Дисциплина как фактор управления поведением и отношениями сотрудников организации. Дисциплина как фактор управления поведением и отношениями сотруд. Теоретические и методические основы оценки дисциплины персонала
 Скачать 380.05 Kb.
|
2.2 Анализ показателей дисциплины персоналаАнализ дисциплины персонала в конверторном цехе №1 АО ЕВРАЗ НТМК мы будем проводить в рамках данного исследования как на основе имеющихся у отдела кадров данных о дисциплинарных проступках работников, так и на основе опросов, которые будут нами проведены. Сначала проанализируем имеющиеся на предприятии объективные данные. Нам необходимо охарактеризовать состав и структуру сотрудников исследуемого предприятия. Трудовой коллектив КЦ №1 характеризуется как совокупность общественных групп, классифицированных по полу, возрасту. Проведем анализ количественных показателей персонала, для этого изучим состав и структуру персонала КЦ №1 по категориям за 2020 – 2022 гг. (таблица 2). Информация для анализа получена у инспектора по кадрам предприятия. Таблица 2 – Состав и структура персонала отдела по категориям за 2020-2022 гг.
Далее проанализируем качественные показатели персонала КЦ №1 (таблица 3). Таблица 3 – Анализ персонала по гендерному признаку
По вышеуказанным данным мы можем сделать вывод, что наибольшую долю персонала КЦ №1 в 2020 - 2022 годах составляют специалисты (77%, 77% и 76% соответственно). Такой аспект связан со спецификой деятельности организации, ведь именно эта категория персонала непосредственно занята в производстве. Далее по данным таблицы 3, в КЦ №1 и мужчин, и женщин примерно равное количество. Таблица 4 - Анализ персонала конверторного цеха №1 по возрасту
Согласно данным таблицы 4 можно сделать вывод, что наибольшую долю составляет персонал от 30 до 40 лет – в 2020 году 41%, 43% в 2021 году и 42% в 2022 году. Также велика доля персонала от 20 до 30 лет в анализируемый период. На третьем месте персонал в возрасте до 20 лет – в 2020, 2021 и 2022 году 13%. Далее мы приведем данные о движении персонала КЦ №1 в рассматриваемый период (таблица 5). Таблица 5 - Данные о движении персонала КЦ №1
По данным таблицы 5 видно, что численность персонала КЦ №1 составляла 87 в 2020 году, 92 в 2021 году и 96 в 2022 году. Итак, за нарушение трудовой дисциплины были уволены 6, 4 и 5 человек в 2020, 2021 и 2022 годах соответственно. Эти показатели находятся на достаточно высоком уровне, что говорит о низкой дисциплинированности сотрудников исследуемого цеха. Усредненные данные в исследуемый период позволяют обозначить следующую тенденцию: по основанию, предусмотренному п. 5 ч. 1 ст. 81 ТК РФ, были уволены: – 30% сотрудников из общего числа уволенных за нарушение трудовой дисциплины; – 22% - по пп. «а» п. 6 ч. 1 ст. 81 ТК РФ; – 19% - пп. «б» п. 6 ч. 1 ст. 81 ТК РФ; – 17% - пп. «г» п. 6 ч. 1 ст. 81 ТК РФ; – 12% - пп. «д» п. 6 ч. 1 ст. 81 ТК РФ. Увольнение в качестве дисциплинарного взыскания применяется, как правило, к сотрудникам, имеющим стаж работы в данной организации менее 2 лет, а также находящимся в возрасте от 22 до 35 лет. Таким образом, меры по усилению трудовой дисциплины прежде всего должны быть направлены и применены к указанным группам сотрудников. Далее проанализируем статистику применения к работникам исследуемого предприятия иных мер дисциплинарного взыскания за период с 2020 по 2022 год (таблица 6). Таблица 6 - Применение дисциплинарных взысканий к работникам [3]
Итак, сравнительный анализ данных свидетельствует о том, что наиболее часто применяемым дисциплинарным взысканием является выговор. На втором месте – замечание, а на третьем – увольнение работника. Также упомянем о том, что увольнение за неоднократное невыполнение работником своих трудовых обязанностей, он увольняется только в том случае, когда он уже имеет дисциплинарное взыскание. Как упоминалось, за 2022 год по п. 5 ч. 1 ст. 81 ТК РФ было уволено 40% сотрудников из 5 человек, следовательно, таких уволенных 2 человека. Если брать данные о менее строгих дисциплинарных взысканиях за 2022 год, то можно сделать вывод, что 18 работников в этот год получили дисциплинарные взыскания, однако уволены не были. И, наконец, представим данные о примененных поощрениях к сотрудникам за особые заслуги в производстве. Данные представлены в таблице 7. Таблица 7 - Данные о поощрениях работников за период 2020 - 2022 гг., чел. [3]
Как следует из представленных данных, за указанный период руководство цеха стало наиболее часто применять поощрительные меры к своим работникам, однако данные о количестве персонала свидетельствуют и об увеличении его количества. В совокупности эти данные позволяют говорить о недостаточно эффективном применении руководством поощрительных мер. Далее приведем в таблице 8 анализ рабочего времени в 2021 году. Данные таблицы показывают нам, что в 2021 году неявки на работу по плану на одного рабочего КЦ№1 составили 34 дня, по факту - 44 дня. Прогулы и простои в данном случае фактически составили: прогулы – 0,2 дня, простои – 4 дня. Непроизводительные затраты рабочего времени составили 8,3 ч. Таблица 8 – Анализ рабочего времени и его потерь [3]
