Лекции по дисциплине. Конспект лекций (1). Тезисы лекций Введение Предмет и задачи курса
 Скачать 0.92 Mb.
|
|
3.Условия эффективности деловых совещаний. Искусство управления и талант менеджера определяются также умением наиболее эффективно провести деловое совещание. В связи с этим каждый менеджер должен уметь рассчитать цену совещания. Исчисляется она следующим образом. Определяются число участников совещания, его продолжительность и часовая тарифная ставка каждого участника. Несложный расчет позволяет получить искомую величину. Расчет производится по формуле: С = N(T + 1) (Зср/ Тср). где С – стоимость совещания, тенге; N – число участников; Т – длительность совещания, ч; Зср – среднемесячная зарплата участников, тенге; Тср – среднее число рабочих часов в месяц; 1 – коэффициент скрытых потерь, связанных с участием в совещании. Чтобы получить минимальное значение С (стоимости совещания), менеджер должен знать слагаемые эффективности проведения деловых совещаний. Их очень много – и субъективных, объективных. Скрытые потери совещаний – время на подготовку совещания; потери связанные с вхождением в рабочий ритм после совещания; отсутствие на рабочем месте руководителя снижает эффективность работы коллектива; не состоялись выгодные контакты (по телефону) и др. 4.Деловые переговоры. Подготовка и проведение деловых переговоров. Под деловыми переговорами понимается особый вид совместной деятельности нескольких лиц, не связанных друг с другом отношениями прямого подчинения, направленный на решение стоящих перед ними проблем, которые могут быть своими у каждого или общими у всех. Участники переговоров не только противники, но и партнеры, вынужденные искать путь к согласию. Но к переговорам они приступают только тогда, когда они являются наиболее эффективным способом достижения цели. Нужно иметь в виду, что переговоры это взаимодействие, а не воздействие. Деятельность в их рамках направлена на достижение необходимых результатов и предполагает наличие определенного равновесия, баланса сил и взаимной заинтересованности. Идя на переговоры, необходимо представлять, нужны они вообще или нет, какие свои позиции и как можно усилить, какой линии (жесткой или мягкой), оборонительной или наступательной придерживаться. Переговоры могут быть официальными и неофициальными. Официальные завершаются подписанием документов, имеющих юридическую силу; неофициальные - в лучшем случае не обязывающим ни к чему протоколом о намерениях. Иногда лучше вообще не заключать никаких соглашений. Любые переговоры связаны с риском, и к нему нужно относиться хладнокровно. Нельзя бояться, ибо страх парализует. Тот, кто боится, всегда преувеличивает риск и ищет опасность там, где ее нет. Но избегая же рискованной ситуации, можно потерять выигрыш. Чтобы лучше ориентироваться в ситуации, нужно различать риск очевидный, известный заранее, который легко оценить, и риск, возникающий уже в ходе переговоров. Участники переговоров психологически должны быть готовы к риску, избегать нервозности, порождающей ошибки и создающей возможность провокаций. Выделяют следующие основные функции переговоров. 1) Обмен информацией без принятия конкретного решения. Информация бывает ознакомительной (партнерам сообщаются сведения общего характера); отчетной (необходимой для взаимного контроля ранее принятых обязательств). Цель обмена информацией состоит в выяснении позиции и интересов партнера, готовности снижения своих требований; навязывании своих взглядов, поиске относительно удовлетворительной для обеих сторон альтернативы, извлечение выгод из благоприятных отношений. Информация должна задевать партнера за живое, указывать на уже сделанные собственные уступки и невозможность других, сопровождаться примерами. Решение крупной проблемы. Воздействие на баланс сил с целью приведения их в равновесие или достижение доминирования. Обеспечение коммуникации. Переговоры могут быть направлены на установление новых отношений; на продолжение существующих или их нормализацию, если они неблагоприятны; на придание отношениям нового, более высокого уровня. Координация целей и действий участников с тем, чтобы максимизировать выгоды или минимизировать