Лекции по дисциплине. Конспект лекций (1). Тезисы лекций Введение Предмет и задачи курса
 Скачать 0.92 Mb.
|
|
Тема 3. Управленческие полномочия Вопросы лекции: 1.Управленческие полномочия 2.Виды управленческих полномочий 3.Распределение управленческих полномочий 1.Управленческие полномочия. Очень важная, но не очень заметная сторона устройства организаций — это взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников и обеспечивают возможность распределения и координации задач. Полномочия – это ограниченное право лица, занимающего конкретную должность, принимать определенные решения для достижения целей организации. Характеристика полномочий включает описания: - субъекта полномочий - менеджера, занимающего определенную должность; - содержания полномочий - принятие конкретных решений; - объектов принимаемых решений, в частности, использование ресурсов, определение сроков и способов выполнения работы, достижения целей; - критериев достижения поставленных целей, оценки полученных результатов; - ограничений при принятии решений. К внутренним ограничениям можно отнести объем ресурсов, которыми располагает организация и которые выделены для достижения поставленных целей; сроки решения задач; ограничения по способам использования ресурсов и т.д. К внешним ограничениям могут быть отнесены правовые, экологические, социальные ограничения принятия определенных решений. Две концепции полномочий. Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Например, на российском предприятии чаще всего руководитель расчетного отдела получает свои полномочия от главного бухгалтера, а тот — от генерального директора. Это и есть концепция делегирования полномочий руководителями своим подчиненным. Однако подчиненный имеет право отклонить требования начальника. Если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит, это и есть концепция принятия полномочий. Концепция принятия полномочий признает существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять своя полномочия. Пределы полномочий. Полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия. Например, рабочий, уполномоченный работать только на определенном станке, превысил бы свои полномочия, перейдя за станок другого рабочего, даже если его станок сломался. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Но и полномочия высшего руководства, конечно, ограничены. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями, иногда не меньше, чем формальными законами. Полномочия и власть нередко путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. Власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть без полномочий. Например, финансовый директор предприятия уполномочен подписывать платежные поручения, и обладает властью или способностью переводить деньги на собственный банковский счет. Однако его полномочия ограничены законными операциями. Если он совершит кражу, генеральный директор обладает и властью, и полномочиями для того, чтобы его уволить. Но, разработав хитрый план, нечестный финансист избежит преследования, скрывшись из страны. Полномочия определяют, что человек, занимающий должность, имеет право делать. Власть определяет, что он может делать. 2.Виды управленческих полномочий. Полномочия по видам делятся на линейные и штабные полномочия. Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Линейные полномочия предоставляют руководителю установленную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем. Например, директор завода, обладающий линейными полномочиями по распоряжению ресурсами, может использовать средства завода на покупку любого товара путем простого распоряжения бухгалтеру произвести платеж. Он может иметь право принимать решения, каких работников следует принять на работу, какой оклад должен устанавливаться для каждой должности. Типы административного аппарата. В некоторых ситуациях линейные полномочия не могут обеспечить потребности организации. Административный аппарат впервые, по-видимому, появился в армии. Трудно, а порой и невозможно, командиру в пылу сражения эффективно командовать своими людьми и одновременно разрабатывать стратегические планы. Но, поскольку и планирование, и управление необходимы для победы в любой военной операции, то должен быть найден способ их обеспечения. В результате было принято решение разделить задачу достижения победы в войнах между двумя видами военных специалистов: штабными офицерами, которые составляют планы, и офицерами, которые командуют солдатами в сражении. При этом полномочия командования людьми были отобраны у штабных офицеров, но их обязали помогать старшим офицерам линейной организации. Штабные офицеры могли рекомендовать стратегию и получить возможность ее реализации войсками, но не могли непосредственно отдавать им команды. Офицеров, которые сражались на линии огня, стали назвать строевыми. В связи с изменчивостью внешней среды концепция штаба была расширена, модифицирована и перенесена в различные организации. В настоящее время существует множество типов административных аппаратов — штабов и вариантов штабных полномочий. Административный, т. е. штабной аппарат, выполняет множество функций. Обычно штабной аппарат классифицируют по двум или трем основным типам с учетом этих функций. Консультативный аппарат. Если линейный руководитель сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, он может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сформировать