Тема риск в хозяйственной деятельности субъекта хозяйствования сущность, предмет, объект и субъекты хозяйственного риска
 Скачать 9.91 Mb.
|
|
7.6.Шкала риска При выработке стратегии поведения и в процессе принятия конкретного решения целесообразно различать и выделять определенные области (зоны риска) в зависимости от уровня возможных (ожидаемых) потерь в финансово-хозяйственной деятельности. Так, на основании обобщения результатов исследований многих авторов по проблеме количественной оценки рисков финансово-хозяйственной деятельности предприятий разработана и предлагается эмпирическая шкала риска, которую можно применять при его количественной оценке (табл. 3). Принятие решения состоит из трех этапов: 1 этап — предварительное принятие решения Предварительное принятие решения производится на основе среднеарифметического значения отдельного вида риска и качества информации раздельно по каждой операции алгоритма принятия решения. 2 этап — анализ критических значений На этом этапе оценки проводится анализ тех составляющих риска, значения которых превышают критическую величину (в нашем случае данная величина равна 0,8). Необходимость данного действия состоит в выявлении и выделении тех составляющих, вероятность риска для которых очень велика, что может привести к потере всех вложенных средств и банкротству предприятия.  _______________________________________________________ Раздел 3 ОРГАНИЗАЦИЯ И МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ХОЗЯЙСТВЕННЫМИ РИСКАМИ 8. РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ 8.1. Особенности процесса управления хозяйственными рисками Для реализации функции управления риском на предприятии необходимы значительные организационные усилия, затраты времени и других ресурсов. Наиболее целесообразно осуществлять эту функцию средствами специальной подсистемы в системе управления предприятием. Такая подсистема была бы логичным дополнением к традиционно самостоятельным функциональным подсистемам управления предприятием. Управление риском как одна из функций управления определяется как процесс подготовки и реализации мероприятий, цель которых - снижение опасности принятия ошибочного решения и уменьшение возможных негативных последствий нежелательного развития событий (НРС) в ходе реализации принятых решений. В условиях производственного предприятия управление хозяйственным риском основывается на концепции приемлемого риска, постулирующей возможность рационального воздействия на уровень риска, доведения его до приемлемого значения и удержания этого уровня в допустимых границах. Подсистема управления риском, как всякая человеко-машинная система, состоит из объекта и субъекта управления. В качества управляемого объекта здесь выступает предприятие, его экономические отношения с другими хозяйствующими агентами, рабочие и служащие предприятия, действующие на предприятии технологические процессы и информационные потоки. Управляемой переменной является расчетная величина – уровень риска. Управляющие воздействия разрабатываются субъектом "управления, в качестве которого на предприятии может выступать специализированное структурное подразделение предприятия (например, отдел по управлению риском) либо работники, которым делегированы соответствующие полномочия (например, риск-менеджеры, сотрудники предприятия, осуществляющие взаимодействие с консалтинговыми фирмами и профессиональными консультантами по проблемам управления хозяйственным риском и т.п.). Управляющая часть, или субъект управления, анализируя получаемую информацию о значениях переменных состояния предприятия, применяя различные методы управления риском, описанные выше или вновь разработанные, готовит на основе принятой предприятием концепции экономической безопасности управляющие воздействия, т.е. разрабатывает мероприятия по снижению уровня хозяйственного риска или удержания его в допустимых пределах. Субъект управления - это та часть организации, которая реализует процесс управления уровнем хозяйственного риска на основе использования специфических трудовых, информационных, материальных и финансовых ресурсов. Основная задача управляющей части - определение н формулирование постоянно возникающих в ходе хозяйственной деятельности проблем, связанных с принятием решений в рискованных ситуациях; сбор, систематизация и анализ оперативной информации о факторах и уровне риска, а также обеспечение надежной обратной связи и способности к самосовершенствованию. 8.2. Функции подсистемы управления хозяйственными рисками Подсистема управления риском, являющаяся внутренне у ложной частью системы управления предприятием, строится по иерархическому принципу. Соответственно процесс управления риском протекает на двух соподчиненных уровнях - исполнительском и координирующем (см. рис. 15). На исполнительском уровне выполняются две основные функции: непрерывный контроль уровня риска, возникающего в процессе функционирования предприятия, и управление уровнем риска, т.