Р.Дафт Менеджмент. T h o m s o n
 Скачать 21.38 Mb.
|
|
О форм лени е командировки старая система bbО форм лени е командировки модернизированная система bbР и с . 1 1 .3 . Реи н ж и ни ринг командировочной системы в Министерстве обороны США полномочия, команды и механизмы координации должны быть подогнаны друг к другу, в результате чего формируется общеорганизационный структурный подход. В некоторых компаниях акцент делается на формальную, вертикальную иерархию, в других решения принимаются децентрализовано, структура опирается на многофункциональные команды и сотрудники самостоятельно выбирают пути решения рабочих проблем. Тот факт, что организации все чаще отдают предпочтение более горизонтальным структурам, отражает тенденцию к наделению работников полномочиями широкому обмену информацией и децентрализованному принятию решений Высшей точкой этой тенденции служит особый тип организации, известный как обучающаяся организация Единого мнения о том, что представляет собой обучающаяся организация, не существует. Скорее, это установка или философия относительно наиболее желаемого портрета организации. На рис. 11.4 сравниваются характеристики двух типов организаций современной обучающейся и традиционной вертикальной. В традиционной организации превалирует вертикальная структура. Горизонтальная координация осуществляется немногочисленными специальными группами, командами или менеджерами проектов. Информационные потоки формализованы и направлены сверху вниз и снизу верх по иерархии управления обмен информацией ограничен. Кроме того, рабочие задания разбиты на узкие, специализированные задачи-операции, а сотрудники обычно не вправе определять, как Глава 11. Структура организации и достижение стратегических целей 405 Т ради ц ионная bbв ер тикал ь на я о р га низа ц и я Н о вое рабочее место во буча ю щей с я организации bbД ом и ни р у е т горизонтальная структура. Горизонтальные команды, специальные группы, управление проектами. Открытость информации, горизонтальные коммуникации личный контакт. Неформальное, децентрализованное принятие решений стратегия участия . Наделенные полномочиями работники, общая ответственность. Прочная, адаптивная культура Д ом и ни р у е т вертикальная структура. Малое число команд, специальных групп менеджеров проектов. Вертикальные коммуникации и система подчинения Централизованное принятие стратегических решений. Специализированные задачи. Жесткая культура Р и с . 1 1 . 4 . Характерные черты традиционных и обучающихся организаций их выполнять. Культура жесткая, не поощряет риски изменения. Решения принимаются централизовано. Другой полюс представляет обучающаяся организация. Ее можно определить как организацию, в которой каждый работник участвует в идентификации и решении проблем, что открывает возможности для непрерывных экспериментов, изменений и усовершенствований, что развивает ее способности к росту, обучению и достижению поставленной цели. Обучающаяся организация характеризуется горизонтальной структурой на основе команд, открытостью информации децентрализованным принятием решений, наделением работников полномочиями и прочной адаптивной культурой. Горизонтальная структура В современных обучающихся организациях отсутствует привычная, отдаляющая верхи от низов вертикальная структура, а единицами структурного деления служат не функциональные отделы, а рабочие потоки и стержневые процессы Все те, кто занят водном процессе (например, в разработке нового товара или в выполнении заказа, работают рука об руку, что существенно упрощает коммуникации и координацию совместных усилий, обмен знаниями и прямое обеспечение ценности для покупателей. Кирпичиками, из которых сложена обучающаяся организация, являются самоуправляемые команды, включающие работников разных специальностей, непосредственно участвующих в процессах создания товаров или предоставления услуг. Участники команд непосредственно контактируют с покупателями и по мере надобности вносят коррективы в осуществляемые операции и выпускаемый продукт. Члены команды наделяются правом решать широкий круг затрагивающих организацию производства вопросов Часть IV. Организация (обучение, обеспечение безопасности, расписание отпусков, методы труда, система оплаты и премирования, координирование своей деятельности с другими группами). Кроме того, обучающиеся организации в своей деятельности ориентируются не на укрепление границ с другими компаниями, а на их устранение. В сущности горизонтальными командными структурами являются и