Теоретические основы трудового потенциала организации и направления повышения эффективности его использования 5

• Название: Теоретические основы трудового потенциала организации и направления повышения эффективности его использования 5
• Дата: 31.05.2022
• Размер: 167.8 Kb.
• Имя файла: 12040607_DRgotovaa.docx
• Тип: Реферат; #559722
• страница: 4 из 11

1.3. Пути повышения эффективности использования трудового потенциала организации

Эффективное использование трудовых ресурсов невозможно без четко определенной системы мероприятий, поэтому предприятие должно разработать комплекс принципов, методов, форм, организационный механизм для разработки целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие человеческих ресурсов, создание сплоченной, квалифицированный и высокопродуктивный коллектив, способный своевременно реагировать на постоянно меняющиеся запросы рынка с учетом стратегии развития организации. Описанный комплекс в общих чертах можно назвать кадровой политикой организации, которая в свою очередь является одним из основных элементов экономической политики организации.

Долгосрочная кадровая политика предусматривает несколько основных направлений реализации:

- определение основных потребностей в персонале с учетом прогнозов внутренней и внешней ситуации, перспектив развития организации;

- формирование новых кадровых структур и механизмов управления персоналом;

- формирование концепции вознаграждения (компенсаций) работников в рамках планируемой бизнес-стратегии;

- выбор способов привлечения, использования, удержания и высвобождения кадров, помощь в трудоустройстве в случае коллективного увольнения;

- определение путей профессионального роста кадров, их подготовка к повышению квалификации, переподготовке в условиях перехода на новые технологии;

- развитие социальных отношений;

- поддерживать нормальный морально-психологический климат в коллективе.¹

Традиционно принято выделять 4 общие подсистемы использования трудовых ресурсов, что предполагает ориентацию на повышение эффективности и повышение трудового потенциала рабочей силы. Эти подсистемы соответствуют основным функциям управления человеческими ресурсами: найму, обучению и развитию персонала, оценке персонала и оплате труда персонала.

При регулировании продуктивного поведения работников для достижения целей организации следует ориентироваться на стимулирование и возможности, потенциал работника, как основные направления повышения эффективности использования трудовых ресурсов.²

Подбор персонала. Организация удовлетворяет потребность в кадрах в процессе подбора и формирования кадрового резерва для замещения вакантных должностей. Подбор персонала начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри самой организации, так и за ее пределами с учетом их требований и суммы необходимых затрат. Конкурсная система найма применяется для замещения должностей, требующих от работников особо высоких профессиональных качеств. Предпочтение внешних источников (наем новых сотрудников, аутсорсинг и лизинг персонала) или внутренних источников (дополнительная работа, перераспределение задач или перемещение работников) для удовлетворения потребности в персонале в целом зависит от специфики ситуации, поскольку два источника и внешние источники имеют не только определенные преимущества, но и существенные недостатки. Таким образом, исследования внутри организации предпочтительнее с точки зрения корпоративной этики, так как дают возможность продвижения по карьерной лестнице достойных сотрудников, а также перераспределение кадров в соответствии со склонностями и способностями людей. В то же время этот метод препятствует притоку новых взглядов и идей извне.¹

Стоит более подробно остановиться на вопросах оплаты труда (поощрения) персонала, так как их решение полностью зависит от организационно-управленческих решений.

Мотивация (мотивация) заключается в побуждении членов организации к выполнению работы в соответствии с возложенными на них обязанностями и планом. Именно в условиях рыночной экономики мотивация и стимулирование рабочей силы является одним из важнейших элементов повышения эффективности использования трудовых ресурсов.

Механизм стимулирования труда в целом включает материальное и моральное поощрение. Финансовые стимулы включают заработную плату, стимулы, бонусы, доход, проценты, дивиденды по акциям и ценным бумагам, труд и льготы. К моральным стимулам относятся различные формы морального поощрения, престиж профессии, микроклимат труда.

При всем вышеизложенном следует отметить, что эффективность системы мотивации зависит, в первую очередь, от того, насколько точно выявлены потребности сотрудников. При получении неверных данных кадровых исследований или безграмотного их анализа можно получить прямо противоположные результаты, внедрив ложные мотивационные модели.