потери. В результате обычно принимается устраивающее всех решение. Оно может быть конструктивным, влекущим реальные изменения ситуации к лучшему; деструктивным, разрушающим достигнутое; пропагандистским, много обещающим на словах без реальных обязательств; камуфлирующим, призванным скрыть истинные намерения сторон; умиротворяющим общественное мнение, направленным на получение тех или иных дополнительных, либо побочных результатов. От того, какая функция реализуется, зависят конкретные методы ведения переговоров. Переговоры занимают среднее положение между сотрудничеством и борьбой, и к ним приступают только тогда, когда они являются наиболее эффективным инструментом достижения целей. В процессе переговоров совпадение взглядов сторон на цели, средства их достижения доводятся до такой степени, что могут предприниматься практические действия. Это становится возможным потому, что структура интересов сторон весьма сложна, а путей их реализации может существовать великое множество. Эти пути можно обнаружить, выйдя за традиционные подходы и концепции. Различие интересов не обязательно означает их взаимоисключение. Они могут быть, например, непересекающимися, и тогда проблема их сочетания вообще не встает. Но, даже если интересы на первый взгляд противоречат друг другу, они могут иметь разную степень значимости для каждого субъекта. Проблемы партнера могут быть важны для него и не важны для другой стороны. Поэтому им сравнительно легко пойти на взаимные уступки, «размен» (искусство ведения переговоров как раз и состоит в умении извлекать пользу из различий). Иными словами, успех переговоров зависит не только от непосредственных интересов сторон, но и от возможностей их сочетания. Кроме того, выигрыш можно извлечь не только друг из друга, но и из внешнего источника. Интересы участников переговоров внешне находят выражение в позициях. Позиции - это заранее подготовленные конкретные и обычно экстремальные предложения (требования), принятие которых может обеспечить реализацию их интересов. Сила позиции определяется потенциалом сторон, справедливыми критериями, отношением к возможному провалу. Сторона, не желающая досрочно обнародовать свою позицию, сначала старается договариваться о принципах и общих вопросах. Между позициями и интересами не существует полного совпадения. И часто бывает, что твердость позиции может препятствовать осуществлению истинных интересов, в согласовании которых и состоит суть переговоров. Лучше всего это иллюстрирует широко известная притча о том, как двум женщинам нужно было разделить между собой некий цитрус. Каждая претендовала на то, чтобы получить его полностью - половина ее не устраивала (позиция). И спорили бы они до скончания века, если бы не появился мудрец, который решил выяснить, что же кроется за этими требованиями (интерес). Оказалось, что одной нужна только кожура, но с целого плода (иначе не получится пирог); другой нужна только мякоть, но тоже вся (чтобы сделать сок ребенку). И все это было легко выполнимо, нужно было только вырваться из замкнутого круга, в который они сами себя загнали. Классический переговорный процесс состоит из нескольких фаз. Подготовительная. Здесь осуществляется сбор и осмысливание информации, консультации со специалистами, составление предварительных планов и «домашних заготовок». Первоначальный. На нем происходит представление своей позиции партнерам, ответы на их вопросы. Обсуждение позиций и поиск вариантов их примирения, выдвижение альтернатив, изучением деталей. Завершение переговоров. Подготовка переговоров. До начала переговоров определяются: Перечень сторон. Число участников делегаций и механизм привлечения дополнительных лиц. Сроки, место и временные рамки переговоров. Форма итогового соглашения. Степень конфиденциальности. Способы проверки достоверности информации. Порядок обсуждения вопросов и разрешения споров. Официальный язык. Организацию переговоров обычно берет на себя одна из участвующих сторон или специально созданный комитет. Организационная подготовка начинается с определения времени и места их проведения. Обычно хозяином переговоров является их инициатор или третья сторона по взаимной договоренности. Переговоры