Р.Дафт Менеджмент. T h o m s o n
 Скачать 21.38 Mb.
|
|
И зм енения в Nestle USA, крупнейшей дочерней компании самого большого в мире производителя продуктов питания, начались в буквальном смысле наверху — на этаже штаб -квартиры компании в Глендейле, штат Калифорния. Топ менеджеры собрали вещи и переехали несколькими этажами ниже, поближе к « передовой. Их бывшие кабинеты превратились в комнаты для совещаний и временные офисы для надомных и виртуальных работников. Впрочем , этим преобразования в компании не ограничились. Одним из нововведений Джо Веллера стало правило Никаких совещаний по пятницам после 10 утра. По мнению главы компании на встречи и совещания тратилось так много времени, что на выработку стратегии и долгосрочных целей его уже не оставалось. Другим новаторством стала Схема достижения успеха — лист бумаги, на двух сторонах которого изложена миссия, а также правила превращения в быстроразвивающуюся предпринимательскую компанию Но самым главными зм е не ни ем стала Интерне т-с трате ги я . Вместо того чтобы создавать для э бизнеса специальное подразделение, руководство решило внедрить электронную коммерцию вовсе отделы компании. Свой « специалист по э-би знесу» появился даже в производственном отделе. Его задача — помощь менеджерам вор га низа ц и и связей с потребителями и другими организациями. На потребительском рынке стратегия состоит в создании серии w e b сайтов Эти сайты должны не проталкивать фирменные бренды , а информировать по Часть IV. Организация тр еби тел ей и помогать им. Например предлагает рецепты и кулинарные секреты , а нам ож но найти советы по уходу, питанию и лечению кошек и собак. Предполагается, что благодаря этим сайтам увеличится процент лояльных потребителей продукции Nestle. Что до делового рынка, то недавно была запущена в эксплуатацию система Се е помощью компания надеется элиминировать большую часть из 100 тыс. заказов, ежегодно поступающих потел еф ону и факсу, а заодно связанные сними высокие операционные издержки Топ менеджеры поп реж нему встречают сопротивление со стороны сося и станут обычной практикой ведения бизнеса в ком пании. Источник: Bill Breen, «C hange is Sw eet», Fast Company (June 2 0 0 1 ), 1 6 8 -1 7 7 Успех структурных перемен обеспечивает использование подхода сверху вниз в отличие от технологических (снизу вверх) и товарных (горизонтальных изменений. Структурные перемены инициируются сверху, так как необходимой для этого компетенцией обладают менеджеры среднего и высшего звена. Они же выступают в роли защитников структурных изменений. Технические специалисты работающие на низших уровнях организации, имеют ограниченный административный опыт и, как правило, не проявляют интереса к подобным процедурам Если рядовые сотрудники не удовлетворены административной структурой, проявляемое ими недовольство может послужить сигналом для менеджмента. Неудовлетворенность работников является внутренней движущей силой структурных изменений, а высшее руководство осознает необходимость перемена затем выдвигает соответствующую инициативу. Нисходящий характер структурных изменений отнюдь не означает, что наилучшей тактикой их внедрения является принуждение. Принятие инноваций может быть ускорено посредством обучения персонала, участия сотрудников в разработке изменений, переговорах. В отсутствие крайней необходимости менеджмент не должен форсировать структурные изменения в противном случае риск возникновения сопротивления и неудачи инноваций существенно возрастает. Это прекрасно понимает Андреа Джунг, исполнительный директор Avon. В настоящее время она занята выводом продукции своей фирмы в Интернет и розничные магазины а эти шаги всерьез угрожают объемам продажи прибылям независимых торговых представителей. Когда адрес сайта Avon был впервые опубликован в каталоге косметики, многие представители просто-напросто заклеили его собственными стикерами и выразили такое недовольство, что компания поспешила переиздать каталог. И вот теперь А. Джунг пытается привлечь торговых представителей к организации нового способа торговли. И похоже, более внимательный подход дает результат компания бьет все рекорды по количеству новых леди Инициируемое сверху изменение — это идея, которая рождается на верхних уровнях организации испускается вниз. Но работники низших уровней имеют право обсуждать планируемые инновации и принимать участие в их разработке. Изменения в культуре/людях К изменениям в культуре/лю дях относятся перемены в ценностях, нормах, отношениях, убеждениях и поведении сотрудников организации. Изменения в культуре и людях происходят в образе мыслей индивидов это скорее перемены в