е. подготовка и реализация решений всех уровней на предприятии по предупреждению или коррекции НРС. Функции исполнительского уровня обеспечивают выполнение конкретных процедур анализа и управления уровнем хозяйственного риска в ходе реализации уже принятых и при подготовке новых важных для предприятия хозяйственных решений. Функция «контроль уровня хозяйственного риска функционирования предприятия» предназначена для выявления тенденций нежелательного развития событий с целью последующей нейтрализации негативных последствий, к которым может привести НРС в результате уже принятых решений или неконтролируемых изменений во внешней экономической среде предприятия. Суть этой функции в своевременном обнаружении (а в идеале - упреждении) существенных изменений уровня хозяйственного риска, определении его причины, т.е. в установлении того фактора риска, проявление которого повлекло за собой начало НРС. Функция «управление уровнем риска при подготовке решений» реализует процедуры анализа риска в ходе подготовки стратегических, тактических или оперативных решении и позволяет оценить то приращение уровня риска, которое может быть внесено принятием предлагаемого решения, либо указать факторы риска, действие которых станет более вероятным или существенным. По результатам такого анализа заблаговременно могут быть разработаны мероприятия, устраняющие или, по меньшей мере, ослабляющие негативные последствия проявления тех или иных факторов риска. Возможно также, что будет рекомендовано отказаться от предлагаемого решения как неприемлемо рискованного. Данная функция инициируется при обнаружении блоком «контроль уровня хозяйственного риска» начала (или некоторого порогового значения отклонения) нежелательного развития событий для разработки адекватных корректирующих воздействий. На координирующем уровне выполняются командно-контрольные процедуры согласования работы всех звеньев подсистемы управления риском в соответствии с принятыми целевыми установками предприятия. Для процедур, реализуемых техническими средствами, разрабатываются соответствующие алгоритмы. А для процедур, выполняемых управленческим персоналом должны быть указаны состав и сроки проведения работ, формы и объем представления результатов, заданы порядок обращения к информационно-техническим средствам поддержки и т.п. Кроме того предварительно следует подготовить персонал, разработать необходимою нормативную и справочную информацию, собрать текущую информацию, начать разработку мероприятий по снижению уровня риска и, наконец, довести выработанные предложения до сведения руководства предприятия, а после их утверждения - организовать реализацию антирисковых мероприятий. Эта совокупность действий входит в состав функции «координация процесса управления риском». 8.3. Процедуры принятия решений и алгоритм управления уровнем хозяйственного риска в производственной деятельности предприятия Укрупненный алгоритм управления уровнем хозяйственного риска в производственной деятельности предприятия показан на рис. 16. Структурная схема алгоритма управления риском в системе управления производственным предприятием представляет собой цепь с контурами обратной связи. Контур обратной связи здесь замыкает функция «координация процессов управления риском». На схеме обозначены также контуры взаимодействия подсистемы управления уровнем риска с другими подсистемами управления предприятием. В общих чертах контроль риска функционирования предприятия происходит следующим образом. Информация о переменных, характеризующих текущее состояние предприятия и окружающей его среды, собирается и перерабатывается блоком «мониторинг», а результаты передаются в блок «анализ факторов и оценивание уровня риска». При этом периодичность, наблюдения, состав и форма фиксации результатов обработки информации должны устанавливаться на достаточно длительный срок для возможности сравнительного сопоставления при последующих актах анализа риска В блоке«Анализ факторов и оценивание уровня риска» эта информация вместе с аналогичной информацией предыдущих точек «отбора проб» (т.