всегда начинаются с изучения ситуации, партнеров и их интересов, поиска критериев устраивающего всех решения, формирования концепции, платформы и пакета предложений. При этом интересы другой стороны должны рассматриваться как часть проблемы. Поскольку платформа и предложения в процессе переговоров уточняются и корректируются, их нельзя рассматривать как окончательные. Общая концепция переговоров предполагает четкое определение круга проблем, по поводу которых они будут вестись, и конкретных интересов сторон. К выявлению последних нужно подходить с особой тщательностью, ибо они во многом предопределяют поведение участников. Здесь необходимо соблюдать следующие основные требования. Во-первых, интересы, по возможности, выявляются все, как большие, так и малые, как явные, так и скрытые. Во-вторых, интересы рассматриваются с учетом их взаимосвязанности и имеющихся между ними противоречий. Целесообразно составлять карту интересов, на которой в графической форме отражается степень их совпадения, несовпадения или противоречия. В-третьих, не приуменьшать значимость интересов партнера и преувеличивать роль собственных (для этого целесообразно их оценить, например, по 100-балльной шкале). Интересы можно не только прогнозировать, но и прямо выяснять, направив будущим партнерам список вопросов о том: чего они хотят сами; как представляют себе интересы другой стороны; в чем видят проблему и возможные пути ее решения; нужны ли для этого специальные переговоры и т.д. Перед переговорами желательно наладить с будущими партнерами неформальные отношения, изучить их «изнутри» (посетить курилки, внимательно прочесть рекламные издания, проспекты, объявления, постараться запомнить имена, должности лиц, с которыми придется контактировать), найти тех, которые могут дать рекомендации, произвести «разведку боем» (изложить свою идею). Если люди хорошо знакомы, переговоры протекают в более спокойной обстановке. При оценке полученных сведений необходимо, прежде всего, постараться понять партнера, посмотреть на мир его глазами, признать его интересы законной составляющей частью проблемы. При этом нужно иметь в виду, что понимание и признание интересов вовсе не означает согласия с ними. В противном случае переговоры были бы вовсе не нужны. В то же время, приняв чужую точку зрения, можно намного легче перейти к оценке и пересмотру собственной позиции. В целом до начала переговоров нужно иметь возможность ответить на следующие вопросы: 1. Что собой представляют партнеры по переговорам, каковы их сильные и слабые стороны, политические взгляды, «табу»; система ценностей, мотивация; какова возможность влияние на них. Каковы цели всех участников переговоров, как они соотносятся; почему каждому важно их достичь. Чьи еще интересы и в какой мере затрагиваются переговорами. Достаточна ли информация об обсуждаемых вопросах (наличие документов, досье, мнений экспертов, знание истории проблемы). Какова приоритетность проблем, которые будут обсуждаться. Каковы желательные результаты переговоров (максимально благоприятные, оптимальные, приемлемые, неприемлемые). Чьи позиции сильнее. Могут ли быть в результате переговоров победители и побежденные. Какова вероятность возникновения серьезных разногласий относительно позиций. Могут ли в процессе обсуждения проблем возникнуть тупиковые ситуации. Целесообразно ли стремиться к совместному поиску решений. Насколько необходимо обсуждаемое соглашение, и можно ли без него обойтись. Каковы последствия принятия и непринятия решения Какие убедительные доводы в пользу предлагаемого варианта имеются. Как соглашение отразится на третьих лицах. Какая атмосфера может сложиться на переговорах. Чем дополнительно можно заинтересовать партнеров. Возможно, ли и необходимо ли сотрудничество с ними в будущем. Какими могут быть итоги переговоров (договоренности, недоговоренности, нерешенные вопросы). Предварительная информация никогда не может быть полной, поэтому служит лишь основой разработки вариантов соглашения. Окончательное решение принимается только на самих переговорах. Очень важно правильно определить повестку дня переговоров. Здесь должны быть предельно четкие формулировки, так