Лекции по дисциплине. Конспект лекций (1). Тезисы лекций Введение Предмет и задачи курса
 Скачать 0.92 Mb.
|
|
6.1 Тезисы лекций Введение Предмет и задачи курса. Предмет и задачи курса «Менеджмент туризма» – выработка у будущего менеджера в области туризма конкретных знаний и практических навыков, позволяющих управлять трудовой деятельностью персонала через систему мотивации труда, принимать научно обоснованные управленческие решения, структурировать деятельность других людей, управлять туристической организацией. Управление и его элементы. Современное понятие «управление» трактуется как воздействие на различные объекты, которое имеет целью их упорядочение, совершенствование и развитие. Английское значение понятия управления выражается словом «менеджмент». Следует отметить, что к настоящему времени в теории менеджмента не сформулировано строгого определения понятия «менеджмент». Так, в фундаментальном Оксфордском словаре английского языка менеджмент (management) определяется как способ, манера общения с людьми, власть и искусство управления, особого рода умения и административные навыки, орган управления, административная единица. В американском учебнике для студентов по курсу менеджмента дается следующее определение: «Менеджмент – это процесс оптимизации человеческих, материальных и финансовых ресурсов для достижения организационных целей». Широко распространено и такое определение: «Менеджмент – это область деятельности, которая сочетает искусство и науку и демонстрирует растущий профессионализм». Как видно из приведенных определений, они не противоречат, а лишь дополняют друг друга. Исходя из этого, содержание понятия «менеджмент» можно рассматривать в трех аспектах: как науку и искусство, как процесс (вид деятельности) и как аппарат управления. Целью менеджмента как науки является разработка теории управления, научных подходов, принципов и методов, обеспечивающих устойчивое, надежное, перспективное и эффективное функционирование систем управления. Как искусство менеджмент требует личных способностей и таланта, и менеджеры, принимающие организационные решения о лучшем использовании ресурсов, несомненно, включены в творческий процесс. Эффективно управлять ресурсами, создавать атмосферу, способствующую достижению поставленных целей, – есть искусство. Систематическое развитие и проверка теорий, основанных на изучении практического поведения, – есть область научных знаний. Таким образом, менеджмент – это искусство и наука одновременно. Как процесс, менеджмент представляет собой совокупность процедур, составляющих общую технологическую схему управления организацией. Эта совокупность состоит из отдельных направлений управленческой деятельности, называемых функциями управления, каждое из которых распадается на отдельные этапы, выполняемые в определенной последовательности. Осуществление отдельной функции управления неизменно связано с принятием определенных управленческих решений. Управленческие процессы возникают и осуществляются определенными сообществами людей, сознательно координирующими свою деятельность для достижения определенных целей. Каждое такое сообщество индивидуумов принято называть организацией. Менеджмент как аппарат управления применительно к организациям имеет институциональное значение и включает, во-первых, систему управления, обладающую иерархической структурой и состоящую из специализированных органов управления, и, во-вторых, институт менеджеров – руководителей различных уровней, выступающих субъектами управления, наделенных ограниченными полномочиями в принятии и реализации управленческих решений и обладающих определенной ответственностью за их результаты. Управление может осуществляться только в том случае, если существует реально действующая система, являющаяся органичной частью организации, которой называют системой управления. Система – это совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которая образует определенную целостность, единство. Каждая система управления обладает соответствующей структурой, т.е. имеет определенную совокупность составляющих ее элементов. Исходя из этого, систему управления можно представить в виде двух укрупненных подсистем: управляющей (субъекта управления) и управляемой (объекта управления). Управленческий цикл на уровне организации начинается либо с возникновения проблемы, вызванной изменением условий функционирования предприятия, либо в соответствии с установившейся периодичностью принятия решений, либо в соответствии с реализацией принятых планов развития организации. Для подразделения организации управленческий цикл начинается с момента получения задания от вышестоящей управленческой структуры. В обоих случаях управленческий цикл начинается с анализа поступившей информации. В первом случае – это информация о возникшей проблеме, степени ее важности, возможных подходах к решению, об ожидаемых последствиях. Во втором случае – это информация о задании, возможных способах его выполнения, об условиях выполнения, необходимых ресурсах, его специфических особенностях. Управленческий цикл включает два неразделимых процесса (рисунок 3): процесс управления (планирование, организация, мотивация, контроль) – это деятельность руководителей, состоящая в реализации определенных функций управления с целью обеспечения максимальной или требуемой эффективности управляемого процесса. Конечная цель процесса управления – обеспечение максимальной или требуемой эффективности управляемого процесса; управляемый процесс – это конкретные операции и работы, связанные с производством товаров и оказанием услуг и направленные на достижение целей организации. Конечная цель управляемого процесса – достижение требуемого результата. Объекты и субъекты управления, условия их эффективного взаимодействия. Субъект управления направляет объекту управления импульсы воздействия (команды), которые содержат информацию о том, как должен функционировать объект управления. Объект управления получает данные импульсы (команды) и действует в соответствии с ними. При этом между объектом и субъектом управления устанавливаются прямые и обратные связи. В качестве субъекта управления можно рассматривать совокупность отделов и служб предприятия или отдельное подразделение, индивидуума и т.