Лекции по дисциплине. Конспект лекций (1). Тезисы лекций Введение Предмет и задачи курса
 Скачать 0.92 Mb.
|
|
Тема 11. Власть и способы ее реализации. Стили управления Вопросы лекции: 1.Основы власти. Формы власти 2.Распоряжение как способ реализации власти 3.Стили управления. «Одномерные» и «многомерные» стили управления 4.Конфликты в системе управления и способы их разрешения 1.Основы власти. Формы власти. Власть – это возможность действовать и способность воздействовать на ситуацию или поведение других людей в целях достижения целей организации. Власть используется также для расширения влияния, получения новых полномочий и ресурсов. Принимая решение и проводя его в жизнь, руководитель не должен доводить дело до конфликта с подчиненными. Власть руководителя не безгранична. Оптимальной является ситуация, когда руководитель решает проблему, обладая достаточной властью, но не применяет ее, особенно принудительные формы воздействия. Модель влияния руководителя представлена на схеме (рис. 11.1). Власть руководителя зависит от ряда факторов, в том числе от его формальных полномочий, личностных качеств руководителя и подчиненного, реального влияния руководителя на подчиненного, конкретной ситуации. Убеждение – это эффективная передача руководителем своей точки зрения исполнителю при помощи различных аргументов. Для того, чтобы влияние через убеждение было эффективным, руководитель должен отвечать ряду требований. К числу таких требований можно отнести: - соответствие аргументации сложности проблемы и уровню исполнителей; - соответствие задач, которые должны решить исполнители, их ценностям, целям, нормам; - привлекательность личностных качеств руководителя, доверие ему, убежденность в его высокой компетентности. Слабые стороны влияния через убеждение проявляются в том, что его воздействие сравнительно медленно, неопределенно, однократно и требует больших усилий. Усилению воздействия убеждения способствует его применение в сочетании с другими методами влияния. При этом обеспечивается их взаимоусиление. Путем убеждения могут быть получены результаты, которых нельзя достичь другими методами при имеющихся условиях. Типичным примером здесь могут быть избирательные компании. Деятельность, часто бескорыстная, тысяч убежденных сторонников предвыборных программ или известных лидеров может быть более результативна, чем усилия специализированных организаций, располагающих значительными средствами, квалифицированными специалистами. Участие – это включение исполнителя в процесс подготовки и принятия решения. Любая проблема многопланова. Включение исполнителя в процесс принятия решения позволяет выявить новые возможности конкретной ситуации, способы решения проблемы. Усиливается творческий характер труда исполнителя. Возникает возможность удовлетворения исполнителем потребностей более высокого уровня. В результате эффективность работы возрастает. Классическим примером здесь может быть результат Хотторнского эксперимента, когда рост эффективности труда работников был обусловлен в первую очередь вниманием к участникам эксперимента. Для достижения целей организации руководитель может использовать различные способы влияния. Их диапазон очень широк – от навязывания исполнителю работы, используя методы принуждения, до принятия вместе с исполнителем решения, реализация которого обеспечит удовлетворение его наиболее значимых потребностей. В первом случае со стороны исполнителя не исключен саботаж выполнения решения. Однако и убеждение исполнителей, и тем более участие в принятии решений не получили широкого распространения. Это обусловлено рядом причин. Недостаточная готовность руководителей “поделиться властью”. Убеждение исполнителя, а тем более его участие в принятии решений означает признание руководителем определенной доли власти исполнителя, его права влиять на принятие решений. Ответственность же за принимаемые решения, независимо от механизма принятия, несет руководитель. Недостаточная готовность исполнителя. Участие в управлении усиливает творческий характер труда исполнителей. Им предоставляется определенная свобода, право выбора, а, следовательно, и ответственность. Однако не все исполнители охотно принимают ответственность. Сравнительная ограниченность сфер, где участие исполнителей в принятии решений будет эффективно. В первую очередь это вопросы экономии ресурсов, повышения качества продукции, совершенствования мотивационного механизма. 2.