такие новые организационные формы, как сетевая организация (см. гл. 10). Единственное их отличие состоит в том, что команды образуют уже не отдельные сотрудники, а компаний Сотрудничество внутри и между организациями обеспечивается комбинированием самоуправляемых и виртуальных команд, альянсов и партнерств, виртуальных организаций и других структурных инноваций. Об одном из примеров такого сотрудничества в Интернете рассказывается в Лидерстве онлайн». Л И ДЕ Р СТ ВО ОН ЛАЙ Н ПАУТИНА, КОТОРУЮ СПЛЕЛ В США в сфере финансовых услуг оперируют множество фирм, ибо ль шин ст во из них таки ли иначе связаны между собой. Ноли ш ь единицам удается организовывать партнерства так, как это делает известная своими финансовым программным обеспечением компания Все ред и не- х гг. для настали нелегкие времена. Тогда тору ко вод ст во и решило превратить компанию если не в главного, тов одного изо снов н ы хи гр оков на Интернет -рынке финансового менеджмента. Понимая, что не в состоянии оказывать финансовые услуги самостоятельно, руководители компании сделали ставку на альянсы и партнерства. Нас его дня ш ни й день вокруг сплетена такая Всемирная паутина, в которой трудно отличить конкурента от партнера Спр оду к там и и услугами связаны (по Интернету) свыше финансовых институтов. Например- сайты компании и Q u ic k B o o k s .c o m , предлагают ссылки над е с я т к и финансовых ресурсов. Владельцу малого предприятия достаточного зарегистрироваться нач то бы получить доступ кон лайновым услугам учета заработной платы, системам закупок и даже средствам разработки- сайтов. Другой сайт создан поп р и н ц и п у « все водном. Его посетители получают возможность управлять своими портфелями ценных бумаг, оплачивать счета, подавать заявки на кредиты, узнавать состояние банковских счетов, него вор я уже оп о ль зова ни и обычными бухгалтерскими и финансовыми функциями Коробочные версии программ и « T u rb o T a x » имеют встроенные бра узе р ы со ссылками намного численные ресурсы по финансовой тематике. Один из партнеров инвестиционный фонд приобретает лицензии на и предлагает программу своим клиентам бесплатно, в качестве дополнительной услуги Клиенты получают огромные выгоды говорит представитель фонда Скот т Г ил мор так что в партнерстве заинтересованы все стороны Внутренняя деятельность являет собой отражение внешней сотни продукт- менеджеров и команд связаны между собой посредством и н т ранета им о гу т вдета ля х координировать свою деятельность. Управляет этими взаимоотношениями отдельная команда пора з в и т и ю бизнеса. Руководство определяет цели и сроки, но повседневные решения принимаются и исполняются нам ест ах, менеджерами потов арами командами Высокопоставленному руководителю незачем решать, как должна работать таили иная опция в программе объясняет Стивен Э л др и ч , старший менеджер по корпоративному партнерству Глава 11. Структура организации и достижение стратегических целей 407 Ч е т ка я интеграция внутренней ив не ш ней деятельности стала главным преимуществом и чем болеет у р б ул е н т н ы мс та нови т с яр ы но к финансовых услуг тем выше значение этого преимущества. Яне представляю себе без альянсов и связей говорит С . Э л др и ч . — Наш бизнес слишком сложена партнеры гарантируют нам успех Источник id e In — Intuit: S p in n in g a W id e , W id e W e b » , in « O u ts m a rt, O u tg u n , O u tla s t: S e v e n W in n in g B u sin ess S tra te g ie s fo r th e Long H aul», J e ffr e y D avis, L o re n , F o x a n d J a m e s L a rd n e r, B u s in e s s 2 .C o m (M a rc h 2 0 , 2 0 0 1 ) , 9 2 - 1 0 3 Открытая информация В современных обучающихся организациях практикуется широкий обмен информацией. Чтобы иметь возможность идентифицировать потребности и решать проблемы, сотрудники должны ориентироваться в происходящем вокруг, понимать деятельность организации в целом, а также сознавать свое место в ней. Следовательно, каждому из них необходим доступ к таким данным, как бюджеты расходы отделов и показатели прибыли. Данный подход получил название открытого менеджмента и будет детально рассмотрен в гл. 20. Каждый сотрудник вправе ознакомиться с отчетностью и обменяться информацией с любым другим работником компании. Например, сотрудники компании Whole Food Markets в обязательном порядке проходят обучение премудростям финансовой и хозяйственной деятельности, что позволяет им осознанно воспринимать такие тонкие материи, как данные о заработной плате и бонусах. Менеджеры корпорации Solectron, крупнейшего в мире контрактного производителя, считают открытый обмен информации основой двух главных ценностей компании наивысшего уровня сервиса и уважения к отдельным сотрудникам. Если вы действительно хотите продемонстрировать уважение к людям, — говорит глава Solectron Уин стон Чен, — не скрывайте своего мнения о них. Как можно раньше продемонстрируйте работникам их реальную эффективность, чтобы они смогли сделать правильные выводы ».9 Одним из важнейших аспектов обмена информацией и знаниями являются электронные коммуникации. Компьютерные сети, Интернет-технологии, интране ты и экстранеты — все это способствует перераспределению знаний, предоставлению информации тем, кто действительно в ней нуждается, постоянным контактам между сотрудниками. Впрочем, большое значение придается в обучающейся организации и непосредственному личному общению, и прежде всего умению слушать друг друга. В некоторых компаниях осознанно практикуется метод диалога когда сотрудников побуждают не ограничиваться работой в группах по 30-40 человека открыто и честно общаться в более тесном кругу. Более подробно особенности открытых коммуникаций и информационного обмена рассматриваются в гл. 18 и 2 1 Децентрализованное принятие решений и стратегия участия В традиционных организациях решения передаются вверх по иерархии для одобрения. В обучающейся организации право (и обязанность) принятия решений лежит на тех, кто находится ближе всего к проблеме. Следовательно, в процесс их Часть IV. Организация принятия вовлекаются все сотрудники, что способствует двунаправленному формированию стратегии не только сверху, но и снизу. В традиционных вертикальных организациях за выработку стратегии отвечают топ-менеджеры, ибо только они видят картину целиком, обладают необходимыми для управления фирмой знаниями и опытом. Руководители обучающейся организации тоже влияют на видение, направление и формулирование стратегии, ноне они одни. В стратегическом процессе участвуют все. Информацию собирают те, кто непосредственно быть тысячи людей. Именно они распознают изменения, выявляют потребности и находят решения, а затем предлагают свои идеи другим членам организации для обсуждения. В основе стратегии участия лежит принцип эксперимента. Сотрудников поощряют к любым, так или иначе связанным с инновациями действиям. Разумеется ошибки здесь — неотъемлемая часть процесса. Менеджеры понимают, что проблемы и решения представляют собой дополнительные возможности для обучения, поэтому стимулируют работников не засиживаться на теплых местах, а идти на пусть небольшой, но риск. Еще одним формирующим стратегию обучающейся организации фактором могут быть партнерские отношения с поставщиками, покупателями и даже с конкурентами. С другими компаниями обучающаяся организация устанавливает относительно проницаемые границы, что открывает ей доступ к информации о новых стратегических нуждах и направлениях. Вместо того чтобы соблюдать дистанцию в отношениях с покупателями и поставщиками, современная обучающаяся организация возводит их в ранг партнеров, усилия которых направлены на достижение общих целей. Например, онлайновая компа ния-поставщик малых предприятий Onvia.com обратилась к своим покупателям с вопросом о том, как ей лучше всего организовать виртуальные прилавки .10 Наделение работников властью и общая ответственность Сотрудники обучающихся организаций наделяются экстраординарными полномочиями, ив частности правом и даже обязанностью выбора способов достижения поставленных передними целей. Наделение властью или делегирование, означает что работникам гарантируется получение необходимых для принятия решений и эффективной деятельности свободы, знаний и навыков. Вместо насильственного разделения процесса труда настрого определенные, узкоспециализированные задачи и операции, руководители обучающейся организации санкционируют самостоятельное внесение сотрудниками коррективов в соответствии с развитием ситуации. Количество правили процедур сводится к минимуму, а право управления рабочими задачами возлагается на тех, кто их непосредственно выполняет Поощряются эксперимент, обучение, командное решение проблем. Как делегирование реализуется на практике Все начинается с продвижения децентрализации принятия решений и расширенного участия рядовых сотрудников. Например, в компании SEI Investments Investments правила функционирования команд сведены к минимуму. Состав групп варьируется от 2 до 30 человек, да и структура их может быть любой. Члены команды сами