Так, отклонения от плана на одного рабочего составило +10 дней и на всех работников цеха + 1650 дней, в том числе по причине отпуска, болезни, прогулов и простоев. В данном случае отклонение на одного работника по причине отпуска составили: – отпуск по учебе +1; – отпуск по беременности и родам -1; – дополнительные отпуска с разрешения администрации цеха + 3. Отклонения по прогулам составили +0,2; отклонения по простоям +4; отклонения по болезни +2,8. Таким образом, анализ рабочего времени показал нам, что в конверторном цехе существуют потери рабочего времени из-за нарушения дисциплины труда. Далее перейдем к исследованию дисциплины посредством применения различных методик. В исследовании приняли участие 20 человек из числа сотрудников конверторного цеха №1, из которых 12 мужчин и 8 женщин, возраст респондентов – от 25 до 35 лет, стаж работы от 2 до 5 лет, образование – среднее специальное – 15 человек и высшее – 5 человек. Ранее нами были упомянуты составляющие трудовой дисциплины. К ним нами были отнесены следующие составляющие: – профессиональное самоопределение работников; – психологический климат в коллективе; – удовлетворенность работой. Для каждого названного компонента нами были подобраны методики и проведены исследования по ним. Описания методик вместе с результатами исследования по ним представлены ниже. Дифференциально-диагностический опросник (ДДО), автор: Е. А. Климов [25, с.91]. Данная методика позволяет разделить всех работников на 5 групп по типам профессий, выделенным Е. А. Климовым. Это такие группы, как: – человек-природа; – человек-человек; – человек-техника; – человек-знаковая система; – человек-художественный образ. В силу специфики деятельности работников КЦ №1, им должны подходить типы профессий «человек-техника» или «человек-знаковая система». Сотрудникам, которым подходят профессии иных типов, на данном месте работы некомфортно, вероятно, они чувствуют себя не на своем месте. Инструкция испытуемым, а также численные результаты исследования по данной методике представлены в приложении Б. Графически полученные результаты представлены на рисунке 5 ниже. Как следует из результатов проведенного исследования, для более чем половины работников цеха подходящей профессией являются профессии типа «человек-техника». Около трети сотрудников в результате опроса показатели, что для них наиболее подходящими являются профессии типа «человек-знаковая система». Принимая во внимание, что работники цеха – это в основном техники, следует сделать вывод, что именно люди с таким типом профессии наиболее комфортно чувствуют себя на должностях в данном подразделении АО ЕВРАЗ НТМК.  Рисунок 5 – Результаты исследования по дифференциально-диагностическому опроснику Е. А. Климова, %Однако 15% сотрудников, то есть 3 человека, согласно нашему исследованию, занимают свои должности не в соответствии с подходящими им профессиями. Одному из троих сотрудников наиболее подошла бы профессия типа «человек-природа», остальным двоим– «человек-человек». Экспресс-методика по изучению социально-психологического климата в коллективе [41, с.18], авторы: О. С. Михалюк и А. Ю. Шалыто. Данная методика предназначена для оценки социально-психологического климата в трудовом коллективе. Инструкция испытуемым, а также численные результаты исследования представлены в приложении В. Результаты исследования по экспресс-методике по изучению социально-психологического климата в коллективе графически представим на рисунок 6.  Рисунок 6 – Результаты исследования по экспресс-методике по изучению социально-психологического климата в коллективе, % Как следует из представленных данных, 60% работников цеха оценивают климат в коллективе как в целом благоприятный, лишь 15% (3 работника) считают климат в коллективе совершенно неудовлетворительным. Остальные работники из числа опрошенных придерживаются мнения, что климат в трудовом коллективе совершенно благоприятный. Методика «Удовлетворенность работой» В.А. Розановой [41, с. 102] позволяет установить, насколько работники удовлетворены своей работой. Им предлагается ответить на 14 вопросов анкеты, в каждом из которых представлено 4 варианта ответа – из них необходимо выбрать один. Каждый ответ оценивается в баллах (от 1 до 5 баллов). Сумма в итоге дает возможность сделать вывод о степени удовлетворенности – вполне удовлетворен, удовлетворен, не вполне удовлетворен, не удовлетворен, крайне неудовлетворен – от 15 до 60+ баллов соответственно. Инструкция испытуемым и численные результаты исследования по данной методике представлены в приложении Г. Графически представим результаты исследования по данной методике в виде диаграммы на рисунке 7.  