Лекции по дисциплине. Конспект лекций (1). Тезисы лекций Введение Предмет и задачи курса
 Скачать 0.92 Mb.
|
|
Тема 12. Авторитет менеджера Вопросы лекции: 1.Требования к менеджеру: знания и умения, личные качества, навыки и способности эффективно управлять 2.Авторитет менеджера. Руководитель и лидер 1.Требования к менеджеру: знания и умения, личные качества, навыки и способности эффективно управлять. Требования, предъявляемые к менеджерам, обычно разделяют на 3 группы: профессиональные, личные и деловые. К профессиональным качествам относят: 1) Знания. Включают уровень образования, производственный опыт, компетентность в профессии, эрудицию. 2) Умения. Включают умения: планировать свою работу, делегировать полномочия. 3) Навыки. Выделяют две группы навыков, составляющих основу профессиональной деятельности менеджера: концептуальные (базовые), специальные (технические, технологические). Личные качества: высокие моральные стандарты; физическое и психологическое здоровье; отзывчивость, заботливость, доброжелательное отношение к людям; оптимизм, уверенность в себе. Деловые качества: знание организации, способность распределить среди исполнителей задачи, координировать и контролировать их осуществление, побуждать к труду; энергичность, доминантность, честолюбие, стремление к власти, личной независимости, лидерству, решительность, требовательность; контактность, коммуникабельность, умение располагать к себе людей, убеждать в правильности своей точки зрения, «повести» за собой; оперативность в решении проблем, умение быстро выбирать главное и сконцентрироваться на нем, но при необходимости легко перестроиться; ответственность, способность управлять собой (поведением, своим рабочим временем, взаимоотношениями с окружающими); стремление к нововведениям, готовность идти на риск, способность увлекать за собой подчиненных. 2.Авторитет менеджера. Руководитель и лидер. Руководитель организации (organizational leader) – человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель – влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации. Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Вместе с тем руководитель и лидер – не тождественные понятия. Руководитель может быть и лидером, но в то же время лидер может не являться руководителем всей организации либо вообще не занимать руководящей должности. Руководитель и лидер имеют общие характеристики: между ними и другими членами организации устанавливаются и поддерживаются отношения доминирования и подчинения. И руководитель, и лидер используют различные средства влияния. В идеале либо лидера должны назначить руководителем, либо руководитель должен стать лидером. Для практического воплощения этого требования необходима характеристика лидерства, которая может быть получена в ходе его сравнительного анализа с руководством. Личностный подход. Лидерство имеет ярко выраженную личностную основу. Поэтому его первые исследователи анализировали личностные качества руководителей, добившихся выдающихся успехов, либо лидеров, которые не занимали определенной должности, но оказали существенное влияние на большие группы людей. Анализ роли личности в истории можно считать исходным пунктом исследования лидерства. Важнейшая задача здесь - выяснение перечня и оптимального сочетания личностных качеств, обеспечивающих эффективное лидерство. Такими качествами являются внешность, общее и специальное образование, уровень интеллекта, профессиональный опыт. Однако не все известные лидеры обладали этими качествами в равной степени. Важно учитывать и соотношение личностных качеств лидера и других членов группы. Например, если в группе имеется несколько человек с ярко выраженной потребностью во власти, то неизбежны конфликты и руководство вряд ли будет эффективным. История дала много ярких примеров влияния личности на важные события и процессы. В некоторых случаях можно было проследить прямые связи между наличием у лидера определенных качеств, принимаемыми им решениями и успехом организации. Однако это еще не доказывает, что наличие определенных характеристик у личности сделает ее лидером. В конкретных ситуациях особую значимость могут иметь различные качества личности. На стиль руководства влияют и другие факторы, в частности, организационные условия, условия постановки конкретной задачи, характеристики и состояние внешней среды. Поэтому развитие теории лидерства пошло по пути расширения перечня изучаемых факторов. Вначале это были характеристики, не отделимые от самой личности. Позднее стали исследоваться качества личности лидера, которые проявляются в его поведении, во взаимоотношениях