консультативный аппарат. Обязанность этих специалистов — консультировать линейного руководителя. Часто консультативный аппарат используется в области права, новой или специальной технологии, обучения и повышения квалификации, в работе с кадрами. Обслуживающий аппарат. Функции аппарата часто распространяются на выполнение определенных услуг. Например, управления или отделы кадров, имеющиеся в большинстве организаций, ведут личные дела сотрудников, находят и проверяют потенциальных кандидатов на работу, подыскивают требуемые кадры для линейных руководителей. Обслуживающий персонал используется во многих сферах, к которым, в частности, относятся связи с общественностью, маркетинговые исследования, планирование, материально-техническое снабжение. Функциональные подразделения предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений. Личный аппарат — это разновидность обслуживающего аппарата. В него входят, как правило, секретарь, помощник руководителя. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации этот аппарат не имеет никаких полномочий, он действует по поручению руководителя. Но посредством планирования назначений и фильтрования информации он может контролировать доступ к руководителю. Если руководитель прислушивается к советам своего личного аппарата или зависит от него, то власть этого аппарата может быть очень велика. Разновидности штабных полномочий весьма многообразны. Рекомендательные полномочия. Полномочия административного аппарата были вначале ограничены консультациями линейного руководителя, когда он обращался за советом. Линейные руководители при таком уровне полномочий аппарата могут по своему выбору решить проблему, опираясь на полученные рекомендации, не считаться с ними или даже не ставить аппарат в известность о наличии и решении проблем. Такое положение может привести к конфликтам между линейным руководством и административно-управленческим аппаратом. Обязательные согласования. Поскольку аппарат может испытывать трудности в работе с линейным руководством, организации иногда расширяют полномочия аппарата до обязательного согласования с ним каких-либо решений. В этом случае линейное руководство должно обсуждать соответствующие ситуации с аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству. Однако на самом деле линейные руководители не обязаны следовать рекомендациям аппарата. Например, часто правила предприятия предписывают проведение исследований рынка перед принятием решения о производстве нового продукта. Проведя исследования, специалисты аппарата дадут рекомендации, только после ознакомления с ними линейное руководство примет решение, которое не обязательно будет учитывать рекомендации маркетологов. Параллельные полномочия. Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью параллельных полномочий является формирование системы контроля, необходимого для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Наиболее широко используются параллельные полномочия в правительственных организациях. Например, Парламент должен одобрить закон, прежде чем его утвердит Президент Казахстана, и он приобретет официальный статус. Параллельные полномочия часто используют для контроля расходов, для чего требуются две подписи на документах, направляемых в банк. Функциональные полномочия аппарата заключаются в предоставлении ему возможности как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. Линейные полномочия высшего руководителя в организации реализуются через аппарат, давая ему право действовать в определенных вопросах. Таким образом, функциональные полномочия отчасти устраняют различия между линейными и штабными обязанностями. Функциональные полномочия широко распространены из-за глубокой специализации в современных организациях. Линейные полномочия внутри аппарата необходимы в крупных организациях, административный аппарат которых может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Организация взаимоотношений между линейными и штабными полномочиями основывается на решении руководства о том, каким будет каждый конкретный вид деятельности — линейным или аппаратным. Это решение должно основываться на оценке того, насколько непосредственным будет вклад этого вида деятельности в достижение общих целей. Рассматривать аппаратно-штабную деятельность как несущественную для достижения целей недопустимо. Если какой-либо вид деятельности не способствует достижению целей организации, его следует просто исключить. Вопрос в данном случае заключается не в важности деятельности, а в том, насколько непосредственно она относится к основной миссии организации. Линейная деятельность — это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией. Аппарат помогает выполнению основных функций как квалифицированная медицинская сестра и профессор-консультант помогают хирургу во время операции. Хирург смог бы спасти жизнь пациента и без них, но с их участием риск намного уменьшается и работа выполняется более успешно. При этом медсестра и консультант не могут успешно выполнить операцию самостоятельно. Определение того, какие виды деятельности следует отнести к аппаратно-штабной, зависит от миссии, целей и стратегии организации. Например, обучение на предприятии обычно является либо аппаратной деятельностью, либо одной из обязанностей линейного руководителя. Но в университете преподавание — основной вид деятельности организации. Также на производственном предприятии бухгалтерский учет — аппаратная деятельность, а в фирме, предоставляющей бухгалтерские услуги, ведение учета у клиентов — линейная деятельность. 