мировоззрении, чем в технологиях, структуре или товаре. Говоря об изменениях e же они надеются Глава 12. Организационные изменения и развитие 451 в людях мы имеем ввиду ограниченный круг сотрудников (например, небольшую группу менеджеров среднего звена, которые проходят переподготовку на курсах управления. Когда речь заходит об изменениях в культуре подразумевается организация в целом. Два наиболее распространенных и действенных инструмента изменения людей и культуры организации — обучение и организационное развитие (ОР). Обучение и развитие Обучение — один из наиболее распространенных подходов к изменению организационного мировоззрения. Учебные программы-тренинги могут охватывать такие предметы, как работа в команде, этническое многообразие, умение руководствоваться эмоциями, кружки качества, навыки общения, участие в управлении Следует отметить, что подобные программы приносят немалый доход консультантам, университетами специализированным фирмам. Некоторые компании отправляют на курсы одних лишь менеджеров, полагая, что под воздействием их поведения и установок изменится отношение всех остальных членов коллектива, те. произойдет изменение в культуре. Некоторые фирмы Силиконовой долины, в том числе Intel, Sun Microsystems и Netscape, регулярно посылают своих руководителей в Центр роста и лидерства, где они учатся создавать эмоциональные связи с подчиненными. Так, Ник Кеплер, директор по технологическому развитию компании Advanced Micro Devices Inc., удивился тому насколько его бездушный подход к работе пугал людей и препятствовал столь необходимому в культуре сотрудничества взаимопониманию. Ведущие компании привлекают к обучению и развитию всех своих сотрудников. В качестве примера можно привести корпорацию First Data, где применяется многоаспектный командный подход к обучению. Впервые он был применен для повышения боевого духа финансового персонала фирмы. Первые «экстрим- команды, каких здесь называют, состояли из сотрудников всех уровней иерархии всех 6 финансовых структур First Data. Одна команда проходила программу самообучения, когда более опытные менеджеры обучали (индивидуально) менее опытных. Другая команда принимала участие в программе под названием «Fast Tracks», посвященной обучению таким навыкам, как коммуникации и поведение в конфликтных ситуациях. Организационное развитие ОР способствует решению следующих типов проблем. Слияния/поглощения. Разочаровывающие финансовые результаты многих слияний/поглощений обусловлены невниманием менеджмента к возможности совмещения административных стилей и культур двух компаний. Прежде всего руководство анализирует технологии, продукты, системы маркетинга и управления и далеко не всегда учитывает возможность серьезных расхождений в оценках, подходах, традициях. Такого рода различия приводят к возникновению напряженности в коллективе, а отрицательные эмоции негативно сказываются на показателях деятельности организации. Планируя процесс объединения, для оценки культурных различий двух фирм целесообразно привлечь экспертов по ОР. Часть IV. Организация. Спад реанимация Переживающие период спада или восстановления организации сталкиваются с множеством проблем (низкий уровень доверия отсутствие инноваций, высокий уровень текучести кадров, конфликты, напряженность взаимоотношений. Переходный период требует направленных на уменьшение напряженности, создание открытых коммуникаций и стимулирование инноваций управленческих усилий. Таким образом, методы ОР могут внести серьезный вклад в восстановление культуры организации Управление конфликтами Конфликт может возникнуть в любое время ив любой части самой здоровой организации. Например, водной из компьютерных компаний была сформирована команда по разработке нового программного обеспечения. В нее вошли сильные креативные личности, но сотрудники не сумели прийти к соглашению относительно конечных целей. Другая ситуация торговый представитель компании заключает договор на поставку, не согласовывая сроки с производственным отделом. Или заведующие редакциями издательства невзлюбили друг друга, постоянно вступают в дискуссии, интригуют друг против друга, что негативно сказывается на деятельности возглавляемых ими отделов. В решении этих и подобных конфликтов используются методы О Р. Однако истинное организационное развитие не ограничивается одним решением насущных проблем. Скорее, оно направлено на повышение качества организационной жизни, например, на создание чувства общности, атмосферы открытости и доверия, обеспечение возможностей для индивидуального роста и развития работников. Для достижения этих целей применяются специализированные методы ОР. М