лидера и других членов организации. Поведенческий подход. Центральная проблема данного подхода - анализ поведения лидера по отношению к другим членам организации, обеспечивающего необходимое влияние на их деятельность. В рамках поведенческого подхода наибольшее распространение получили теории “X” и “Y” Д. Мак-Грегора, континуума стилей К. Левина и Р. Лайкерта и управленческие решетки (университета штата Огайо и Р. Блэйка и Д. Мутона). В теории Д. Мак-Грегора основными факторами, влияющими на поведение лидера, являются его цели, ценности, предпочтения, а также представления лидера о членах группы. В зависимости от этих факторов Д. Мак-Грегор рассматривает поведение автократичного (теория “X”) и демократичного (теория “Y”) лидеров. Автократичный руководитель считает, что для подчиненных труд - тяжкое бремя и они стремятся уклониться от работы. В этой ситуации руководитель должен принуждать исполнителя к труду. В соответствии с представлениями демократичного руководителя, труд для исполнителя - естественная потребность, и он охотно принимает задания. Поведение руководителя должно быть направлено на создание условий для выполнения работы и мотивацию исполнителей. Другая характеристика в анализе поведения руководителей - отношение исполнителей к принятию ответственности. Автократичный руководитель считает, что у подчиненных нет честолюбия и они стремятся уклониться от ответственности. Задача руководителя - детальная регламентация деятельности исполнителей. Демократичный руководитель исходит из приобщенности членов организации к ее целям. Поэтому исполнители охотно берут на себя ответственность, и задача руководителя - эффективно делегировать полномочия. В теории К. Левина выделяется три стиля руководства - по критерию концентрации полномочий. Авторитарное руководство характеризуется полной концентрацией полномочий у руководителя. Демократичное - распределением ответственности и участием членов группы в управлении. Либеральный руководитель принимает минимальное участие в принятии решений. Далее рассматриваются характеристики каждого из стилей по таким параметрам, как объем работы, выполняемой группой, характер работы (результатов), мотивация, отношения в группе, оценка стиля руководства членами группы. Р. Лайкерт предложил другие критерии для классификации стилей лидерства. Первый критерий раскрывает приоритеты руководителя - его ориентацию: а) только на работу, достижение целей, получение результатов; б) только на человека. Ясно, что такое деление условно, точнее говорить о преобладающей ориентации. Второй критерий - характер взаимодействия руководителя и подчиненных при принятии решений. Авторитарный руководитель принимает решения самостоятельно. Эксплуататорско-авторитарный стиль предполагает опору на принуждение, а благосклонно-авторитарный - преимущественно на вознаграждение. Демократический стиль может основываться на учете мнений исполнителей (консультативно-демократическое руководство) либо на участии исполнителей в принятии решений. Дальнейшее развитие поведенческого подхода к анализу лидерства проявлялось в переходе к двумерным классификациям стилей. В университете штата Огайо исследовали влияние руководителя через анализ структурирования задачи и внимания к подчиненным. Каждая из этих характеристик имеет два качественных уровня - низкий и высокий. Таким образом, четыре возможных комбинации элементов дают четыре стиля руководства. Р. Блэйк и Д. Мутон, по сути, лишь детализировали этот подход, введя девятибалльную шкалу для двух критериев - степени учета интересов людей и меры достижения цели организации. При демократическом, ориентированном преимущественно на человека стиле руководства исполнители испытывают большую, чем при других стилях, удовлетворенность работой. Высокая удовлетворенность работой приводит к росту производительности труда исполнителей, а следовательно, увеличению вознаграждения. Также повышается степень удовлетворенности исполнителей своей работой. Такие причинно-следственные связи проявляются достаточно четко, когда первичные потребности удовлетворены полностью. При высокой актуальности первичных потребностей авторитарный (особенно благосклонно-авторитарный) стиль руководства может обеспечить более высокие результаты. Следовательно, руководитель должен владеть методами влияния, соответствующими различным стилям, и использовать их применительно к конкретной ситуации. Ситуационный подход. Центральная задача, которую решает руководитель, - определить стиль поведения, наиболее адекватный конкретной ситуации, то есть обеспечивающий максимальную результативность. Для описания