3.Распределение управленческих полномочий. Руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий путем делегирования полномочий и ответственности. Делегирование в теории управления означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Это средство распределения задач среди сотрудников, выполнить которые необходимо для достижения целей всей организации. Если важная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Но в большинстве случаев это просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Делегирование, по сути, превращает человека в руководителя. Полномочия делегируются для того, чтобы получивший их исполнитель имел возможность (условия) для выполнения своей части общей работы. Однако организация – сложная система. Ее цель будет достигнута, если все звенья организации выполняют свою работу. Поэтому широкое распространение в управлении целостными системами получил принцип единоначалия, наиболее рельефно проявляющийся в армии. Единоначалие - это не возможность для руководителя делать все, что он захочет. Это, прежде всего, его ответственность за все, что происходит в руководимой им организации. Для того, чтобы руководитель мог обеспечить достижение цели, решение необходимых задач, он получает необходимые полномочия. Таким образом, важная сторона процесса делегирования полномочий связана с ответственностью. Чем больше задач, чем они сложнее, тем выше ответственность. Следовательно, тем больше необходимо полномочий и тем выше вознаграждение исполнителя. При этом важно осознавать, что делегирование не подразумевает полную передачу ответственности. Руководитель не может сокращать свою ответственность, передавая ее подчиненному. Лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Делегирование полномочий – двусторонний процесс, включающий их передачу и принятие. Исполнитель принимает определенные полномочия, а вместе с ними и определенную долю ответственности. Руководитель делегирует (передает) определенные полномочия, но не снимает с себя ответственность за реализацию делегированных полномочий. Независимо от объема делегированных полномочий, руководитель отвечает за весь комплекс проблем, решение которых входит в его функциональные обязанности. Руководитель делегирует полномочия только своим непосредственным подчиненным. При этом необходимо учитывать следующие виды ограничений делегирования. 1. Руководитель может делегировать только те полномочия, которые он имеет. 2. Внутренние ограничения делегирования определяются стратегией, процедурами, правилами организации, должностными обязанностями руководителя и исполнителя. 3. Внешние ограничения включают два вида. Первый вид определяется существующей нормативной базой. Например, общее собрание акционеров – высший орган управления в акционерном обществе – может делегировать часть своих полномочий совету директоров, а совет директоров – президенту. Однако ряд полномочий не может быть делегирован. Другой пример ограничений – существующая нормативная база регулирования использования ресурсов, находящихся в собственности организации, в частности, формирования издержек, использования денежных средств. Второй вид внешних ограничений – это социальные ограничения. В одних случаях такие ограничения поддерживают полномочия, в других – оказывают противодействие. Например, регулировщик имеет полномочия регулировать автомобильные и пешеходные потоки. Если у населения соблюдение правил дорожного движения - обычай, норма, то цель достигается и без усилий со стороны регулировщика. Необходимо различать полномочия и власть. Власть руководителя – это то, что он реально может сделать. Полномочия определяют, что руководитель имеет право делать. Например, в акционерном обществе вся полнота полномочий – у общего собрания акционеров. Однако реальная власть – у исполнительного органа – правления. И если правление работает плохо, не обеспечивает дивидендов, то собрание может лишь назначить новое правление. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления в организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку в иерархически построенных организациях полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью, или цепью команд. Наглядный пример цепи команд — иерархия в армии. Военные определенного ранга легко отличаются от военных более высокого или низкого уровня по обмундированию и знакам различия, иерархия строится в виде цепи команд, движущихся сверху вниз. Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате цепь команд играют главную роль в процессе координации деятельности организация. Линейные полномочия точно определяют взаимоотношения подчиненных и руководителей. Получатель полномочий принимает на себя личную ответственность за задачи и отвечает перед делегирующим за их выполнение. Если подчиненный сталкивается с проблемами, то он точно знает, к кому следует обратиться за решением. Если непосредственный начальник не может обеспечить решение, то эта проблема передается «по команде» наверх. Единоначалие основывается на представлении о том, что наилучший способ обеспечения точности выполнения заданий заключается в том, чтобы подчиненный отвечал только перед одним начальником и получал приказы только от одного начальника. Согласно принципу единоначалия, работник должен получать