Распоряжение как способ реализации власти. Основной формой официальных отношений между руководителем и подчиненными является отдача распоряжений. Под распоряжением понимается задание, передаваемое руководителем подчиненному относительно содержания и результатов его деятельности. Оно представляет собой организационно-правовую форму управленческого решения и содержит постановку обязательной для выполнения задачи (предписание) или запрещение чего-либо; перечень ограничений (определяют рамки действий и ответственности); иногда ориентиры и инструкции о порядке работы. Доведение заданий до исполнителей предполагает: проверку реальной возможности их выполнить, проверку обеспеченности ресурсами и условиями, установление четких, не допускающих двойного толкования, требований. Распоряжения должны соответствовать стратегии организации, компетенции и возможностям исполнителя; быть обоснованными и четко сформулированными, обеспеченными необходимыми материальными и информационными ресурсами; позволять проверять и оценивать (непрерывно, периодически, выборочно, по итогам и пр.) результаты предписанных действий. По способу отдачи распоряжения могут быть устными, письменными и смешанными, что зависит от срочности и важности решаемой проблемы, взаимоотношений между руководителем и подчиненными, степени зрелости последних. Оно может содержаться в приказе, резолюции, письме, устном высказывании. Если распоряжение длинное – его всегда лучше отдавать в письменном виде, ибо человек плохо запоминает большой объем информации. Письменные распоряжения предпочтительны также в крупных коллективах. Устные не документируемые распоряжения отдаются при решении срочных задач малой и средней сложности и важности в небольших стабильных коллективах. Их недостатками являются: возможность неоднозначного толкования смысла как отдающим, так и получающим (на основе этого может возникнуть расхождение между тем, что руководитель хотел сказать, что сказал на самом деле; что подчиненный понял и что принял к исполнению). Поэтому сначала для оперативности можно отдать устное распоряжение (в том числе и по телефону), а затем сделается письменное подтверждение. В целом считается, что служебные распоряжения все же нужно отдавать в письменной форме, а личные проблемы решать в устной. В зависимости от целей, особенностей ситуации, личности и уровня развития сотрудников распоряжения по форме могут быть директивными (приказ, указание, поручение и пр.) и демократическим (совет, рекомендация, просьба, вызов добровольцев). От того, как отдаются распоряжения, во многом зависит качество исполнения, поэтому они могут усиливаться рядом дополнительных мер воздействия на исполнителя, например убеждением, апелляцией к логике (если он имеет одинаковые с руководителем взгляды); пожеланием или просьбой (если суть задания с моральной точки зрения выглядит сомнительной); обещанием вознаграждения; угрозами. Приказ обязывает подчиненных определенным способом, точно и в установленные сроки выполнить задание и по содержанию бывает предписывающим, запрещающим или инструктирующим. Приказ, отдаваемый устно, называется командой. Иногда приказы в качестве дополнительной информации могут содержать перечень санкций, следующих при нарушении сроков или порядка их выполнения. Поручение регламентируют только содержание задания, оставляя подчиненным свободу выбора способа действий, а иногда и сроков исполнения. Смысл поручения - информация о конкретных целях и задачах, на основании которой подчиненные могут самостоятельно работать. Эта информация должна быть четкой и понятной, поэтому неясные вопросы оговариваются сразу. В срочных случаях поручения могут носить предварительный характер. Если задание обычное, а отношения доверительные - распоряжение лучше облекать в форму просьбы; когда человека нужно активизировать - задать вопрос (но его могут воспринять либо буквально, либо как признак слабости). Просьба начальника не является приказом. Обычно просят, если не хотят связывать сроками и категоричностью. Совет также не является приказом, но руководитель надеется, что он будет учтен. Он оставляет определенную свободу и в отношении содержания, сохраняя незыблемой лишь его самую глубокую суть. Задачи, содержащиеся в распоряжении, должны отвечать следующим требованиям. 1) Соответствовать реальным возможностям исполнителей (хотя на практике допустимы некоторые отклонения). Это позволяет избежать пустой траты сил и средств, если работник не реализовывает полностью свои способности, или ограждает от появления неудовлетворенности, если он это задание не в состоянии выполнить. В то же время его возможности могут увеличиваться в связи с развитием личности. 2) Быть понятно изложенными. Исполнителю нужно объяснить, что и к какому сроку требуется сделать, какие средства при этом использовать; с кем нужно поддерживать контакты; каковы последствия в случае удачного или неудачного завершения работы. Следует иметь в виду, что большинство людей слабо воспринимает отдаленную перспективу и всегда начинает с того, что им ближе и понятнее, поэтому задание должно быть ясно сформулировано, а сроки его выполнения четко определены. В то же время, не стоит без необходимости представлять работу как срочную, ибо это приводит к нервозности, спешке, падению эффективности, а также не создавать соперничества среди исполнителей. Это позволит им правильно распределить время и силы, создать условия, позволяющие действовать в естественном ритме. 