ситуации исследователи использовали различные характеристики. По Ф. Фидлеру, основными факторами, влияющими на поведение руководителя, являются структурированность задачи, объем полномочий руководителя и отношения между руководителем и членами группы. Поскольку стиль поведения личности достаточно постоянен, Ф. Фидлер предлагает назначать руководителей в соответствии с ситуацией. Например, в благоприятной ситуации задача структурирована и отношения хорошие, руководитель не нуждается в больших полномочиях. В неблагоприятной ситуации, когда задача не структурирована и отношения плохие, требуется сильный руководитель, ориентированный на решение задачи, с широкими полномочиями. В умеренно благоприятной ситуации необходим руководитель, ориентированный на установление хороших отношений с подчиненными. Т. Митчел и Р. Хаус анализировали влияние руководителя на мотивацию подчиненного, его удовлетворенность работой и производительность. На этой основе они выделили следующие стили: - поддержки (ориентированный на человека); - инструментальный (аналог ориентации на работу, задачу); - поощрения участия в принятии решений путем учета предложений подчиненных, распространения необходимой информации; - ориентированный на достижения, убеждение рабочих в своих силах. Выбор конкретного стиля определяется личными качествами работника и состоянием внешней среды. П. Херси и К. Бланшар считают, что выбор стиля лидерства определяется степенью профессиональной и социальной зрелости исполнителей - способностью и согласием принимать ответственность, желанием решить поставленную задачу, уровнем профессиональной подготовки, опытом. Конкретный стиль лидерства характеризуется двумя основными показателями - ориентацией поведения руководителя на задачу и(или) на человеческие отношения Основная литература: 1 - 5 ( по списку основной литературы) Дополнительная литература: 1-25 ( по списку дополнительной литературы) Основные термины: Профессиональные качества менеджера Деловые качества менеджера Характер взаимодействия руководителя и подчиненных III. ОСНОВЫ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА Тема 13. Управление персоналом в индустрии туризма Вопросы лекции: 1.Подбор персонала. Оценка и прием на работу 2.Профессиональное развитие персонала 3.Методы аттестации персонала Персонал – это совокупность всех человеческих ресурсов, которыми располагает организация, и стратегический фактор, определяющий ее будущее. Персонал обладает количественными и качественными характеристиками, а также сложным комплексом индивидуальных социально-психологических качеств. Персонал включает понятие «кадры», под которыми понимают совокупность штатных работников предприятия, обладающих профессионально-квалификационной, половой и возрастной составляющими. Обычно персонал формируется целенаправленно. Это позволяет установить его оптимальную профессиональную и квалификационную структуру, обеспечить рациональное распределение трудовых функций и загрузку работников. Регламентация должностных прав и обязанностей работников туристских фирм, как и любых работников, зафиксированы в трудовом законодательстве. 1.Подбор персонала. Оценка и прием на работу. Практически любая организация постоянно испытывает ту или иную потребность в персонале, что ставит на повестку дня задачу его привлечения. На практике это предполагает: Выработку стратегии привлечения, обеспечивающей согласование соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией. Определение перечня требований к будущим сотрудникам, формам документов, совокупности процедур и методов работы с претендентами, уровню оплаты труда и способов мотивации и перспектив служебного роста. Выбор конкретного варианта привлечения (сроки, источники, каналы). Осуществление практических действий по набору и отбору персонала, заключению трудовых договоров. Различают внешние и внутренние источники привлечения персонала. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки. Преимуществами найма со стороны считаются: сравнительная легкость и широкие возможности выбора кандидатов; появление новых идей о развитии организации, которые они с собой приносят; снижение общей потребности в кадрах за счет привлечения дополнительных людей; меньшие затраты на обучение. В целом, приглашение работника со стороны оправдано, если в организации вообще нет подходящей кандидатуры или требуются свободные от консерватизма «свежие люди». В то же время нельзя принимать новых работников без необходимости по принципу «был бы человек, а работа найдется». К недостаткам такой формы относят: большие затраты; длительный период адаптации; - рост