как они определяют дальнейшие действия. Поиск пунктов для обсуждения и их порядка - новая проба сил. Здесь можно определить границы требований и отступления. До начала переговоров важно определить, исходя из реальной ситуации, и уровень своих требований (позицию), оценить в баллах сравнительную важность каждого ее элемента и аналогично оценить позиции основных участников. Исходный уровень является максимальным. Он заставляет соперников отнестись к переговорам со всей серьезностью, обеспечивает безопасность, но ведет к негибкости, подавляет воображение, снижает стимул к поиску новых решений. Поэтому, идя на переговоры, необходимо представлять, какие позиции и как можно усилить, какой линии (жесткой или мягкой), оборонительной или наступательной придерживаться. Целесообразно систематизировать информацию с помощью Карты переговорного процесса, которая выглядит примерно следующим образом. Наблюдения. Была ли проблема переговоров неожиданной, когда и как (случайно или не случайно) она возникла, кто ее «автор», кто участники, что они собой представляют (статус, возможности, характер, влиятельность), чем все может закончиться. Размышления. Что нужно сделать, чтобы выиграть сейчас или в перспективе (тактика и стратегия), что предположительно может сделать противник; есть ли возможность его победить, в чем это выразится; как скоро нужно начать действовать, как долго можно сопротивляться; какие предложения приемлемы, выгоден ли компромисс, какие могут быть варианты соглашения; у кого и как при необходимости искать поддержки. Планирование. Что нужно подготовить и изучить (какая должна быть обстановка (деловая, свободная) и почему, как себя вести, говорить, откуда получить информацию о противнике, его фирме, сколько это потребует времени и средств. Действия. Что и как нужно сделать в первую очередь, что может сделать противник, как и с какой позиции реагировать, на чем настаивать, как завершить встречу и договариваться о следующей (место, время). Самооценка. Действительно ли я подготовился, точно ли знаю, чего хочу, изучил ли проблему, ясно ли объясняю. Перед важными переговорами неплохо также заручиться чьей-то поддержкой, а также сформировать положительное отношение к себе у партнера. При выборе места переговоров принимается во внимание: отсутствие отвлекающих моментов, отрицательных ассоциаций для участников, удобство, комфорт, затраты на проведение, наличие дополнительных помещений, бытовые условия, уровень организации питания. С сильными партнерами лучше говорить там, где хочется им. Переговоры на чужой территории полезны, так как можно получить дополнительную информацию о партнере, его фирме. Однако здесь ощущается недостаток общей информации, не с кем проконсультироваться, поэтому специалисты по переговорам утверждают, что нельзя сходу начинать работу в незнакомом месте. Чтобы чувствовать себя в дальнейшем комфортно, нужно сначала ознакомится с обстановкой и указать хозяину на то, что не устраивает. Если предварительную разведку произвести нельзя, целесообразно прибыть на встречу досрочно, чтобы осмотреться, изучить обстановку, что-то запомнить. У себя место переговоров нужно готовить заранее с учетом своих интересов (партнер также должен чувствовать себя комфортно, но в заботе о нем не следует переусердствовать). Накануне переговоров проводится совещание участников делегации (кокус) для анализа и переоценки ситуации, уточнения стратегии и тактики, договоренности об условных знаках, разрядки психологической напряженности. Перед каждым участником ставится конкретная задача, например оценка члена другой команды. Если встреча будет проходить в течение всей недели, лучше начать работу в понедельник на свежую голову; если 1-2 дня, то во вторник для облегчения адаптации гостей. В пятницу начало переговоров при всех условиях не допустимо. Составы делегаций формируются и заблаговременно доводятся до сведения партнеров. В них, как правило, включают: Руководителя (руководители всех делегаций должны иметь одинаковый ранг, что гарантирует их равное положение в переговорном процессе). Обычно руководителями делегаций бывают старшие должностные лица организаций, имеющие большой опыт и хорошо