д. В качестве объекта управления выступает работник, трудовой коллектив, товары, ресурсы, документы и т.д. Например, мастер организует работу участка. При этом он является менеджером нижнего уровня, или субъектом управления, а рабочие – объектом управления. Виды и функции менеджмента. Менеджмент как бы пронизывает всю организацию, затрагивая практически все сферы ее деятельности. При этом содержание менеджмента во многом зависит от его видов. Так различаю следующие виды менеджмента: Производственный менеджмент – это комплексная система обеспечения конкурентоспособности выпускаемого товара на конкретном рынке. Она включает вопросы построения производственных и организационных структур, выбора организационно-правовой формы управления производством, сбыта и фирменного обслуживания товара в соответствии с предыдущими стадиями жизненного цикла. Финансовый менеджмент – это комплексная система обеспечения устойчивости, надежности и эффективности управления финансами. Она включает формирование и планирование финансовых показателей с соблюдением научных подходов и принципов менеджмента, баланса доходов и расходов, показателей эффективности использования финансовых ресурсов, рентабельности производства. Инновационный менеджмент – это совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами, инновационной деятельностью и занятым этой деятельностью персоналом. Инновация – это использование в той или иной сфере общества результатов интеллектуальных (научно-технических) новшеств, направленных на совершенствование процессов деятельности или его результатов. Инновационный процесс – это процесс преобразования научного знания в инновацию, то есть последовательная цепь событий, в ходе которых инновация вызревает от идеи до конкретного продукта, технологии или услуги и распространяется при практическом использовании (Создание – Распространение – Применение). Инновационная деятельность – это деятельность, направленная на создание и использование инноваций для расширения и обновления номенклатуры и улучшения качества выпускаемой продукции (товаров, услуг), совершенствования технологии их изготовления с последующим внедрением и эффективной реализацией на рынках. Инновационный менеджмент является одним из направлений стратегического управления, осуществляемого на высшем уровне руководства компанией, и ориентирован, во-первых, на реализацию оптимальных управленческих решений, во-вторых, на получение нового качества объекта управления и, в-третьих, на рациональное использование имеющихся ресурсов предприятия. Стратегический менеджмент – это деятельность, направленная на выработку набора стратегий, их реализацию во времени, фиксирование изменений, переформулирование стратегий, стратегический контроль, управление стратегическими решениями в целом. Управление следует рассматривать как процесс. Процесс управления – это совокупность непрерывных, последовательно выполняемых, взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ее целей. Процесс управления реализуется посредством функций управления. Выделяют две группы функций управления: основные и обеспечивающие. Основная литература: 1 - 5 ( по списку основной литературы) Дополнительная литература: 1-25 ( по списку дополнительной литературы) Основные термины Менеджмент Функции менеджмента Понятие управления Процесс управления Инновационная деятельность Тема 1. Организация. Вопросы лекции: 1.Организация, её признаки 2.Виды организаций. Общие характеристики организаций 3.Внешняя среда организации, ее значение и основные характеристики. Среда прямого воздействия на функционирование туристских предприятий. Среда косвенного воздействия 4.Внутренняя среда организации – миссия и цели организации, структура управления, задачи, технология, люди. 1.Организация, её признаки. Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Группа может считаться организацией, если она соответствует следующим требованиям: наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы; наличие, по крайней мере, одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы; наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели. Характеризуя организацию, обычно выделяют такие ее основные признаки: определенная обособленность; юридический статус; название и ее организационно-правовая форма, позволяющая судить об объеме и форме такой организации по обязательствам. 2.Виды организаций. Общие характеристики организаций. Для удовлетворения многообразных потребностей общества создавались различные организации. Одна из первых организаций, созданных человеком, и – государство. Оно было и остается в настоящее время самой могущественной организацией. Естественно, что именно потребности государства оказывали существенное влияние на развитие управления. Длительную историю имеют различные добровольные организации – религиозные, общественные объединения, клубы и т.