е. предыдущих актов мониторинга и оценки риска) обрабатывается с помощью соответствующих методов и с использованием необходимых нормативно-справочных данных. Полученный в результате аналитической работы фактический профиль факторов риска и оценка нового значения уровня риска сравниваются с предыдущими данными, хранящимися в архиве протоколов риска блока «Нормативно-справочная и методическая информация», и заданным значением уровня приемлемого риска. Полученные в результате очередного акта анализа оценки уровня риска могут существенно не отличаться от предыдущих и не превышать установленный руководством предприятия порог приемлемого риска. В этом случае функция контроля завершается передачей оформленных протоколов риска в архив протоколов риска и выдачей рекомендации о сроке проведения очередного контрольного цикла анализа риска. В противном случае требуется коррекция хода событий, для чего инициируется разработка адекватных антирисковых мероприятий соответствующей подсистемой, в данном случае подсистемой управления риском. Арсенал используемых методов анализа и управления риском сосредоточен в базах данных блока «Нормативно-справочная и методическая информация», а конкретный состав методик и процедур очередного акта анализа и управления формируется блоком «Координация процессов управления риском». Конкретный состав и порядок процедур работы блока «Анализ факторов и оценивание уровня риска» могут варьироваться в зависимости от конкретной задачи, реального положения предприятия, состояния среды функционирования и момента проведения аналитических работ. Роль функции управление хозяйственным риском состоит в проверке «рискованности» планируемого хозяйственного решения, называемого на этой стадии «пробным решением». Рассмотрим алгоритм управления риском на примере подготовки стратегического решения. Предлагаемое подсистемой стратегического планирования пробное стратегическое решение блоком «Координация процессов управления риском» направляется на аналитическую обработку в блок «Анализ факторов и оценивание уровня риска». При анализе риска пробного стратегического решения используется обширная вспомогательная информация: результаты оценивания уровня риска ситуации принятия решения, каталоги факторов и профилей риска, прошлые и текущие результаты мониторинга предприятия и среды его функционирования, архивные протоколы риска, прогнозная информация и т.п. Блок «Анализ факторов и оценивание уровня риска» проводит идентификацию внешних и внутренних факторов риска, появление которых может быть обусловлено предлагаемым стратегическим решением, оценивает возможность их проявления, ранжирует их по актуальности и значимости для рассматриваемого периода времени и прогнозируемой хозяйственной ситуации, выявляет возможные цепочки НРС, формирует текущий профиль риска предприятия. Полученная новая информация сопоставляется с содержанием протоколов предыдущих актов анализа риска, а обнаруженные отклонения анализируются и интерпретируются. На получении характеристик риска ситуации реализации пробного решения собственно работа по анализу риска заканчивается. Если ситуация реализации данного пробного решения характеризуется неприемлемо высоким уровнем риска, то для принятия данного пробного решения необходимо разработать адекватные меры по снижению уровня риска до приемлемых значений. Эта задача решается на основании разработанных моделей и методов в блоке «Разработка управляющих воздействий», который готовит программу антирисковых мероприятий по предотвращению нежелательного развития событий или компенсации их отрицательных последствий. Далее пробное решение, дополненное программой антирисковых мероприятий, в совокупности с текущей информацией вновь подвергается анализу и оценке уровня риска. В случае достижения желаемого эффекта - уменьшения уровня риска до приемлемых значений - решение, дополненное «антирисковой» программой, рекомендуется руководству предприятия для принятия и реализации. В ином случае программа антирисковых мероприятий пересматривается до тех пор, пока не будет обеспечен приемлемый уровень риска. Разумеется, возможны случаи, когда не удается подобрать такую антирисковую программу, которая уменьшила бы уровень риска до приемлемых пределов. Тогда, скорее всего, следует пересмотреть или разработать новое пробное решение. Результат разработки управляющих воздействий - антирисковых мероприятий - оформляется по некоторым заранее установленным правилам в виде «Протокола риска», куда, кроме оценки финального уровня риска, записывается вся сопутствующая информация, рассматривавшаяся в ходе аналитической работы. Протокол риска помещается в «Архив протоколов риска» и передается руководству предприятия для принятия управленческого решения - утверждения или отклонения. Следует заметить, что при планировании локальных мероприятий по уменьшению риска в процессе воплощения уже принятого решения (например, в процессе реализации инвестиционного проекта) должно быть предусмотрено повторение аналогичного комплекса работ на всех более или менее ответственных стадиях реализации решения, например, в узлах сетевого графика внедрения инвестиционного проекта. Очевидно, что программой мероприятий по снижению риска должны задействоваться ресурсы, соответствующие уровню анализируемого пробного решения. Так, при подготовке тактических и оперативных решений выбор средств уменьшения риска целесообразно начинать с выяснения, может ли тот или иной фактор риска быть предметом страхования. Если риск подлежит страхованию, то готовятся материалы для заключения страховых договоров. При нестрахуемом риске вначале изучается возможность создания собственных резервных фондов и т.