ероприятия по организационному развитию. К наиболее распространенным мероприятиям по ОР относятся Создание команд и специальных групп Командное строительство способствует сплочению и успеху организации. Специальные занятия с экспертами по ОР помогают членам команд научиться действовать как единое целое добиваться общих целей, совершенствовать навыки коммуникаций и разрешения конфликтных ситуаций. Деятельность, направленная на установление и упрочение обратной связи Обратная связь устанавливается путем информирования работников-респон- дентов о результатах проведенных опросов (относительно психологического климата в организации, участия в управлении, проблемах руководства и сплоченности групп) входе встреч консультантов по ОР с сотрудниками Условием успеха такого рода деятельности является заинтересованность сотрудников в решении затронутых проблем Большая интервенция В последнее время отмечается повышенный интерес к применению методов ОР в больших группах людей. Это отвечает диктуемой современными условиями потребности в фундаментальных организационных преобразованиях. Метод вовлечения больших групп предполагает обсуждение проблем и возможностей, а также составление плана изменений в котором участвуют представители всех частей организации, а также ключевые сторонние заинтересованные лица. Интервенция может насчитывать от 50 до 500 участников и длиться несколько дней. Суть ее состоит в том Глава 12. Организационные изменения и развитие 453 чтобы собрать всех, кого так или иначе затронет изменение, изучить мнения всех частей системы и дать людям возможность самим определять свое будущее посредством управляемых дискуссии и диалога. Большая интервенция представляет собой значительный отход от ранних концепций и подходов к ОР. Основные отличия между традиционной моделью организационного развития и крупномасштабной интервенцией перечислены в табл. 12.3. Новый подход направленна систему в целом, те. учитывает взаимодействие организации с внешней средой. Источники информации дополнены покупателями, поставщиками, местными жителями и даже конкурентами. Кроме того, обеспечивается широкий обмен информацией, так что каждый участник видит одну и туже картину, причем видит целиком. При таком подходе скорость осуществления изменений может быть намного выше. Далее, обучение происходит одновременно во всех частях организации, а не на индивидуальном уровне, в небольших группах либо бизнес-единицах. Результат — охват большой группы открывает возможности для фундаментальной, радикальной трансформации всей культуры, в то время как традиционный подход направленна последовательные инкрементные изменения в отдельных, порой мелких, частях организации. В качестве отличного примера большой интервенции рассмотрим программу «Work Out» компании General Electric. G E N E R A L ELECTRIC H T T P : //W W W . G E . C O Программа началась с крупномасштабных собраний, организованных топ менеджерами сторонними консультантами и специалистами почел о ве ческим ресурсам. В каждой бизнесе дин и ц е эти собрания проходили примерно одинаково. Рабочие им енедж еры из разных подразделений организации собирались на неформальную трехдневную конференцию, где обсуждали и решали проблемы . Постепенно к программе подключились внешние заинтересованные лица, а именно поставщики и некоторые покупатели. Сегодня представляет собой уже не конференцию, а процесс демонстрации принципов работы и решения проблем в Схема программы включает семь этапов. Выбирается рабочий процесс или проблема для обсуждения. Составляется соответствующая меж функциональная команда, включающая сторонних заинтересованных лиц. Назначается защитник, который обеспечивает внедрение рекомендаций. В течение нескольких дней проводится конференция, где вырабатываются рекомендации по улучшению процесса или решению проблемы. Проводятся встречи с руководителями, отделы которых затрагивают предложенные рекомендации. Проводятся дополнительные встречи, необходимые для внедрения рекомендаций. Выбирается новый процесс или проблема, и процесс начинается с начала. Большая интервенция — это значительный шаг к организационными зм е не ни ям Данный подход отражает понимание того факта, что при любом значительном изменении необходимо учитывать интересы всей системы , в том числе сторонних заинтересованных лиц Часть IV. Организация Т а блица Подходы к изменению культуры с позиций организационного развития Традиционная модель организационного развития Модель большой интервенции Направление действия Отдельная проблема или группа Вся система И сточник ^тнфирмиции Организация Организация и внешняя среда Распространение информации