3) Логически вытекать из сложившейся ситуации, чтобы исполнитель хорошо понимал не только смысл задания, но его важность и обоснованность. Это обеспечивается всесторонним информированием о ситуации в большем объеме, чем это минимально необходимо, дающим исполнителю дополнительную возможность ориентации, улучшающим мотивацию, а поэтому облегчающим выполнение задания. В результате, если даже при формулировке задачи возникнут проблемы, подчиненный их сможет самостоятельно исправить. 4) Давать возможность проявлять инициативу и признавать право на ошибку. Организация деятельности по выполнению задания должна предполагать: Во-первых, четкую регламентацию, во многом обеспечивающую исполнительскую дисциплину. В то же время есть предел числа норм и предписаний, которые исполнитель в состоянии учитывать, после чего они начинают игнорироваться, не зависимо от степени важности. Кроме того, чрезмерное количество инструкций вызывает путаницу, ошибки, и как следствие – появление новых инструкций, еще более дезорганизующих работу. Противоречивость инструкций и заданий приводит к дополнительным затратам времени на поиск оптимальной линии поведения, невозможности возложить на кого-то персональную ответственность, без чего нормальный управленческий процесс затруднен. Считается, что противоречивые задания лучше давать одному лицу (что, правда, возможно далеко не всегда, в том числе и по принципиальным соображениям), и это лицо само должно искать компромисс между ними. Поэтому на практике должен существовать определенный минимум инструкций, по возможности полных, тщательно, но без излишней детализации составленных и не противоречащих друг другу. Во-вторых, обеспечение условий для мобилизации инициативы исполнителей на основе положительного отношения к заданию. Это достигается: соответствием возможностям работников, их культуре, уровню образования, психологическим особенностям; возможностью проявления личных способностей, самостоятельности, в том числе и в условиях состязательности; пониманием важности, ответственности, полезности задания; наличием сроков и формы отчетности; формированием у исполнителей определенного психологического настроя на необходимые действия путем предварительной договоренности, обличения задания в форму вежливой просьбы вне зависимости от личных отношений, подчеркиванием способностей данного лица успешно его выполнить. Отдавая распоряжение, руководитель должен не только убедиться в хорошем понимании подчиненным его смысла, но и исключить возможность дополнительных несанкционированных поручений, осуществлять контроль за его деятельностью и результатами. Нужно иметь в виду, что своевременность выполнения задания могут нарушить многие факторы. В их числе: успокоенность работника, обусловленная тем, что впереди много времени; надежда на помощь руководителя и поиск путей снятия с себя ответственности; непонимание; незнание деталей; появление новых обстоятельств и пр. Поэтому руководитель должен проследить, чтобы исполнитель приступил к работе, не откладывая, придерживаться намеченных сроков, не перекладывал работу на других, не торопиться с выводами, при необходимости проконсультировался. 3.Стили управления. «Одномерные» и «многомерные» стили управления. Под стилем управления понимают обобщенную характеристику воздействия руководителей на подчиненных (методы, организацию деятельности, атмосферу, приоритеты, ориентиры, позиции высшей администрации, преобладающую систему ценностей, случайные факторы. Условно выделяют «одномерные» и «многомерные» стили руководства. Первые исходят из личной ориентации руководителя. Различают следующие одномерные стили руководства: 1) Авторитарный стиль. Основывается на официальных отношениях, максимальной централизации полномочий в руках у руководителя, ограничении самостоятельности подчиненных, пресечении инакомыслия и т.п. Его применение увеличивает единоличную власть менеджера и возможность влияния на подчиненных, обеспечивает максимальную производительность, позволяет выполнить задания, когда работники не могут придти к согласию. Недостатки: снижает эффективность труда, производственную дисциплину, инициативу, ухудшает социально-психологический климат, повышает текучесть кадров, не создает внутренней заинтересованности исполнителей в результатах. Причина состоит в том, что излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе. Применение авторитарного стиля может быть эффективно тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя, например на военной службе, или безгранично ему доверяют, а руководитель уверен в том, что они не способны самостоятельно действовать правильным образом. 