знающие общее положение дел, политику фирмы. Если переговоры носят специальный характер, делегацию может возглавить руководитель соответствующего подразделения. Заместитель руководителя. Бывает необходим при большом объеме работы либо для консультирования по общим вопросам руководителя - узкого специалиста. В последнем случае заместителем назначается представитель высшего руководства или подразделения внешних связей. Секретарь. Совместно с принимающей стороной занимается вопросами размещения делегации, ее хозяйственного и транспортного обслуживания, создания надлежащих условий работы, согласованием повестки дня, организацией ведения протоколов. Эксперты. Участвуют в заседании рабочих групп, готовят предварительные тексты документов, консультируют руководителей и их заместителей. Технические работники. В состав крупных делегаций, могут также входить наблюдатели и лица, обеспечивающие связь с общественностью. Переговорный процесс и его этапы. Переговорный процесс начинается с позитивного изложения собственных взглядов по обсуждаемой проблеме без критики, скороспелых выводов относительно позиций партнеров, высказывания необоснованных предположений. Такой способ подачи материала называется открытым. Для усиления благоприятного воздействия на других участников переговоров целесообразно: подчеркивать общность взглядов как в целом, так и в деталях; излагая предложения и аргументы, сразу же указывать на их недостатки; это обезоружит партнера, а сами предложения будут выглядеть более обоснованными; не давить на партнера, а постараться аккуратно «вписать» подаваемую информацию в систему его ценностей (иначе она будет отвергнута); это поможет расшатать предубеждения, увеличит вероятность благоприятного восприятия предложений, покажет серьезность намерений; делать предложения в вопросительной форме, что снижает сопротивление, или «продавать» так, чтобы партнер захотел их «купить»; снимать сопротивление партнера с помощью улыбки, уважительного отношения, что и обязывает поступать так же, вызывает положительные эмоции, создает имидж приятного человека; демонстрировать симпатию к партнеру, понимание его внутреннего состояния; это настраивает на ответную симпатию, доверие, вызывает желание идти на уступки. высказывать комплименты партнеру, и он будет стараться им соответствовать; этим снимается психологическая закрытость и защита, создается настрой на сотрудничество; чаще упоминать имя партнера и название его фирмы, что вызывает положительные эмоции; искать позитивные моменты в позиции партнера; это демонстрирует мудрость, позволяет подойти к вопросу системно; демонстрировать уверенность в благородных намерениях партнера, что смягчает критику с его стороны спорных для него моментов; подчеркивать значимость партнера и его вклад в общее дело; высказывать свои представления о состоянии партнера; это порождает приятные ощущения и желание отблагодарить тем же, дает возможность уточнить представление о нем. В противоположность ему закрытый способ изложения позиции состоит в бесконечных дискуссиях, уводящих в сторону от существа дела, настаивании на собственном мнении, предъявлении ультиматумов и пр. Тактика здесь состоит, таким образом, в том, чтобы заставить партнеров защищаться. Если при этом ставится цель сорвать переговоры, то акцент делается на различиях между позициями сторон. После проведения первого этапа целесообразно оценить: характер атмосферы (официальная, неофициальная), распределение ролей и обязанностей, впечатления о партнерах в целом, убедительность аргументации, оправданность используемых процедур, а также уточнить тактику поведения в будущем. На втором этапе уточняются пункты обсуждения, дополнительные требования, границы возможных уступок. Это необходимо, поскольку информационная неопределенность препятствует переговорам, и времени на ее преодоление жалеть не стоит. Для уточнения необходимо задавать как можно больше вопросов. Основная функция вопроса - получение информации. От вопроса нельзя уйти, и волей-неволей на него приходится давать ответ, который в той или иной степени приоткрывает позицию партнера. Если цель вопроса - выяснить обстоятельства, он задается так, чтобы ответ можно было проверить. В то же время, вопрос может быть нейтрален с точки зрения интересов переговоров. Задающий вопрос берет в руки инициативу. Вопросами, особенно «когда»? «как»? можно заставить досрочно раскрыть позицию. Уточнение происходит до тех пор, пока каждая сторона не сформирует определенное мнение о предложениях партнеров и условиях, при которых они могут быть приняты, слабых местах позиции противника. Все это помогает найти возможности маневра. После уточнения позиций и предложений можно просить и делать уступки. Для того чтобы их добиться, важно понять, что же вообще нужно просить у оппонента. Чрезмерная боязнь что-то потерять часто заводит в тупик. Затем процесса происходит согласование позиций и выработка взаимовыгодных (приемлемых) решений как в общем виде, так и в деталях. Здесь важно суметь реализовать наиболее значимые для себя интересы, для чего иногда имеет смысл поступиться остальными. При согласовании позиций сначала рассматриваются бесспорные вопросы, затем те, по которым относительно легко договориться, и лишь в последнюю очередь нуждающиеся в дальнейшем уточнении. В случае невозможности принятия всеобъемлющего решения могут заключаться временные или частичные соглашения по отдельным вопросам. Поэтому желательно обсуждение любых разногласий в точках зрения, оценках, что облегчает принятие решений. При обсуждении важно не обвинять других в своих проблемах, даже если в этом есть доля правды, держать под контролем эмоции, не скрывая, однако, своих чувств и опасений, оставаться открытыми для убеждения на основе объективных фактов и принципов (и тогда можно рассчитывать на аналогичное поведение партнеров), высказывая несогласие с другими, предлагать свои конкретные способы решения проблем и преодоления разногласий, вовлекать в активный поиск вариантов (ведь участники переговоров имеют общие, а не отдельные проблемы), ненавязчиво направлять переговоры так, чтобы интересы и ожидания сторон постепенно приходили в соответствие. Часто бывает необходимо расширить проблему, ибо «пирог» может быть увеличен (об этом говорилось в притче в начале главы). Поэтому всегда нужно выяснять, что одна сторона без дополнительных усилий может сделать для другой. Нужно иметь в виду, что в переговорах участвуют люди, обладающие собственным взглядом на вещи, ценности, принципы поведения. Они рассматривают мир со своей колокольни и путают свое восприятие с реальностью, склонны видеть то, что хотят видеть, и из массы информации выбирать ту, которая «льет воду на их мельницу». Это часто мешает им правильно оценивать и интерпретировать чужие мысли, выражать собственные В этих условиях умение одновременно видеть ситуацию такой, какой она представляется другой стороне, и какой она есть на самом деле - не только большое искусство, но и залог успеха переговоров. Нужно иметь несколько вариантов решения, приемлемых для всех участников. Один из них наименее приемлемый оценивается как крайний рубеж, дальше которого в любой ситуации отступать нельзя. Но такой рубеж может одновременно и связывать, делать глухим к разумным доводам партнеров. С другой стороны, определяется наилучший вариант, с которым можно сравнивать как остальные, так и поступившие впоследствии предложения. Чем лучше такой вариант, тем более сильная позиция на переговорах у его обладателя. Этот вариант может быть задействован, если предлагаемый по тем или иным причинам принять не удается. Завершающим этапом переговоров является принятие итогового документа, если таковой предусматривается. Проект соглашения предварительно оценивается с точки зрения того, действительно ли он отражает интересы всех, обеспечивает реальное решение проблем, полностью ли сбалансированы его статьи, выполнимо ли соглашение на практике, указаны ли конкретные сроки и ответственные лица. По завершении переговоров их итоги подвергаются всестороннему анализу и разбору. Определяется, что было достигнуто или не достигнуто, по сравнению с намеченным; почему этого не удалось достичь; насколько хорошо были подготовлены переговоры организационно и по содержанию; правильно ли были оценены партнеры; удачным ли оказался выбор участников делегации; хватило ли им полномочий; какие выводы можно сделать на будущее и какие конкретные шаги предпринять. Важно также оценить методы переговоров, используемых сторонами, и на основе приобретенного опыта найти пути их совершенствования. Подходы к ведению переговоров. Многовековая практика выработала ряд подходов к ведению переговоров, которые используются в зависимости от складывающейся ситуации. 