Тема риск в хозяйственной деятельности субъекта хозяйствования сущность, предмет, объект и субъекты хозяйственного риска
 Скачать 9.91 Mb.
|
|
4.2.Факторы внутренней среды предприятия Внутреннюю среду субъекта хозяйствования определяют факторы, которые требуют особого внимания в менеджменте риска. Это, во-первых, кадровый состав предприятия, его потенциал, квалификация, интересы, включая ценности и взгляды, потребности, стимулы к высокопроизводительному труду. В условиях становления рыночной экномики возрастает потребность в руководителях и специалистах нового типа. Во-вторых, важнейшим фактором внутренней среды выступает система управления предприятием. Создание ее эффективной структуры — одна из первостепенных задач, которую должен решать руководитель или управленческая команда, предприниматель. От способности субъекта хозяйствования адаптироваться к меняющимся условиям зависит его возможность выдерживать конкурентную борьбу. В противном случае возникает риск банкротства предприятия. В-третьих, внутреннюю среду субъекта хозяйствования определяют технологии управления ресурсами. Здесь необходимо учитывать ряд факторов: соотношение наличных и привлекаемых ресурсов, повышение их качества или расширение применения новинок, технических знаний, которые создают предпосылки производить расширенный ассортимент необходимых для общества товаров и услуг. Важнейшая составляющая внутренней среды предприятия - организация производственных процессов с применением современных технологий. В-четвертых, финансы предприятия, их динамика и эффективность использования. На каждой из стадии жизненного цикла субъекта хозяйствования необходимо своевременно оценить и поддержать на должном уровне его финансовую гибкость. Это в значительной мере будет способствовать высокой ликвидности активов и повышению их качественного состава при ускоренной окупаемости, а также позволит управленческой команде изменять свою политику в зависимости от меняющейся внешней среды. В-пятых, концепция маркетинга на предприятии. Каждый из субъектов хозяйствования должен постоянно прослеживать потребности покупателя на производимый им продукт и стремиться воздействовать на спрос посредством цен, условий продажи, рекламы и стимулирования продаж. В-шестых, фактором внутренней среды предприятия выступают компоненты организационной культуры, позволяющие реализовывать намеченные стратегические цели и тактические задачи. Комплексный анализ внешнего окружения и указанных выше основополагающих факторов внутренней среды позволяет установить профиль предприятия и оценить степень влияния каждого из факторов на достижение поставленных целевых задач. 4.3. Оценка профиля внешней среды. Профиль фирмы Профиль фирмы. Прикладной анализ внутренних для данного предприятия факторов риска целесообразно проводить в контексте общего комплексного анализа его функционирования. Классификация основных факторов риска может быть проведена по основным функциям предприятия: управлению, производству, инновациям, сбыту и др. (табл. 1). Каждое из выделенных направлений необходимо оценить по пятибалльной шкале (1 - очень плохо,..., 5 - очень хорошо) и занести в соответствующую клетку, например, в виде точки. 3атем все отмеченные фрагменты соединяются непрерывной ломаной линией, которую при некотором воображении можно принять за профиль, что и дало название данному методу. Необходимо оговорить, что такое непрерывное соединение приводит к тому, что количественные оценки абсолютно не связанных между собой направлений невольно сравниваются. Это, разумеется, является недостатком данного способа формализации. Кадровый срез внутренней среды охватывает взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценку результатов труда и стимулирование; создание и поддержание взаимоотношений между работниками и т.д. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции: стратегия производства продукта; стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынок; выбор рынков сбыта и систем распределения. Таблица 1 Профиль фирмы Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации: поддержание ликвидности; обеспечение прибыльности; создание инвестиционных возможностей и т.д. Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство предприятия может определить те функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства, а также те, на которые можно опереться при разработке стратегии организации. Для анализа внешней среды предприятия используется ряд показателей: барьеры для входа в отрасль; барьеры для выхода из отрасли; власть покупателей; власть поставщиков; наличие товаров-субститутов; особенности государственного регулирования экономики. Анализ сильных и слабых сторон деятельности предприятия по сравнению с классификацией, используемой в профиле фирмы, имеет ряд отличий: в данном анализе исследуются как внутренние, так и внешние факторы (например, относительный уровень цен, рынки сбыта, источники сырья и т.д.), что в целом делает данное исследование более системным (табл. 2). В данном случае производится разложение наиболее важных составляющих (как внутренних, так и внешних) на отдельные фрагменты, например, исследуется не только деятельность предприятия в целом, но и его отдельных подразделений, не продукции вообще, а ее основные виды и т.