решают, какую роль будет играть каждый из них, в период совместной деятельности и т. д. Глава компании называет это текучим лидерством ».11 г, поставщиками w Глава 11. Структура организации и достижение стратегических целей 409 Обучающиеся организации рассматривают сотрудников не как подлежащую минимизации статью издержек, а как основной источник своих сильных сторон В Мастерах менеджмента рассказывается о норвежской компании Norsk Hydro оперирует в 70 странах мира, число сотрудников 39 тыс. человек) и ее неординарных способах демонстрации значимости работников. Основной принцип Norsk Hydro и других подобных ей компании — должное обращение с сотрудниками Последнее понятие предполагает гарантии занятости и высокую заработную плату поддержание чувства участия в свершениях компании, в ее производительности и прибылях удовлетворение потребностей в образовании и развитии помощь в достижении уровня всемирно известных экспертов продвижение вверх по карьерной лестнице. М АС ТЕР А МЕНЕДЖМЕНТА РАБОТАТЬ МЕНЬШЕ, ДАЛ УЧ Ш Е Н о рве ж ц ы издавна отличались особым подходом к труду и оценке его места в жизни человека. Мы имеем ввиду стремление викингов кр а внове сию труда и свободного времени, во снов е которого лежит идея ото м , что « работать меньше должно означать работать лучше. Инновационными подходами ко р га низа ц и и труда известна и компания один из крупнейших корпоративных институтов Норвегии При всех различиях, все они направлены надо ст иже ни е одной цели улучшения жизненного баланса работников занимается и разведением лосося, и производством удобрений, и добычей нефти, ивы плавкой металлов. Но ключевые ее ценности остаются неизменными напр от я жени ив от уже лет Культуре присуще долгосрочное их о лист и чес коем ы ш лени е относительно взаимосвязей между работниками, компании, общества рассказывает консультант Ро а л д Ном м е , в прошлом менеджер В наше время размышления о взаимосвязях заходят беспрецедентно далеко В компании осуществляется проект под названием, суть которого состоит в предоставлении работникам различных комбинаций гибкого рабочего графика, командного труда, работы надо м у , новых технологий и перестроенных офисов. Например, главный агроном компании А тле Т эру м два дня вне делю проводит дома, уделяя все время детям и работе нас об ст вен ной ферме. Его мобильный телефон всегда включен. Благодаря этому он в любой момент, работая наг рядке или находясь в автомобиле на пути вдет с кий сад, может ответить на любые вопросы покупателей, скажем, из Африки или с Ближнего Востока. Как признается сам АТ эру м , до введения нового графика работы он сильно уставали большую часть времени испытывал чувство дискомфорта Теперь яде й ст в и тел ь ноу прав ля юра споря д ком дня ив о обще всей своей жизнью. Думаю, я стал приносить больше пользы. Другая сотрудницах у дож ник изо т деления Юн ни Ф ос с , получила возможность несколько месяцев подряд работать надо м у , ухаживая за больным отцом и помогая матери. Таким образом, новая программа помогла ей сохранить работу икра й не необходимую заработную плату использовать плоды труда талантливого работника Раньше мыс леди ли затем, сколько часов люди проводят нар а боте говорит Оле Й ох ан Сага ф ос глава ат е пер ь мы контролируем результаты. Мне нет а ку ж важно чем занятым о и коллеги, лишь бы они вовремя делали то, что от них требуется Инициативы подо ст иже ни юра внове сия труда или ч ной жизни в H ydro считают критическим стратегическим элементом сохранения конкурентоспособности Полностью гибкий график как работать, где работать и когда работать) привлекает в компанию высококвалифицированных специалистов исп особ ст в у е т повышению производительности труда. Радж н г иль д Соль б ер г, вице- президент по внешним Часть IV. Организация с вяз ям и особым проектам компании, в качестве аналогии приводит опытного фермера, который знает кое -что помимо возделывания почвы, посевной и уборки урожая. Хорошему фермеру известно, что почве необходимо определенное время для отдыха. Во многих же современных корпорациях усилиям е нед ж мента сфокусированы на том, чтобы выжать все соки из талантливых специалистов Естественно, что тек то дают яркое пламя нар а боте, вскоре не выдерживают напряжения и оставляют компанию. Ас ними уходит весь их опыт, причем навсегда говорит Р. Соль б ер г , — какая от этого польза для бизнеса Источник a y t o E n o u g h », F a s t C o m p a n y (J u ly -A u g u s t 1 9 9 9 ) , 1 6 0 - 1 7 4 . Прочная, адаптивная культура |