Для осуществления деятельности необходима достаточная мотивация. Однако при слишком сильной мотивации повышается уровень активности и напряжения, что приводит к определенным нарушениям деятельности (и поведения), т. е. экспериментально установлено, что существует некий оптимальный уровень возбуждения, при котором активность прекращается. лучшее исполнение (для данного человека, в конкретной ситуации). Последующее увеличение стимулов приведет не к улучшению, а к ухудшению показателей. Таким образом, очень высокий уровень стимуляции не всегда является лучшим. Существует определенный предел, за которым дополнительная стимуляция приводит к ухудшению результатов.

Говоря об оценке персонала как об одном из средств повышения эффективности использования трудовых ресурсов, следует отметить ее контрольную функцию и целесообразность аттестации персонала для целей оценки, не подменяя одно понятие другим. Аттестация – сложный и полностью самостоятельный метод оценки персонала. Аттестация (от лат. attestationatio - свидетельство) - проверка соответствия уровня знаний и квалификации, профессиональных навыков работника установленным критериям; отзывы о квалификации, профессионализме, знаниях, деловых и иных личных качествах.¹

Аттестация персонала проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года (или по истечении срока действия контракта). Порядок и условия оценки персонала устанавливаются федеральными законами и законами субъектов Российской Федерации.

Регулярная процедура оценки профессиональных и личностных качеств работников, их показателей эффективности предполагает использование этих результатов в целях совершенствования подбора и расстановки кадров, постоянную мотивацию работников к повышению квалификации, повышению качества и эффективности работы. Общая результативность организации складывается из эффективного использования всех организационных ресурсов, включая потенциал каждого сотрудника.

Развитие и обучение персонала. Качественное изменение роли человека в современном производстве диктует необходимость профессионального развития персонала как важнейшего стратегического ресурса организации. Это важнейшее условие успешного развития любой организации, особенно актуальное в современном мире, в котором проблема актуализации приобретенных знаний и навыков стоит особенно остро. Современный работник должен обладать стратегическим мышлением, предпринимательской жилкой, высоким уровнем образования, высокой культурой и способностью приспосабливаться к непрерывным изменениям внешней среды. Таким образом, необходимо постоянно развивать персонал, то есть создавать условия для полного раскрытия личностного потенциала работников, их способности вносить ощутимый вклад в деятельность своей организации.

Таким образом, система развития и обучения персонала ставит перед собой стратегические задачи, основными направлениями реализации которых являются: развитие и планирование карьеры.

Современные программы повышения квалификации направлены на то, чтобы научить сотрудников самостоятельно мыслить, решать сложные задачи, развивать предпринимательский подход к делу, работать в команде. Следует отметить, однако, что перспектива продолжения обучения интересует только сотрудников, которые еще не достигли своего потолка.

Рассмотрим наиболее распространенные виды обучения: обучение на рабочем месте и обучение на рабочем месте.

Обучение на рабочем месте считается более дешевым и быстрым, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к аудиторной деятельности.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от служебных обязанностей. При этом сознательно меняется окружающая среда, работник отрывается от повседневных дел; обучение происходит посредством лекций, практических занятий и тренингов.

Не меньшее значение придается возможности карьерного роста работника. Для хорошего специалиста вполне естественно стремление к более высокому статусу, к раскрытию своих способностей, к материальному благополучию. Речь идет о деловой карьере сотрудника и управлении этим процессом. Планирование карьеры в организации должно основываться на мотивах продвижения по службе и стать долгосрочной программой продвижения сотрудников (по горизонтали и вертикали). В результате работник получает стимул для профессионального роста, видит будущее, уверенно планирует свою жизнь, ассоциирует себя с организацией и разделяет свои стремления к улучшению своей деятельности.¹

Таким образом, для повышения эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии выбор вида деятельности должен производиться исходя из ряда основных моментов, таких как: эффективность подбора и расстановки кадров; справедливость в оплате и поощрении труда, вознаграждение не только индивидуальных достижений, но и коллективных достижений; продвижение работников на основе результатов деятельности, квалификации, способностей, личных интересов, организационных потребностей.