1) Вариационный подход (используется сильной стороной, исходя из своих интересов и представлений об идеальном решении проблемы в данных условиях). Партнеру предлагаются для обсуждения предварительно разработанные варианты соглашения в зависимости от конкретной ситуации. Широкий набор предлагаемых вариантов придает переговорам гибкость, повышает их эффективность. Нужно искать относительно удовлетворительную для сторон альтернативу. Поэтому необходим обмен информацией. Одновременно формируется представление о возможных доводах другой стороны, подбираются аргументы, необходимые для их опровержения, составляется список своих требований и предложений, от которых можно при необходимости отказаться ради достижения цели, вариантов вынужденных решений и принципов, которыми можно поступиться. Интеграционный подход (используется при равенстве сил сторон и во главу угла ставит общие интересы). При изложении предложений основной упор делается на возможности получении взаимной выгоды от согласованных действий, общие точки соприкосновения. Исключается давление на партнеров, их введение в заблуждение радужными перспективами, дается лишь пища для размышлений и самостоятельных выводов. Подход с точки зрения уравновешения позиций (используется в случае более сильного партнера). Если его позиция в целом устраивает, она берется за основу, корректируется, уточняется и предлагается для обсуждения. Здесь целесообразно устанавливать последний рубеж для отступления, не абсолютизируя его, однако, поскольку за дополнительные уступки можно выторговать и соответствующие выгоды. Нужно иметь в виду, что объективно более сильная сторона часто переоценивает свое преимущество и плохо готовится. Да и вообще, сам факт появления на переговорах свидетельствует о заинтересованности, иначе она предъявила бы ультиматум. 4) Подход с точки зрения поэтапного достижения соглашения (проблема сложна и разностороння, а отказ от соглашения ведет к большим потерям для обеих сторон, поэтому их соотношение сил не имеет особого значения). Соглашение достигается на основе постоянного (полного или частичного) пересмотра требований в зависимости от появления новых обстоятельств, открытия новых возможностей. Проблемы решаются здесь на основе компромисса, хотя и не обязательно симметричного, не только из-за слабости, но и вследствие понимания выгоды достижения соглашения и справедливости объективных критериев. Стратегии ведения переговоров. Исходя из намеченных подходов и конкретных обстоятельств, выбирается стратегия ведения переговоров. Специалисты выделяют три разновидности переговорных стратегий: силовую (стратегию борьбы); стратегию компромисса; стратегию совместного поиска оптимального решения. Суть силовой стратегии состоит в том, что одна из сторон (более сильная), ориентируясь исключительно на собственные интересы, пытается любым путем (дезинформации, открытых требований, интриг, угроз, безоговорочного игнорирования приводимых аргументов, демонстрации силы, ее реального применения, привлечении союзников и пр.) навязать другой стороне свою позицию, то есть субъективный взгляд на решение проблемы (эта позиция может быть как истинной, исходящей из реальных интересов, так и ложной). Другая же сторона может при этом также атаковать или активно обороняться. В результате происходит эскалация применения силы вместо решения проблем. На применение этой стратегии толкает: желание «испугать» противника, укрепить позиции, предположение об аналогичных намерениях другой стороны и стремление их предупредить, надежда на выигрыш. Чем больше стороны настаивают на своей позиции, убеждают партнера в невозможности отступления от нее, тем сложнее это сделать. Кроме того, снижаются стимулы продолжения диалога, усиливается напряженность в отношениях, а, следовательно, увеличивается