д. Информационная база для выполнения всех названных выше функций сосредоточена в базах данных блока «Нормативно-справочной и методической информации» (НСИ). В состав блока входят несколько баз данных: архив результатов мониторинга; каталог факторов риска; каталог профилей риска данного предприятия, включающий типовые для данного предприятия виды профилей; банк методов, моделей и инструментальных программных средств анализа риска; банк методов и алгоритмов управления риском; архив протоколов риска; прогнозная информация. Основная часть информации, включаемой в состав указанных баз данных и знаний, формируется заблаговременно, а затем в ходе работы постоянно пополняется и актуализируется. Разработка требований к структуре, содержанию и организации наполнения каждой из упомянутых баз данных в составе блока нормативно-справочной информации - самостоятельная и трудоемкая задача. Ограничимся здесь комментарием, касающимся архива протоколов риска. По завершении очередного акта анализа риска и разработки управляющих воздействий результаты оценок начального и финального уровней риска, выбранные антирисковые мероприятия и обоснование выбора, а также исходные данные и другая использованная информация отражаются в документе «Протокол риска». Завершенные протоколы риска передаются руководству предприятия, а также сохраняются в архиве протоколов и обязательно принимаются во внимание при последующих актах анализа, пересмотре принятых решений и иных случаях переоценки риска. При этом протоколы прошлых периодов не уничтожаются и не корректируются, так как содержат важную информацию для сопоставительного анализа и оценки динамики изменения уровня риска. 8.4. Организация управления хозяйственным риском на производственном предприятии Наиболее эффективно подсистему управления уровнем риска можно реализовать путем выделения в структуре управления предприятием конкретной организационной единицы, причем желательно наделенной максимально возможной для данной компании независимостью. Структура отдела по управлению риском не является строгой функцией структуры или размеров предприятия. Однако опыт показывает, что редко удается создать на предприятии хотя бы небольшое, но специальное подразделение по управлению риском. Вместе с тем не обязательно деятельность по управлению хозяйственным риском ассоциировать со структурной единицей предприятия. Эту роль может выполнять отдельный сотрудник (и современной терминологии - менеджер по управлению риском или риск-менеджер) или специализированная консультационная фирма, предоставляющая услуги промышленным предприятиям по анализу риска. В любом случае эта деятельность должна быть подкреплена соответствующими регламентами организационно-распорядительными документами, определяющими для данного предприятия правила и периодичность проведения анализа риска, способы фиксации, хранения и повторного использования результатов мониторинга и анализа риска, порядок представления руководству антирисковых рекомендаций и контроля за их исполнением и т.п. Пример организационной структуры подразделения, реализующего на производственном предприятии функцию управления риском, представлен на рис. 17, где тонкими стрелками показаны командные связи между структурными элементами, а жирными - информационные. Основные исполнительские группы - это Группа мониторинга предприятия и среды его функционирования, Группа аналитиков хозяйственного риска, Группа планирования антирисковых мероприятий и управления хозяйственным риском, Группа перспективного методического развития. Исполнительские группы задействованы в процессе управления хозяйственным риском будучи связаны информационными потоками системы управления предприятием. Информационное обеспечение подсистемы поддерживается Администрацией базы интеграции подсистемы, которая представляет собой сочетание банка нормативной, справочной, методической и архивной информации и персонала, осуществляющего администрирование, поддержание и актуализацию соответствующих баз данных. Достаточный уровень методического и инструментального обеспечения должен поддерживаться работой «Группы перспективного методического развития», которая, выявляя или прогнозируя потребности, заказывает или разрабатывает своими силами методики, модели, программно-алгоритмические и информационные средства. Группа перспективного методического развития должна быть осведомлена о новых разработках компании и планируемых инновациях, разрабатывать специальные меры или методические рекомендации, которые наиболее подходят для будущих нововведений. Группе мониторинга вменяется в обязанность подготовка и архивирование протоколов риска, регистрация данных о всех происшедших негативных событиях в хозяйственной деятельности предприятия, приведших к потерям, о фактических потерях и убытках, затратах на компенсацию потерь, созданных резервах и т.