д. К принудительным организациям можно отнести армию, школу. Наиболее многочисленными являются утилитарные организации. К ним относят учреждения и предприятия. Предприятия (фирмы) могут иметь различные организационные и правовые формы, действовать в различных сферах экономики. В зависимости от целей деятельности различают коммерческие (созданные участниками для извлечения прибыли) и некоммерческие предприятия. Для современной экономики характерно функционирование большого числа крупнейших организаций, оказывающих мощное воздействие на жизнь общества. Среди коммерческих это транснациональные корпорации, которые по своим основным характеристикам (обороту, ресурсам, инвестициям в проведение научных исследований и т.д.) сопоставимы с целыми государствами. Среди некоммерческих, т.е. не ориентированных на достижение прибыли, наиболее мощной организацией было и остается государство. Значительным потенциалом и влиянием обладают также церковь, профсоюзы, фонды, международные организации. Кроме того, различают еще два вида организаций: формальные и неформальные. Состав формальной организации определяется руководством, и он предназначается для достижения конкретной цели. Неформальные организации – это непостоянные объединения работников, которые произвольным образом возникают в пределах формальных структур организации (работники, которые ежедневно проводят вместе обеденный перерыв, составляют спортивную команду предприятия или просто любят поболтать друг с другом). Состав неформальных групп непостоянен, так как в них доминируют межличностные (дружеские, приятельские) отношения, которые постоянно меняются. Все организации, как правило, сложны, что объясняется и общими характерными чертами: Преобразование ресурсов.Цели всех организаций включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Организации используют, как правило, два основных вида ресурсов: человеческие ресурсы (т.е. труд квалифицированного персонала) и капитал (финансы, технология, основные фонды, земля и т.д.). Зависимость от внешней среды. Любая организация зависит от окружающего мира или внешней среды. Внешняя среда – это совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и влияющих на результаты её деятельности. Внешняя среда изменчива, неопределенна и налагает ограничения на действия фирмы. Разделение труда.Фактором повышения результативности организации является разделение труда, т.е. специализация работников на выполнении определенных видов деятельности, разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности. Соответственно этому в организациях выделяют следующие виды разделения труда: функциональное, структурное, технологическое, профессионально-квалификационное. Функциональное разделение труда основывается на формировании групп работников, выполняющих одинаковые функции: планирование, контроль, прогнозирование и др. Структурное разделение труда строится исходя из таких характеристик объекта, как организационная структура, масштабы, сферы деятельности, отраслевая или территориальная специфика. В структурном разделении труда выделяют: вертикальное и горизонтальное разделение труда. Технологическое и профессионально-квалификационное разделение труда учитывает виды и сложность выполняемых работ. По этим критериям выделяют следующие категории работников: руководителей, специалистов, служащих и рабочих. Задачи руководителей сводятся к принятию решений и организации их практической реализации, специалисты осуществляют проектирование и разработку вариантов решения, служащие занимаются информационным обеспечением всего процесса, рабочие занимаются выполнением операций, связанных с созданием продукта или услуги. Управление. Организация может добиться своих целей, если задачи, решаемые её персоналом, будут координироваться руководителем (управляющим). 3.Внешняя среда организации, ее значение и основные характеристики. Среда прямого воздействия на функционирование туристских предприятий. Среда косвенного воздействия. Внешняя среда организации состоит из микро- и макросреды. Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям по обслуживанию клиентуры. К ней относятся поставщики, посредники, клиенты, конкуренты и контактные аудитории. Макросреда представлена силами более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду. К ней относятся факторы демографического, экономического, природного, технического, политического и культурного характера. Основная литература: 1 - 5 ( по списку основной литературы) Дополнительная литература: 1-25 ( по списку дополнительной литературы) Основные термины Основные признаки организации Добровольные и утилитарные организации Формальные и неформальные организации Макро и микросреда организации Внутренняя среда организации Структура управления Факторы, отрицательно влияющие на туризм Тема 2. Система управления организацией и ее структура Вопросы лекции: 1.Понятие управленческой структуры 2.Организационные структуры управления туризмом 3.Виды управленческих структур. 4.Горизонтальное и вертикальное разделение труда в туристской организации 5.Формальная и неформальная структуры организации 1.