д. Хотя данная классификация, также как и профиль фирмы, имеет два уровня, ее глубина значительно меньше. В некоторых случаях она заканчивается как раз тем, с чего начиналась предыдущая. Неизбежно возникает идея о возможности (разумеется, в случае необходимости) их объединения, в результате которого качество и системность итоговой схемы анализа возрастет. Каждому из показателей, детализирующих один и тот же показатель верхнего уровня (например, цели), может быть придан определенный удельный вес, показывающий его относительную важность. В таком случае на основании этих удельных весов и полученных оценок отдельных составляющих может быть определено значение такого обобщающего показателя. Если отложить величины каждого из них на полярных координатах, то подобный способ представления результатов комплексного анализа рисков предприятия принято называть портретом фирмы. 4.4. Комбинация возможностей, угроз, сильных и слабых сторон. SWOT-анализ Применяемый для анализа среды метод SWOT (от англ. - сила, слабость, возможности и угрозы) - широко признанный подход, позволяющий провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, а затем установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. С учетом конкретной ситуации, в которой находится орга¬низация, сначала составляется список ее сильных и слабых сто¬рон, а также список угроз и возможностей. После составления конкретного списка сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает. этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT. Слева (рис. 4) выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы. На пересечении разделов образуются четыре Поля. На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости, и попытаться предотвратить угрозу. 5. ВЛИЯНИЕ НА РИСК ЭТАПОВ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРЕДПРИЯТИЯ5.1. Этапы модели жизненного цикла предприятий 5.2. Характеристика эксплерентного этапа жизненного цикла предприятия и анализ рискообразуюицих факторов на этом этапе Первый этап - экеплерентный. Он характеризует зарождение организации в рыночной экономике, создание ее первоначальной структуры. Это этап невидимого (латентного) развития будущей организации. Нет признаков полной внешней дифференциации и внутренней интеграции организации, но уже возникли ее отдельные потенциальные характеристики, некоторые черты. Организация, хотя еще не оформилась окончательно, но уже поставляет на рынок новые идеи, услуги, изучает рынок на предмет спроса. Фирмы-эксплеренты работают с самого начала выпуска продукции, когда изобретательская активность достигает максимума. На этом этапе организация может исчезнуть, но воспринимает это сравнительно легко, т.к. обычно имеет прикрытие, находясь в структуре более крупной и устойчивой организации. Эксплерентные организации характеризуются небольшим коллективом инициативных специалистов, а их лидером, как правило, является очень сильный, волевой человек, способный увлечь привлекательной идеей, пользующийся большим авторитетом, умеющий предвидеть экономическую перспективность (см. рис. 6). Эксплеренты - это фирмы, специализирующиеся на создании новых или радикальных преобразований старых сегментов рынка. Это первопроходцы в поиске и реализации революционных решений. Они занимаются продвижением новшеств на рынок. Фирмы-эксплеренты получили название «пионерских». Для уменьшения риска разрабатываются типовые схемы финансирования на определенный срок. За этот срок фирма-эксплерент должна добиться успеха, если ему суждено быть. Например, финансирование рассчитано на 48 месяцев. Капиталовложения делятся на несколько временных отрезков с учетом двух правил: - каждое новое вложение осуществляется только в том случае, если предыдущее себя оправдало. Это означает, что эксплерент существенно продвинулся в создании или коммерциализации продукта; каждое новое вложение больше предыдущего и осуществляется на более выгодных для эксплерента условиях.  На Западе инновационные фирмы обычно возглавляют инженер - автор технической стороны проекта и менеджер, имеющий организационный и коммерческий опыт. Инновационный бизнес не занимается чистой наукой или изобретательством, хотя научно-технические разработки имеют приоритетное значение. Фирмы-эксплеренты, как правило, работают в технологически активных отраслях - электроника, химическая промышленность, фармацевтические производства и др. Большинство отраслей машиностроения относятся к отраслям со средней технологической активностью и, следовательно, средним уровнем потребностей в инновациях. Венчурные фирмы и фирмы-эксплеренты создали условия для научно-технических сдвигов в современной западной экономике. Фирмы-эксплеренты невелики по размерам. Перед фирмой- эксплерентом возникает проблема объема производства, когда привлекательная для рынка новинка уже создана. Для этого фирма-эксплерент заключает альянс с крупной фирмой, так как не может самостоятельно тиражировать зарекомендовавшие себя новшества. Промедление же с тиражированием грозит появлением копий или аналогов. Союз с мощной фирмой (даже при условии поглощения и подчинения) позволяет добиться выгодных условий и даже сохранения известной автономии. Выбор такого партнера зависит от специфики потребителя. Среди подобных фирм первопроходцы в выпуске персональных компьютеров «Эппл», «Зенит», «Осборн» и другие), биотехнологии («Джинентек») и другие. Сила эксплерентов обусловлена внедрением принципиальных нововведений, они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рынке. Они в 85 случаях из 100 терпят крах, но за счет 15 случаев получают огромный технический, финансовый и моральный успех. Они являются двигателями научно- технического прогресса. Девиз эксплерентов: «Лучше и дешевле, если получится». 