Теоретические основы трудового потенциала организации и направления повышения эффективности его использования 5
 Скачать 167.8 Kb.
|
Глава 3. Мероприятия по повышению эффективности использования трудового потенциала ООО «Куединский мясокомбинат» и расчет их экономической эффективности3.1. Разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования персонала ООО «Куединский мясокомбинат»Главной целью совершенствования системы стимулирования персонала ООО «Куединский мясокомбинат» является обеспечение эффективной деятельности сотрудников и динамичное развитие предприятия. На основе проведённого анализа существующей системы стимулирования персонала компании сформулируем ряд предложений для её совершенствования. На основе проведенного анализа можно сделать вывод о том, что существующая в ООО «Куединский мясокомбинат» система стимулирования персонала недостаточно эффективна, что подтверждается значительной текучестью кадров и нарастающим недовольством работников условиями оплаты и премирования труда. Для их эффективной работы следует создать эффективную систему стимулирования персонала. Организационная культура — это нечто коллективное, что стало личным. Регламентировать же в деталях проявления личности невозможно и вредно с точки зрения современного маркетинга. Однако это не исключает совершенствование основных положений организационных отношений руководством компании и внедрение прогрессивных методов поведения в непосредственный обиход. Построение организационной культуры ООО «Куединский мясокомбинат» должно происходить целенаправленно, не теряя способности эффективно реагировать на ситуации как относительно стандартные, так и на возникающие спонтанно. При этом организационная культура обязана укреплять коллективный дух и повышать мотивацию сотрудников. Формирование организационной культуры должно отражаться в формулировке кредо организации, включая цель ее деятельности, основные правила, стиль, определенные обязательства по отношению к потребителям, партнерам и сотрудникам рассматриваемого предприятия. Хорошо представленные, сформулированные и зафиксированные в документах, эти правила позволять объединять сотрудников вокруг общих ясно определенных целей и ценностей. Одной из сторон организационной культуры организации является заключение с медицинскими центрами корпоративных договоров на медицинское обслуживание. В данном случае является целесообразным внедрения данного проявления организационной культуры в ООО «Куединский мясокомбинат». Ещё одной из рекомендаций является оплата абонемента в спортивный зал или плавательный бассейн с частичной или полной оплатой. Но стоит оговорить, что данное мероприятие будет применимо не ко всем категориям персонала, а к только наиболее значимым сотрудникам, в которых организация заинтересована и которые не имеют дисциплинарных взысканий. Формирование организационной культуры ООО «Куединский мясокомбинат», которое бы модернизировало стратегию предприятия, является очень важным для успешного выполнения задач, так как культура формирует гармоничный социально-психологический климат и организационный дух, которые способствуют выполнению ежедневных задач и являются основой для достижения успеха. На формирование организационных ценностей должна иметь влияние частная история организации, развивая тем самым сплоченность и преданность коллектива. Соблюдение системы ценностей, олицетворяющих культуру, должно быть направлено на улучшение социально-психологического климата коллектива организации и на этой почве — значительному повышению производительности труда. Итак, организационная культура ООО «Куединский мясокомбинат» должна стать целостной системой уникальных идентифицирующих признаков, в основу которых положены ценности, которые определяют философию его деятельности, идею (видение) и миссию, формируют традиции, нормы и стили, способы служебных и межличностных взаимоотношений, поведение рядовых сотрудников и руководства, отражающий уровень совершенства, добропорядочности и привлекательности коллективного духа. Мотивация персонала должна напрямую регулировать отношения между количеством и качеством труда и величиной оплаты труда. Другими словами, нормирование и оплата труда должна составлять основную ось управления персоналом. Сюда же относятся выговора и порицания за некачественный труд, за нарушения трудовой дисциплины, за неповиновение руководителю, за проявление инициативы и т.п. Все это составляет часть подсистемы стимулирования труда персонала и реализовывается в конкретных регламентах, определяющих трудовое поведение персонала. Существующая на рассматриваемом предприятии квартальная премиальная система не удовлетворяет потребности всего персонала. Всегда есть недовольные условиями работы, графиком, нагрузками и оплатой. Для совершенствования материальной стимулирования персонала рекомендуется использовать метод классификации должностей для формирования системы грейдов. Система грейдов в настоящее время является наилучшей системой начисления должностных окладов из всех основывающихся на применении балльно-факторного метода и матрично-математических моделей. Грейдирование — это классификация и сортировка рабочих мест, то есть упорядочивание их в иерархической структуре предприятия в соответствии с значимостью определенной позиции для предприятия. Система грейдов вводится для стимулирования сотрудников, делая оплату за их работу более прозрачной. При разработке системы грейдов надо понимать, что делает каждый сотрудник, занимающий определенную должность и находящийся на определенном рабочем месте (сделать это можно с помощью должностных инструкций, описания рабочих процессов, беседы с руководителем отдела). Предложенный подход предусматривает последовательную, постепенную реализацию пяти этапов работы. Первым этапом внедрения является анализ работы, выполняемой в должности. Вообще анализ работы, выполняемой в должности, является четко определенным и включает в себя следующие категории сведений: идентификация выполняемой работы в данной должности; выполняемая работа; требования к выполнению (стандарты исполнения). Анализ работы проводится определенной группой исходя из требований и специфики предприятия. Второй этап — оценка должностей. Существующий унифицированный подход на основе факторной системы оценки должностей позволяет понять относительную ценность каждой работы, каждой должности, помогает определить «рыночную стоимость» должности и построить прозрачную, справедливую систему оплаты труда, уменьшить текучесть кадров, оптимизировать численность персонала. Кроме того, руководство получает сопоставимые данные по различным предприятиям отрасли. Предлагается использовать пять групп факторов, и субфакторов, которые входят в их состав и раскрывают более подробно исследуемый вопрос, для оценки каждой должности. По каждому фактору экспертами делается вывод, который отображается в табличном виде с помощью цифр или процентного значения. В зависимости от полученной оценки должностные позиции зачисляются в определенный грейд (разряд), который гарантирует получение определенной заработной платы или социального пакета. Количество выбранных предприятием факторов варьируется в зависимости от сферы деятельности и сложности организационной структуры и может достигать нескольких десятков. Для ясности их объединяют в несколько групп. На основе проведенного анализа деятельности и стратегических целей предприятия следует разработать весовые коэффициенты, и систему балльных оценок для факторов оценки каждой должности. Сумма баллов, которая в начале взята обобщенно, разбивается на неравные доли баллов, которые распределяются по факторам в зависимости от их приоритетности. Пример распределения значимости факторов представлен в Приложении Д. Аналогичным образом должна быть разработана шкала балльных оценок и весовых коэффициентов для субфакторов, которые входят в состав факторов оценки (см. Приложение Е). Субфакторы избираются исходя из особенностей и специфики предприятия. Баллы при этом разделяются по количеству баллов основного фактора. Следующим шагом является описание требований каждого субфактора. Каждый субфактор должен быть описан во избежание разночтений. Предлагается остановиться на пяти грейдах. При этом градация происходит от определенного минимального влияния на деятельность предприятия до максимального, существенно необходимого для эффективной и продуктивной деятельности предприятия. Третий этап — выстраивание сети. Для четкого понимания границ оценки осуществляется распределение каждого субфактора по грейдам (классам). Предлагается распределение значимости субфакторов на 5 грейдов (см. Приложение Ж). Четвертый этап – грейдирование. Распределение должностей по грейдам проводится определение значимости и весомости каждой должности по всем субфакторам для предприятия через распределение по грейдам. Определение относительной ценности должности в соответствии с набранными баллами. Далее вместо грейдов к каждому субфактору проставляются соответствующие баллы, которые берутся из Приложения Ж. Таким образом, образуется рейтинг должностей по значимости их позиций на предприятии. Для группировки должностей необходимо выявить самый большой разрыв между набранными баллами, граница разрыва будет переходом к следующей группе. Стоимость должности определяется самим предприятием или ее среднерыночную оценку можно поручить консалтинговой фирме. При этом необходимо отметить, что нужно оперировать стоимостью должностей, которые существуют на момент внедрения системы грейдов на предприятии. В этом случае, возможно введение корректирующего коэффициента с учетом стратегической ценности должности на предприятии. Поправочный коэффициент накладывается на среднерыночную стоимость должности. Для более приоритетной должности корректирующий коэффициент + 50%, если должность не приоритетная — корректирующий коэффициент -15%. Далее проводится распределение вознаграждения на фиксированную и переменную части по должностям (категориям должностей). Суть данного шага заключается в том, что в значимой части должностей, которые имеют наибольшее влияние на предприятии переменная часть зарплаты больше, чем фиксированная, поскольку от их деятельности в большей степени зависит достижение целей предприятия. Далее определяются переменная и фиксированная части зарплаты для различных категорий должностей. В зависимости от полученного результата переменная часть может варьироваться. Например, если предприятие перевыполнило план на год, то сотрудник получает дополнительный процент к переменной части зарплаты Пятый этап — оценка соответствия качеств работника должности Определение требований должности к работнику. Различные сотрудники могут не соответствовать всем необходимым параметрам в позиции на все 100%. Данное несоответствие может быть разным, но чем важнее уровень должности на предприятии, тем разрыв несоответствия должен быть меньше. Например, для 1 грейда разрыв несоответствия может составлять 10%, а для 5 грейда — 30%. Если несоответствие 1 грейда составляет 10%, то руководство принимает решение оставить сотрудника или нет, в этом случае, если решение будет положительным для сотрудника, то он получает только фиксированную часть зарплаты. С введением новой системы оплаты труда, руководству организации ООО «Куединский мясокомбинат» будет значительно проще принимать решения относительно индексации заработной платы, а также легче администрировать организационную систему материального стимулирования. Создав эффективную систему грейдов, руководство организации должно получить инструмент влияния на персонал: на оклады, премии и социальный пакет. Все предложенные мероприятия перед реализацией необходимо просчитать по затратам, поставить цели, которые должны быть достигнуты. Обязательно должен быть социальный эффект, так как мероприятия должны приносить пользу и в дальнейшем мотивировать сотрудников на качественную работу и своевременное выполнение своих обязанностей. Это позволит повысить лояльное отношение к своей организации и предотвратит снижение удовлетворенностью работой, а в дальнейшем позволит понизить текучесть работников на рассматриваемом предприятии. Далее проведём экономическое обоснование мероприятий. |