п., а также статистическая обработка и анализ зафиксированных данных, подготовка регулярных аналитических отчетов руководству о фактическом состоянии и нормативных изменениях хозяйственной среды. Группа аналитиков хозяйственного риска разрабатывает программы и календарные планы проведения работ по периодическому и экстренному анализу хозяйственного риска, а также проводит соответствующие работы по адаптированной к условиям конкретного предприятия и утвержденной руководством предприятия методике анализа хозяйственного риска, контролирует соблюдение и выполнение всех профилактических мероприятий по управлению хозяйственным риском. Группа планирования антирисковых мероприятий и управления риском планирует и реализует регулярные действия по управлению и поддержанию уровня хозяйственного риска в данных границах. Одной из важнейших функций этой группы является обеспечение страховой защиты имущества и деятельности предприятия путем управления страховым портфелем предприятия. Управление страховым портфелем предприятия может включать такие работы, как оценка необходимости страховых покрытий различных типов, выбор страховщиков, оценка желательных для компании размеров страховых премий, выработка формулировок в договоре страхования. Установление уровня хозяйственного риска, который будет считаться приемлемым на определенный период времени или для рассматриваемого пробного решения и т.п., а также принятие решения о приемлемости достигнутого уровня хозяйственного риска для данного пробного решения являются прерогативой руководства предприятия. В то же время предложения и обоснования по установлению того или иного уровня хозяйственного риска подготавливаются Группой планирования антирисковых мероприятий и должны согласовываться с Группой аналитиков риска. Роль блока координации в этом случае сводится к обеспечению контроля и соблюдению принятых руководством значений приемлемого уровня риска в текущей хозяйственной деятельности предприятия. Ядром подразделения управления риском является «Служба планирования и координации», которая осуществляет планирование и организацию всей работы. Эта служба выполняет следующий комплекс задач:
Руководству предприятия принадлежит ключевая роль в решении проблем управления риском. Отчеты отдела по управлению риском должны представляться высшему руководству компании. Точно так же именно руководство рассматривает и утверждает программы мероприятий по управлению уровнем хозяйственного риска, утверждает предложенные хозяйственные решения вместе с антирисковыми программами, если считает их обоснованными, либо отвергает их, принимает решении о начале реализации антирисковых программ в критических ситуациях. Заметим в связи с этим, что непосредственная реализация мероприятий по управлению риском зачастую может противоречить деятельности основных производственных и управленческих подразделений предприятия, так как требует затрат, не приносящих сиюминутных доходов, или омертвления части капитала при создании страховых резервов. Поэтому крайне важно, чтобы окончательные антирисковые решения принимались на высшем уровне управления, где стоящие перед предприятием глобальные цели, связанные с обретением стабильности и устойчивости работы, улучшением финансового положения и ростом масштабов хозяйственной деятельности, не заслоняются промежуточными, «местническими» целями отдельных подразделений и их управляющих. Разумеется, смягчение последствий риска потребует ощутимых затрат на исследование риска (выявление факторов риска, оценка возможности их проявления и т.п.) и заблаговременное принятие мер защиты от риска, т.е. на организацию управления риском на предприятии. Традиционные схемы принятия решений не учитывают затрат на компенсацию риска, которые образуются из двух укрупненных статей: на оценку риска и па реализацию управляющих воздействий, упреждающих или компенсирующих возможные потери. Вряд ли внедрить систему управления риском в том полном объеме, который здесь представлен, под силу любому предприятию. Однако это и не всегда необходимо. Во многих случаях достаточно собственных усилий работников предприятия и услуг специализированных консультационных фирм. Приведенные здесь структуризация и схема алгоритма управления уровнем риска в ходе производственной деятельности позволяют, ориентируясь на реальные условия конкретного предприятия, организовывать и планировать соответствующие хозяйственные мероприятия, калькулировать необходимые затраты. |