Понятие управленческой структуры. Эффективность управления деятельностью зависит от того, насколько грамотно сформирована организационная структура управления и насколько она соответствует цели деятельности организации. В настоящее время под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности. Можно сказать, что структура управления есть не что иное, как оптимальное распределение работы, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между членами коллектива организации. Целью организационной структуры управления является обеспечение устойчивого развития социально-экономической системы посредством формирования, сохранения и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы. Структура организации определяет не только распределение обязанностей в организации, но и стиль управления: административно-организационное управление — предполагает установление структуры организации и взаимосвязей, распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления; оперативное управление — обеспечивает функционирование организации в соответствии с утвержденным планом и заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их коррекции. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием. Составляющими организационных структур являются: элементы организационных структур управления — службы или органы аппарата управления, а также отдельные работники этих служб (органов); организационные отношения — отношения (связи) между подразделениями организации, уровнями ее управления, персоналом, посредством которых реализуются функции управления; уровни управления — совокупность прав, обязанностей и ответственности, характерная для должностных лиц, занимающих определенную ступень в иерархической структуре организации. Полномочия подразделяются на три вида: 1) полномочия линейных руководителей — право решать все вопросы развития вверенной им организации или подразделения, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделения), по реализации всех функций, т.е. это полномочия по планированию, организации, контролю, мотивации деятельности персонала; полномочия штабного персонала — право планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения и т.п.; функциональные полномочия — право того или иного работника управленческого аппарата принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами. Составляющие организационной структуры взаимозависимы: изменения каждой из них (числа элементов и уровней, числа и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, постановка новой организационной задачи (например, работа с новым сегментом туристов, расширение рекламной деятельности, освоение нового туристского региона) предполагает решение ряда вопросов: необходимо ли формировать новый отдел для ее решения; кто будет его руководителем; какой будет численность персонала отдела; какие функции он будет выполнять, кому подчиняться и какое место будет занимать в иерархической структуре; каковы будут его взаимоотношения с другими подразделениями организации. Увеличение числа элементов и уровней в структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений, следствием чего нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации. 2.Организационные структуры управления туризмом. Туристская деятельность — это организованная деятельность по предоставлению туристских услуг. Рынок туризма характеризуется большим числом субъектов, участвующих в процессе производства и продвижения туристской услуги. При всем разнообразии субъектов рынка (туристские предприятия, объединения, турагенты, туроператоры и т.п.) между ними устанавливаются логические взаимоотношения уровней управления и функциональных служб, которые с помощью менеджмента строятся так, чтобы достичь стратегических целей туристской отрасли. Организационная структура управления туризмом позволяет упорядочить совокупность взаимосвязанных элементов внутри любой туристской организации, туристского рынка. Управление туристской структурой представляет собой распределение задач между структурными подразделениями и работниками, в том числе наделение их полномочиями на осуществление того или иного направления туристской деятельности или деятельности по обеспечению функционирования организации. Организационная структура управления в сфере туризма, так же как в любой другой организации, включает звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи между ними — горизонтальные и вертикальные. Звенья управления в туристской организации определяются ее масштабами. В небольших туристских организациях с малочисленным штатом управленческие звенья представлены отдельными специалистами. Крупные туристские организации разделяются на структурные подразделения, ориентированные на выполнение соответствующих функций управления. Связи между структурными подразделениями носят горизонтальный характер. Уровни управления туризмом представляют собой совокупность звеньев управления, отражают иерархическое построение организации и отношения руководства и подчинения между уровнями разного уровня. 3.Виды управленческих структур. В современном менеджменте выделяют два вида организационных структур управления — механистическую и органическую. Механистическая модель. А. Файоль предложил следующие принципы механистической модели: принцип специализации, согласно которому специализация — лучший способ использования индивидов и групп работников. Классический менеджмент предлагал такой метод увеличения специализации работы, как, например, рабочие стандарты, которые делают упор на технических аспектах работ (не на поведенческих); принцип одного направления, в соответствии с которым работники должны быть сгруппированы по специальности: сбытовиков следует группировать со сбытовиками, бухгалтеров — с бухгалтерами и т.