полномочия только от одного человека и отвечать только перед ним. В организации, которая придерживается этого принципа, все формальные коммуникации должны направляться по цепи команд. Лицо, у которого возникла какая-либо проблема, не может обратиться через голову своего непосредственного начальника к руководителю высшего ранга. Так же и руководитель высшего ранга не может дать приказ сотруднику низшего уровня, минуя руководителей промежуточных уровней. При большой длине цепи команд соблюдение принципа единоначалия в некоторых случаях может значительно замедлить обмен информацией и принятие решений. Однако на протяжении столетий в бесчисленном множестве организаций принцип единоначалия подтвердил свою ценность в качестве координирующего механизма. Ограничение нормы управляемости. Норма управляемости, определяемая как количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Опыт привел к пониманию того, что слишком большая норма управляемости может привести к возникновению сложных проблем. Теоретики управления значительное внимание уделили определению того, какой должна быть идеальная норма управляемости. Предлагался широкий диапазон, ряд авторов считали наилучшей норму от 5 до 10 подчиненных. Исследования показывают, что эта норма широко варьируется. Проблемы эффективного делегирования. Делегирование требует эффективных коммуникаций. У руководителей есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Для их надлежащего выполнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель. Делегирование связано с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять поставленные задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Причины нежелания руководителей делегировать полномочия, а подчиненных принимать ответственность обобщил У. Ньюмен, который отметил пять причин нежелания делегировать полномочия: Заблуждение «Я это сделаю лучше», которое несостоятельно, так как руководитель должен планировать и контролировать, а подчиненный выполнять менее важную работу, пусть даже несколько хуже руководителя. Если не разрешать подчиненным выполнять задания с дополнительными полномочиями, не следует ожидать повышения их квалификации. Отсутствие способности к руководству. Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают общей картиной деятельности и не могут осознать значение распределения работы между подчиненными. Отсутствие доверия к подчиненным, которые в этом случае теряют инициативность и чувствуют необходимость часто обращаться к руководителю. Это, в свою очередь, усиливает недоверие к подчиненным, которые начинают чувствовать себя неуверенно. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые придется отвечать. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий нужно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Контроль дает гарантию того, что проблемы будут выявлены прежде, чем достигнут катастрофических масштабов. Подчиненные могут блокировать делегирование но следующим причинам: подчиненный считает удобнее спросить начальника, что делать, чем самому решать проблему; подчиненный боится критики за совершенные ошибки и уклоняется от нее, поскольку большая ответственность увеличивает вероятность ошибки; у подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания; у подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или он считает, что это так; у подчиненного отсутствует уверенность в себе; подчиненному не предлагается каких-либо стимулов для дополнительной ответственности. Преодоление проблем. Руководители могут создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным. Они могут также определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния. Большую часть неуверенности подчиненных можно устранить, оказывая им больше доверия, а не резко критикуя, чтобы указать на недостатки в работе. Четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы весьма важны для эффективного делегирования. Если подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни глупо выглядеть или из-за того, что слишком торопится приняться за работу. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий обеспечивает эффективность делегирования. Весьма важно соответствие между полномочиями и ответственностью. Руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это и есть принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. Например, управляющий, получивший задание увеличить сбыт пейджеров, может принять ответственность и выполнить это задание, только если получит полномочия провести рекламную кампанию и использовать мотивационные стимулы по отношению к коммерческим агентам. Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Люди в основном не считают привлекательными эти дополнительные обязанности, а во многих организациях желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Исследования показывают: работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Эти вознаграждения могут выступать в форме дополнительной оплаты, повышения по службе, необычного звания, благодарности, особого статуса или более комфортных условий работы. Важно создать также систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации. Основная литература: 1 - 5 ( по списку основной литературы) Дополнительная литература: 1-25 ( по списку дополнительной литературы) Основные термины: Характеристика полномочий Виды полномочий Понятие делегирование полномочий Понятие ответственности |