цена достижения соглашения. Если обе стороны берут на вооружение подобную стратегию, они рискуют проиграть (например, переговоры сорвутся). Если одна сторона все же добьется успеха, то другая с поражением не смирится, и рано или поздно борьба возобновится с новой силой. Силовая стратегия целесообразна при независимости сторон, явном превосходстве одной из них, возможности добиться победы; в экстремальных случаях и при однократности контактов. Поэтому ею нельзя злоупотреблять. Стратегия компромисса состоит в том, что стороны ради скорейшего решения проблемы и желания сохранить хорошие отношения пытаются примирить позиции, часто практически «без боя» уступая их. При компромиссе примерно поровну делятся выгоды и потери, что позволяет сберечь силы и время и, хотя бы что-то приобрести, вместо того, чтобы все потерять. Уступки автоматически не приближают соглашения. Психологически они могут рассматриваться как признак слабости, поэтому с ними не надо спешить, особенно, когда их добиваются, но и не медлить с ними. Предлагаемые уступки нужно принимать во всех случаях, даже если они не существенны. Стратегия поиска компромисса целесообразна при наличии у сторон противоположных, но взаимосвязанных интересов. Для удовлетворения каждого интереса может существовать несколько разных позиций, поэтому примирение интересов вместо примирения позиций эффективнее. За противоположными позициями может скрываться больше общих интересов, чем расхождений. Компромисс же в позициях приносит неудовлетворительный результат с точки зрения реализации интересов. Решение, достигаемое с помощью описанных выше стратегий, как правило, оказывается не оптимальным еще и потому, что сама проблема сохраняется. Этот недостаток удается преодолеть только при использовании стратегии сотрудничества. Последнее уместно при наличии явных сходных интересов, когда выгода быстрее достигается при объединении усилий и ресурсов. При данной стратегии предметом переговоров становятся не позиции, а глубинные интересы сторон. Причем проблем и связанные с ней интересы участников переговоров отделяются от их личных отношений. Способами провести границу между отношением к лицу и поведением на переговорах являются: ссылка на обстоятельства, подведение черты под прошлым, предупреждение о своих намерениях, отказ от личностных моментов. Здесь имеет место отношение к проблеме, как общей, четкое понимание своих целей, открытость, рассмотрение вариантов с учетом их последствий, подавление личных амбиций. Совместный поиск взаимоприемлемых решений не требует предварительного доверия сторон друг к другу. Последнее постепенно само формируется в рамках совместной работы. Соотношение уступок сторон здесь не имеет значения, поскольку в любом случае стороны выигрывают больше, а теряют меньше, чем при остальных стратегиях. Этому в немалой степени способствует наличие объективных критериев эффективности вырабатываемых решений и процедур их принятия. В качестве критериев можно использовать научные выводы, постановления суда, прецеденты и пр. В качестве процедур - очередность, жребий, мнение арбитра. В то же время, иногда сотрудничество может привести к тому, что «сядут на голову». Более наглядно суть стратегий может быть прояснена из таблицы 15.1. Методы и приемы ведения переговоров. Избранная стратегия реализуется с помощью различных тактических приемов. Условно можно говорить о трех их группах в той или иной степени соответствующих перечисленным стратегиям. Рассмотрим сначала приемы реализации стратегии сотрудничества. Если переговоры начинаются в условиях недоверия, недовольства партнера, необходимо определить причины их возникновения. Этому способствует умелая постановка вопросов, в том числе прямых, неформальные консультации (особенно до начала официальных встреч), демонстрация собственного образцового поведения, поиск общих критериев, норм и ценностей. Основная литература: 1 - 5 ( по списку основной литературы) Дополнительная литература: 1-25 ( по списку дополнительной литературы) Основные термины: деловые совещания как форма управленческой деятельности виды совещаний условия эффективности деловых совещаний этапы переговорного процесса |