п.; принцип власти и ответственности, согласно которому менеджеру должны быть предоставлены полномочия, достаточные для выполнения возложенных на него обязанностей. Применение этого принципа неизбежно приводит к выводу о необходимости централизации власти, поскольку обязанности менеджеров высшего звена существенно более важны для будущего организации, чем менеджеров нижнего звена и, кроме того, они выполняют более сложную работу на своем уровне, в которую вовлечено много работников, а результаты отдалены от действий; скалярный цепочный принцип, в соответствии с которым результатом выполнения рассмотренных выше трех принципов является расположение менеджеров по рангам в цепи от верхнего уровня власти до самого нижнего уровня. Скалярная цепь обычна для всех вертикальных связей в организации. М. Вебер описал применение механистической модели, используя термин «бюрократия». По Веберу, «бюрократия» — один из способов организации менеджером коллектива по выполнению поставленных задач, при котором одна группа в организации может фактически доминировать над другими группами. Бюрократическая структура, полагал Вебер, превосходит любую другую форму организации по точности, стабильности, дисциплине и надежности. По мнению Вебера, организация получает максимальную выгоду, если: все работы разделены на специализированные. В результате специализации работники становятся экспертами в конкретных областях и администрация может возложить на них ответственность за выполнение работ; каждая задача выполняется в соответствии с системой абстрактных правил, обеспечивающих однородность и координацию задач. Такая практика дает возможность менеджеру исключить неопределенность при выполнении задачи, отличающейся от предшествующих; каждый элемент и каждая служба организации выполняют работы под руководством только одного менеджера. Менеджеры приобретают авторитет благодаря делегированию полномочий от верхнего уровня иерархии, вследствие чего в командной структуре формируется непрерывная цепь; каждый работник организации связан с другими работниками и клиентами безличным, формальным образом и сохраняет социальную дистанцию с подчиненными и клиентами. В результате такой практики личные качества и симпатии не будут влиять на выполнение задач организации; деятельность основана на квалификации работников и рассматривается как пожизненная карьера, осуществляется по старшинству в соответствии с достижениями, что обеспечивает высокую степень лояльности. Файоль и Вебер описали один и тот же тип организации, эффективной для достижения целей организации «машиноподобным» образом. К механистической модели можно отнести следующие виды организационных структур: линейную — разделение организации на взаимосвязанные отделы по численности, по времени, территории, природным факторам; линейно-штабную — разделение организации на взаимосвязанные отделы в зависимости не только от численности, но и от особенностей реализуемых проектов; функциональную — разделение организации на взаимосвязанные отделы в зависимости от реализуемой организационной функции; дивизионную — разделение организации на относительно независимые подразделения, имеющие собственный центр управления и работающие либо на разных территориях, либо с разными услугами и продуктами. Высокая эффективность механистической модели обеспечивается за счет: комплексности — упор на специализацию работ; централизации — акцент на полномочия и ответственность; высокой степени формализации — основой управления служат функции. Органическая модель структуры организации противоположна механистической модели, поскольку их характеристики являются следствием разного понимания эффективности. Если Вебер полагал, что менеджеры получают результаты путем распоряжений, которые подчиненные считают законными и справедливыми, и все силы менеджеров организации должны быть направлены на повышение эффективности и производительности, то, по мнению сторонников органической модели, весь творческий потенциал менеджера как руководителя должен быть направлен на повышение удовлетворенности потребителя, увеличение гибкости и развитие организации. Гибкость и приспособленность организации к окружающей среде предполагает большее использование человеческого потенциала. Менеджеры поощряются за практические достижения, что способствует росту квалификации персонала и повышению его ответственности. Процессы принятия решения, контроля и выработки цели децентрализованы и распределены по всем уровням организации. Связь осуществляется по всем направлениям, а не только сверху вниз по цепи команды. Органическая модель организации создает у работников чувство персональной значимости и ответственности. Такая модель: относительно проста, поскольку снижает значение специализации и расширяет диапазон работ; относительно децентрализована, поскольку не делает упор на функции власти и увеличивает глубину работ; относительно неофициальна, поскольку делает упор на продукте и потребителе как основах управления. Органический тип структуры управления находится в начальной фазе своего развития, и в чистом виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления (децентрализация процесса принятия решений, развитие инициативы персонала, творческого подхода, наличие учебных и координирующих центров, максимальная самостоятельность персонала в организации своей работы) получили довольно широкое распространение, и компании, которые их используют, успешно приспосабливаются к динамично меняющейся среде. К органической модели относятся такие виды организационных структур, как матричная, проектная. Матричная организационная структура содержит следующие элементы: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы, и используется только крупными туристскими холдингами, занимающимися помимо основной туристской деятельности маркетинговыми исследованиями, решением задач производства туристских услуг, внедрением новых технологий обслуживания туристов. Проектная организационная структура чаще всего является дополнением к уже существующей линейной или линейно-функциональной структуре. Целью ее создания является разработка нового направления работы туристской организации в рамках нового проекта. Выбор структуры управления, т.