Рисунок 7 – Результаты исследования по методике В. А. Розановой «Удовлетворенность работой», % По данной методике удалось получить результаты личного удовлетворенности каждого сотрудника своей работой. Данные получились крайне различными. Практически одинаковое количество сотрудников удовлетворены и не удовлетворены своей работой – 30% и 25% соответственно. Вполне удовлетворены своей работой лишь 2 человека из 20 опрошенных. Преимущественно сотрудники отметили недостаточную удовлетворенность своей работой и полную неудовлетворенность – это 60%, из которых: 15% не вполне удовлетворены работой, 25% – не удовлетворены и 20% – крайне неудовлетворены. По результатам проведенного исследования дисциплины в КЦ №1 можно сделать следующие выводы: в настоящее время дисциплина имеет средний уровень – это означает, что работниками допускаются нарушения дисциплины, после которых следует применение к ним соответствующих дисциплинарных наказаний. В целом, опросы по выбранным методикам позволяют сделать вывод, что абсолютное большинство сотрудников в КЦ №1 на подходящих для них должностях (профессиях), а также абсолютное большинство сотрудников оценивают социально-психологический климат в коллективе как благоприятный. Третья же методика показала, что отнюдь не все сотрудники удовлетворены своей работой. Предполагая, что именно неудовлетворенность работой сотрудниками сказывается на уровне дисциплины (понижая ее уровень), мы сочли необходимым провести дополнительное анкетирование тех испытуемых, которые отметили, что не вполне удовлетворены, не удовлетворены или крайне неудовлетворены своей работой, чтобы выяснить причины неудовлетворенности работой. Для того, чтобы выяснить причины неудовлетворенности работой нами была подобрана специальная анкета, текст которой представлен в приложении 5. В данном исследовании приняли участие 12 человек, из которых 8 мужчины и 4 женщины, возраст от 27 до 35 лет, стаж работы от 3 до 5 лет, образование среднее специальное – 7 человек, высшее – 5 человек. В первую очередь приведем показатели ответов респондентов на второй вопрос анкеты, где было необходимо отметить по шкале от 0 до 100% степень удовлетворенности своей работой (рисунок 8).  Рисунок 8 – Степень удовлетворенности своей работой сотрудников КЦ №1 АО «ЕВРАЗ НТМК», % по шкале от 0 до 100% Из представленной диаграммы, мы получили фактически те же данные, что и по методике В. А. Розановой «Удовлетворенность работой»: – 3 человека из числа опрошенных отметили уровень в 60%, что может расцениваться как то, что сотрудники не вполне удовлетворены своей работой; – 5 человек оценили уровень удовлетворенности как 30-40%, что характеризует их, как не удовлетворенных своей работой; – остальные 4 испытуемых оценили уровень удовлетворенности в 10-20% – они крайне неудовлетворены своей работой. В результате обработки полученных ответов на первый вопрос анкеты мы выделили следующие причины неудовлетворенности сотрудников своей работой: – наиболее распространенными причинами неудовлетворенности стали критерии «разнообразие работы», «самостоятельность в работе» и «соответствие работы личным способностям» - 10 из 12 сотрудников отметили все три указанных условия как не удовлетворяющие их в работе. – далее 8 из 12 опрошенных отметили также низкую возможность должностного продвижения и неудовлетворительные отношения с непосредственным руководителем; – наиболее удовлетворительными фактами по результатам анкетирования можно назвать режим работы и уровень технической оснащенности – все опрошенные поставили отметку напротив данных критериев в первом или втором столбцах, что означает удовлетворенность по данным характеристикам. Из полученных результатов в рамках данной темы курсовой работы для нас наибольший интерес представляют такие выделенные работниками причины неудовлетворенности работой, как невозможность проявления самостоятельности в работе (очевидно, в КЦ №1 не приветствуется инициативность), а также неудовлетворительные отношения с непосредственным руководителем (его стиль управления является одним из факторов, оказывающих существенное влияние на управление дисциплиной персонала). Представленные результаты анкетирования впоследствии буду использованы нами для разработки рекомендаций по управлению дисциплиной персонала на предприятии. Придя к выводу о том, что в данном цехе уровень дисциплины понижается за счет общей неудовлетворенности работой, мы считаем необходимым этот показатель использовать для установления влияния управления дисциплиной персонала на уровень удовлетворенности работой сотрудниками. Если будет установлено, что между этими компонентами имеет место сильная взаимосвязь, то руководству цеха следует рекомендовать принять меры к созданию более подходящей методики управления дисциплиной персонала цеха. Резюмируя исследовательскую часть диплома, автор пришел к выводу, что в КЦ №1 существует ряд проблем по управления дисциплиной персонала, которые необходимо решить. Для ликвидации выявленных проблем автором диплома в следующей главе предлагается ряд предложений по совершенствованию управления дисциплиной персонала. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||