многих компаниях степень горизонтальная координации (посредством постоянно действующих команд, менеджеров проектов или управляющих процессами Часть IV. Организация Р и с . 1 1 .2 . Пример взаимоотношений менеджера проекта с другими отделами bbповышается в результате процедуры реорганизации, получившей известность как реинжиниринг. Реинжиниринг Под реинжинирингом (реинжинирингом бизнес-процессов) понимается радикальная реорганизация принятых в организации бизнес-процессов, результатом которой становится резкое снижение издержек, повышение качества товаров, уровня сервиса и скорости. Реинжиниринг ориентированна процессы, а не на функции а потому обычно связан с отказом от вертикальной организационной структуры в пользу структуры, способствующей более тесной горизонтальной координации большей гибкости и более высокой скорости отклика компании на происходящие во внешней среде изменения. Первым шагом реинжиниринга является переосмысление организации деятельности фирмы, когда фокус внимания менеджмента перемещается не на узко очерченные, распределенные по функциональным отделам рабочие задания, а на протекающие в горизонтальной плоскости и охватывающие (в форме команд) работников всех или почти всех департаментов стержневые процессы. Процесс — это организованная группа взаимосвязанных задачи видов деятельности по превращению сырья и материалов в готовую продукцию и созданию ценности (разработка новых товаров, выполнение заказов, обслуживание покупателей). Чаще всего реинжиниринг осуществляется в форме перехода организации на горизонтальную структуру на основе команд. Например, в результате реинжини ринга в компании Texas Instruments Instruments были сформированы команды по разработке новой продукции, превратившиеся в основные организационные единицы обновленной TI. Каждая команда включает представителей инженерной службы, маркетингового и других отделов и отвечает за все операции с новым товаром от разработки концепции до представления рынку. Функциональные отделы остаются на своих местах, но теперь их задача состоит не в выполнении той или иной части организационной деятельности, а в обучении сотрудников навыкам, необходимым для работы в горизонтальных командах. Реинжиниринг означает новый старт, отказ от представлений о том, как выполнялись рабочие задания раньше и переход к новым эффективным методам что требует знаний о требованиях клиентов, разработки бизнес-процессов и под Глава 11. Структура организации и достижение стратегических целей 403 бора сотрудников, способных удовлетворить новым организационным потребностям. Несколько лет назад через реинжиниринг бизнес-процессов прошла компания IBM (необходимость стандартизации деятельности по всему миру и повышение уровня обслуживания глобальных клиентов. В настоящее время в IBM вновь осуществляется стремительная реорганизация процессов, вызванная необходимостью повышения совместимости компании с э-бизнесом и Интернетом И наконец, реинжиниринг способствует устранению пространственных и временных мертвых зон в организации (см, например, опыт реинжиниринга командировочной системы в Министерстве обороны США). М И НИ СТЕР СТ ВО ОБОРОНЫ США. П ентагон умеет мгновенно доставить в нуждающиеся регионы тысячи тонн гуманитарной помощи или переправить из одного конца света в другой сотни тысяч военнослужащих, но вот с обычными командировками сотрудников министерства дон ед ав него времени возникали проблемы. Прежде чем отправиться в путь, они были вынуждены заполнять огромное количество бумаги получать массу разрешающих подписей. Возвращение из командировки проходило ничуть не легче на заполнение отчетов сотрудники в среднем тратили нем ен ее часов. П роведенны й в Министерстве обороны реи н ж и ни ринг позволил упростить процедуру командировок, и прежде всего за счет резкого сокращения подготовительных этапов (с 13 до, рис. 11.3). Бюджет командировок и права на утверждение счетов, традиционно находившиеся у различных вспомогательных отделов были переданы нам е ста. Отдел командировок готовит документе оценкой предстоящих расходов. Подписанный руководителем, он становится разрешением на командировку, а по ее окончании — отчетом о расходах. Выделяемые на командировку денежные средства переводятся на специальную карто чку.7 И ст очник Кооп се o v e rn m e n t E x e c u tiv e , M a y 1 9 9 5 , 2 8 - 3 4 , 6 9 - 7 0 . Реинжиниринг позволяет добиться впечатляющих результатов, но, как и у любой управленческой концепции, у него есть недостатки. В частности, компания может столкнуться даже с такой проблемой, как идентификация ключевых бизнес-про- цессов. Например, в первоначальном перечне операционных процессов подразделения Network Systems компании AT&T насчитывалось 130 наименований и только после долгих размышлений менеджменту удалось выделить 13 стержневых. Зачастую организациям не удается перераспределить властные полномочия и управленческие процессы, как того требует новая структура, ив результате намеченные цели реинжиниринга таки остаются на бумаге. По некоторым данным, в 70% случаев реинжиниринг не приводит к желаемым результатам Поскольку реинжиниринг — дорогой, требующий значительных затрат времени и, как правило, весьма болезненный метод реорганизации, к нему обращаются в тех случаях, когда компания оказывается лицом к лицу с серьезными угрозами со стороны конкурентов. Сравнение традиционной и современной организаций Напомним, что функция структуры состоит в организации, упорядочении необходимых для достижения целей компании ресурсов. Такие элементы структуры как командная цепочка, централизация/децентрализация, формальные властные Часть IV. Организация |