5.3. Характеристика патиентного этапа жизненного цикла предприятия и анализ рискообразующих факторов на этом этапе Второй этап - патиентный, на котором организация удачно развивается, продолжает расти и увеличиваться. Патиентная (нишевая) стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации для ограниченного круга потребителей. Свои дорогие и высококачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция. Фирмы-патиенты работают на узкий сегмент рынка и удовлетворяют потребности, сформировавшиеся под действием моды, рекламы и других средств. Требования к качеству и объемам продукций у этих фирм связаны с проблемами завоевания рынков. Эти фирмы прибыльны. В то же время существует вероятность принятия неверного решения, ведущего к кризису. В таких фирмах целесообразна должность постоянного инновационного менеджера, призванного обезопасить их деятельность. Главная цель инновационного менеджера - снизить риск в жизнедеятельности фирмы и создать комфортные условия работы для сотрудников. Они стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Эти фирмы называют «хитрыми лисами» экономики. Их девиз: «Дорого, зато хорошо». С тенденциями роста этот этап требует перестройки структуры, дифференциации функций управления, повышения эффективности деятельности, завоевания сегмента рынка, упрочнения своих рыночных позиций, выработки и применения конкурентной стратегии, повышения роли маркетинга в управлении организацией. Чаще всего этот этап характеризуется как этап количественного роста, перестройка управления организацией связана с количественными изменениями. На этом этапе существует опасность спада, но она мала, т. к. внутреннее развитие характеризуется стабильностью. Организациям-патиентам главным образом угрожает фоновое окружение: внешние жизненные циклы развития экономики, политико-правовых тенденций и некоторых других. На этом этапе при благоприятных условиях организация может увеличиваться до нескольких тысяч человек, и это увеличение будет оправданным, т. к. оно связано с потребностями развития (см. рис. 7). Для отечественных фирм эта стратегия может быть принята в качестве предпринимательской философии. Она призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабого в соперничестве с сильными. Вероятно, в дальнейшем в патиенты превратятся многие передовые белорусские предприятия.  5.4. Характеристика виолентного этапа жизненного цикла предприятия и анализ рискообразующих факторов на этом этапе Третий этап развития организации - виолентный, на котором она достигает зрелости, стабильного положения на рынке. Обычно организации-виоленты работают в большом бизнесе с высоким уровнем современной технологии, массовым выпуском продукции, с превышающей других конкурентоспособностью, с «силовой» стратегией (рис. 8).  Они обладают крупным капиталом, высоким уровнем освоения технологии. Виоленты занимаются крупносерийным и массовым выпуском продукции для широкого круга потребителей, предъявляющих «средние запросы» к качеству и удовлетворяющихся средним уровнем цен. Виоленты работают в «окрестностях» максимума выпуска продукции. Их научно-техническая политика требует принятия решений о сроках постановки продукции на производство (в том числе о приобретении лицензий); о снятии продукции с производства; об инвестициях и расширении производства; о замене парка машин и оборудования и т.п. Как и фирмы-патиенты, виоленты прибыльны. Прибыльность - непременное условие деятельности фирм. В них предусматривается должность инновационного менеджера. Этим фирмам следует быть очень осторожными в изменении своей политики. Фундаментальный источник их силы - массовое производство продукции хорошего или среднего качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает большой запас конкурентоспособности. Девиз фирм: «Дешево, но прилично» (но не «Дорого и плохо»). Примеры: автомобили «Тоёта», «Шевроле», холодильники «Сименс», «Электролюкс», сигареты «Мальборо», «Кэмел» и др. К ним относится большинство белорусских крупных промышленных предприятий. Специалисты считают, что виоленты выступают в следующих видах:
Национальные виоленты, как правило, создают венчурные и эксплерентные организации, ориентированные на разработку новой продукции, дизайна, новых упорядоченных структур производства и продажи. Однако нередко виоленты теряют динамизм развития, попадая в позицию так называемого «могучего слона», характеризующуюся большими размерами, диверсификацией, обширной сетью филиалов, в том числе и за рубежом. Продолжением национального виолента является интернациональный виолент. Интернациональные виоленты функционируют по законам мирового рынка. Беларусь сталкивается в этом случае с рядом характерных проблем, решение которых в настоящее время затруднено. Например, страны зрелой рыночной экономики стараются переместить в нашу страну экологически грязные производства, что может угрожать нашей национальной безопасности. Деструктурированные виоленты - это состояние после начала заката организации «неповоротливого бегемота», которая может привести к потере самостоятельности и переходу на второстепенные роли в экономическом развитии. |