Ограниченное Широкое Временной интервал Постепенное изменение Быстрое изменение Обучение Отдельные сотрудники небольшие группы Вся организация 1 + Процесс изменения Инкрементное изменение Быстрая трансформация И сто чни к адаптировано из B a rb a ra B e n e d ic t B u n k e r a n d B illie T. A lb a n , «Conclusion: What Makes Large Group Interventions Effective», The J o u rn a l o f A p p lie d B e h a v io ra l S c ie n c e 28, no. 4 (December 1992), Стадии OP. Рассмотрим изменение культуры корпорации Rowe Furniture, где срок изготовления и доставки мебели по индивидуальным проектам сократился с 6 месяцев до всего-навсего 10 дней. Важнейшим аспектом стало изменение образа мышления как менеджмента, таки рабочих, получивших большую свободу действий, а также доступ к информации о компании. Вместо того чтобы ждать пока начальство примет решение, каждая команда Rowe теперь в любой момент может обратиться к информации о заказах, объемах выпуска, производительности и качестве. Команда сама определяет сроки и графики работы и сама же решает как ей действовать. Эксперты по ОР утверждают, что корпоративная культура и поведение индивидов имеют относительно устойчивый характер, поэтому затрагивающие всю организацию изменения (такие, как в Westinghouse) требуют огромных усилий Согласно теории организационных изменений, процесс осуществления поведенческих и установочных перемен включает три стадии 1) размораживание) движение, 3) замораживание Во вставке Мастера менеджмента рассказывается, как через эти стадии прошла компания МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА КУЛЬТУРНАЯ ПЕРЕСТРОЙКА В Как нам поступить повысить настроение работников, и тогда бизнес наладится или наладить бизнес, и тогда повысится настроение коллектива Такой вопрос президент Кэрол Лэвин Берник могла слышать от своих подчиненных. Она и сама понимала, что компания стоит на грани культурного кризиса. Вот уже много лет подряд Alberto-Culver страдала тяжелым недугом : общей неудовлетворенностью работников. Текучесть кадров в компании вдвое превышала среднестатистическую, объемы продаж падали, а вместе сними умен ь Глава 12. Организационные изменения и развитие 455 шалась и прибыльность наиболее популярных торговых марок компании. В целом организация явно не дотягивала до той планки, что установилась на рынке в результате конкурентной борьбы. К. Берник решила сделать акцент на культурных преобразованиях. Дело было за малым заручиться поддержкой трудового кол лектива. Процесс изменения начался с общекорпоративного собрания. Каждый его участник узнал, в каком положении находится компания и какой она должна стать в будущем (размораживание. Незадолго до начала собрания К. Берник рассыпала по полу конференц-зала горсть одноцентовых монет. Далее она внимательно наблюдала затем, как работники входят в зал. Все монеты остались лежать на полу. Вызнаете, какой из наших товаров продается лучше всего — спросила она. Шампунь "V05” !» — хором ответили все. Посмотрите на пол. Если увидите монету, поднимите ее, — продолжила К. Берник. — Каждый пенни — это наша прибыль с продажи одного флакона “V05”». Сотрудники, конечно, подозревали, что дела у компании идут не самым лучшим образом, но чтобы настолько. так начался процесс создания культуры честности и общей ответственности, в которой каждый работник чувствует себя настоящим бизнесменом и членом команды. На следующей стадии (движение) был разработан конкретный план действий. Одним из пунктов этого плана была формулировка 10 культурных императивов честность, ответственность, доверие, ориентация на покупателя, преданность, радость, инновации, риск, скорость и безотлагательность, работа в командах. Другой пункт предполагал создание специальной должности руководителя по развитию. Каждый руководитель по развитию имеет в подчинении (на самом деле — в обучении) около десятка человек. Его задача — осуществить изменение на индивидуальном уровне и уровне небольшой группы. Осуществляется оно путем создания у обучаемых командного духа. Кроме того, люди должны видеть, какую часть общей картины они создают. Руководитель по развитию должен помочь сотруднику сформулировать индивидуальные экономические ценности — короткие предложения, характеризующие вклад работника в производительность и прибыльность компании. Менеджеры со своей стороны предоставили работникам больше прав и свобод в реализации этих ценностей. Помимо всего прочего, руководители по развитию должны быть в курсе личных и карьерных вопросов членов своей команды. Одна из их задач — помочь каждому из них сбалансировать личные и профессиональные цели. Такой подход отвечает идее о том, |