е. ее построение и модификация, является немаловажным, а порой и самым главным фактором успешного функционирования организации. Его суть — адаптация структуры к внешним условиям (требованиям потребителя и рынка, общества, государственных органов и т.д.) и внутренним факторам развития организации (ее ресурсам, технологии, организации производства и труда, процессам принятия управленческих решений и т.п.). Сторонники классического менеджмента отмечают необходимость увязывать структуру управления со следующими ситуационными факторами: стратегией развития организации: если организация приняла инновационный путь развития, ей потребуется ввести гибкую структуру управления; технологиями: при рутинном характере технологий чаше всего применяются иерархические структуры; технологии, связанные с неопределенностью, требуют органического построения структур управления. Наибольшее влияние технологии оказывают на структуру тех подразделений организации, которые непосредственно связаны с производством продуктов и услуг; характеристиками окружающей среды: чем более динамичным является внешняя среда, тем большей приспособляемости требует она от организации. Например, в условиях жесткой конкуренции особое значение приобретают исследования рынка и потребностей туристов, поэтому в организационной структуре выделяется служба маркетинга, определяющая стратегию работы и корректирующая деятельность менеджеров по работе с клиентами. 4.Горизонтальное и вертикальное разделение труда в туристской организации. Цель функционирования туристской организации достигается посредством последовательного решения ряда задач, каждая из которых имеет функциональное содержание. Этапы управленческого процесса также можно представить в виде последовательно сменяющихся функций. Оба этих аспекта составляют сущность специализации работников на выполнении отдельных видов работ, операций, процедур. Распределение задач между работниками осуществляется по профессиональной принадлежности и наличию соответствующих навыков и опыта. От того, насколько полно учитывается квалификация исполнителей, зависят эффективность работы организации и личный трудовой вклад каждого из них. Горизонтальное разделение труда обусловлено наличием в организации одного уровня управления. Взаимоотношения между менеджерами одного уровня носят согласовательный характер. Например, менеджер по персоналу, прежде чем отбирать новых работников, должен ознакомиться с планами развития организации, получить консультацию менеджера планового отдела о вакантных местах, которые будут заявлены в скором будущем. Данная информация требует поддержки финансового отдела, специалисты которого рассчитывают затраты на процедуры отбора и будущую заработную плату работников. Количественная специфика горизонтального разделения труда состоит в том, что персонал организации одного уровня разделяется на секторы или отделы в зависимости от численности. Наиболее часто подобная структура используется в производстве, однако она не менее актуальна для туристских организаций. В рамках крупной туристской организации существует несколько структурных подразделений одного уровня управления, сформированных по численности, например каждый гостиничный комплекс одной туристской корпорации управляется 3-5 администраторами на одну территориальную единицу. 5.Формальная и неформальная структуры организации. Отношения в любом коллективе носят не только формальный, но и неформальный характер, в соответствии с чем складываются формальная и неформальная структуры организационных отношений. Формальные (официальные) отношения в организации составляют основу руководства и регламентируются соответствующими инструкциями, приказами, распоряжениями. Отношения и связи между работниками организации описываются в должностных инструкциях. Неформальные отношения никем и нигде не регламентируются, но зачастую оказывают существенное влияние на эффективность функционирования организации. В менеджменте туризма одинаково важно изучать оба аспекта организационных отношений, так как вся туристская деятельность сосредоточена на взаимодействии персонала организации с потребителем услуги и проблемы в формальной, а особенно в неформальной структуре отношений отражаются на эффективности работы туристских менеджеров. Формальный коллектив — это группа людей, объединившаяся по воле руководителя для достижения целей организации. Члены коллектива занимаются аккумулированием организационных ресурсов для решения поставленных перед ними задач. Отношения между ними регулируются нормативными документами — законами, постановлениями, приказами, распоряжениями и др. Неформальная группа — это группа людей, добровольно объединившихся для достижения определенных целей в соответствии со своими проблемами и интересами. Основу отношений между членами такой группы составляют личные симпатии, а функции и роли между ними распределяются без какой-либо официальной документации. Основная литература: 1 - 5 ( по списку основной литературы) Дополнительная литература: 1-25 ( по списку дополнительной литературы) Основные термины: Административно-организационное управление Оперативное управление Составляющие организационных структур Звенья, уровни управления Механистическая модель управления Органическая модель управления Разделение труда в туристской организации |