2) Демократический стиль руководства. Здесь менеджер в значительной мере доверяет подчиненным, интересуется их мнением, настроениями, советуется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать его необходимых случаях. Они легче соглашаются с решениями, разработанными при их участии, охотнее принимают изменения, больше доверяют администрации, чаще выдвигают самостоятельные идеи. Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее много новизны и творчества. Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее при более простых видах деятельности, ориентированных на количественные результаты, а демократический - сложных, где на первом месте выступает качество. 3) Либеральный стиль руководства. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты деятельности, поощрение, обучение, а также сохраняет за собой право окончательного решения в спорных ситуациях. Подчиненные самостоятельно принимают решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя полномочий и ответственности. Эффективность такого стиля обусловлена реальным стремлением исполнителей к самостоятельности, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения. Но здесь есть опасность, что руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев» («бюрократический» стиль), которые от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. 4.Конфликты в системе управления и способы их разрешения. Конфликт – это несогласие сторон, которые могут быть представлены индивидами и (или) группами людей. В процессе конфликта одна сторона пытается отстаивать свою точку зрения, свои позиции и мешает это делать другой стороне. Всегда ли наличие конфликта оказывает негативное воздействие на организацию? Как наличие и значение конфликта можно оценить с позиций различных школ в управлении (научного или административного управления, «человеческих отношений»)? Хорошо ли, когда в организации «одномыслие»? Какие приемы, способы допустимы для отстаивания своей точки зрения? Могут ли в развивающейся организации, открытой системе отсутствовать конфликты? На эти и другие вопросы руководитель, лидер должен своевременно находить эффективные ответы. В развитии отношения к конфликтам можно выделить три этапа. 1. Существование конфликтов. Общая оценка конфликта как исключительно негативного явления, крайне нежелательного в организации. В хорошей организации конфликтов не должно быть. Отсутствие конфликтов – один из критериев оценки качества организации. Ф. Тейлор и М. Вебер видели в конфликтах разрушительные свойства и обосновывали меры для “полного устранения конфликтов”. 2. Возможность устранения конфликтов. На этом этапе признавалось, что конфликты в организации неизбежны, так как имеют объективные причины. Невозможно раз и навсегда устранить все конфликты. Однако возможно и необходимо стремиться к устранению или ослаблению разрушительных последствий конфликта. 3. Анализ качества и последствий конфликта. Принципиально новой здесь является оценка конфликта, который не обязательно является негативным явлением. Бесконфликтное развитие не только невозможно, но и нежелательно, так как не позволяет выявить и использовать все возможности организации. Важными характеристиками конфликтов являются их причины, объекты, уровни сторон конфликта, а также характер последствий конфликтов (рис. 11.4). Внутриличностный конфликт занимает в этой классификации особое место, поскольку здесь отсутствуют другие субъекты. Такой конфликт может возникать в силу противоречий различных ролей менеджера, выполняемых им функций, содержания его труда, мотивации и психологического микроклимата в коллективе. Например, работник заинтересован в увеличении заработной платы, охране труда, выплате социальных пособий. Если он является и акционером, то стремится к росту прибыли, дивидендов, стоимости акции, в том числе и за счет снижения текущих расходов. В межличностных конфликтах стороны могут быть представлены двумя индивидуумами либо группой и индивидом, либо двумя подгруппами одной группы (внутригрупповой). Наиболее масштабными являются внутриорганизационные конфликты. Их частным случаем может стать конфликт, где стороны представлены двумя группами данной организации. По характеру последствий конфликта, его воздействию на эффективность деятельности организации различают функциональные (конструктивные) и дисфункциональные последствия. Функциональными являются последствия разрешения конфликта, приводящие к повышению эффективности деятельности организации (таб. 11.5). Дисфункциональные последствия конфликта оказывают негативное (дисфункциональное) воздействие на организацию. Такие последствия могут выражаться в снижении степени удовлетворенности работой, ухудшении отношений внутри групп и между группами. Основная литература: 1 - 5 ( по списку основной литературы) Дополнительная литература: 1-25 ( по списку дополнительной литературы) Основные термины: понятие и типы власти основы и форма власти понятие распоряжения отличительные черты приказа, поручения, совета и просьбы понятие конфликта |