текучести, ухудшение морально-психологического климата вследствие конфликтов между новичками и старожилами; - высокая степень риска из-за неизвестности человека; - плохое знание им организации и потребность в длительном периоде адаптации. В целом внешний найм более пригоден для укомплектования низовых или высших должностей. Преимущества привлечения своих работников заключаются в: возможности планирования этого процесса; низких затратах; сохранении прежнего уровня оплаты (работникам со стороны нужно платить больше); предоставлении людям перспектив служебного роста; сохранении основного состава при сокращении штатов и быстром заполнением вакансий при освобождении должностей; хорошем знании претендентами организации и известности их самих (а следовательно, меньшем риске); ослаблении текучести кадров; облегчении адаптации к новым условиям и требованиям, легкости интеграции в коллектив; обеспечении «прозрачности» кадровой политики; возможности целенаправленного повышения квалификации и т.п. Хотя с экономической точки зрения целесообразнее брать подготовленных работников, учить с нуля легче, чем переучивать. В целом внутреннее привлечение кадров считается более предпочтительным, но, тем не менее, оно также имеет свои недостатки: характеризуется малым числом вакансий; ограничивает выбор места приложения труда; требует дополнительных затрат на переобучение; приводит к напряженности в коллективе вследствие внутренней конкуренции; позволяет продвигать «нужных людей»; снижает активность оставшихся «за бортом»; сохраняет общую потребность в рабочей силе. В современных западных фирмах выделяют вторичный найм, то есть набор во временные подразделения и творческие группы либо непосредственно руководителем, либо на основе внутреннего конкурса, который может быть объявлен на конкретную должность или в подразделение. В результате временного привлечения сотрудников на дополнительную работу, их горизонтального и вертикального перераспределения в крупных организациях складывается внутренний рынок труда. Его функционирование снижает издержки, создает для персонала стимулы, позволяет быстро закрыть основные вакансии, сохранить наиболее ценную часть персонала в случае угрозы увольнений; поддержать стабильность коллектива. Методы набора персонала. Потребность в кадрах организация удовлетворяет в процессе их набора (привлечения), политика которого исходит из требований к кандидатам и величины отведенных на эти цели средств. Методы набора кадров могут быть активными и пассивными. К активным обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение, и надо, что называется, «перехватить» работника. Выделяют следующие их разновидности: 1) Непосредственная целенаправленная вербовка - налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников с целью побудить интерес подать заявление о приеме на работу. Она производится: в учебных заведениях (преимуществом здесь является то, что кандидаты «не испорченные» и их не нужно «ломать», а достаточно создать благоприятные условия для роста); у конкурентов; в государственных центрах занятости (предоставляют лиц массовых профессий средней или низкой квалификации); в частных агентствах (что, правда, весьма дорого), работающих со специалистами высокой квалификации. Обычно к агентствам обращаются в тех случаях, когда отсутствует собственный отдел кадров, или он не способен осуществить набор персонала на должном уровне вследствие недостаточности опыта самостоятельных действий; необходимости срочно заполнить имеющиеся вакансии, особенно по редким специальностям или руководящим должностям. Агентству необходимо дать точное описание работы, определить критерии выбора претендента, периодически контролировать его работу (например, причины отказа претендентам); целесообразно заключить долгосрочные контракты с несколькими агентствами, предварительно наведя о них справки у прежних клиентов и выбрать тех, кому можно доверять. - использовать личные связи работающего персонала (это сравнительно дешево, дает дополнительные гарантии качества и совместимости, но нет возможность охватить значительное число потенциальных кандидатов). Организация презентаций. На них, как правило, приходят случайных прохожие или лица, живущие неподалеку, обычно из числа тех, кто ищет дополнительные заработки. Участие в ярмарках вакансий. Последние обычно организуются местными властями и в основном предназначены для трудоустройства людей массовых профессий, желающих найти или поменять работу. Проведение праздников и фестивалей. Последние предназначены для привлечения высококвалифицированных работников, интересующихся именно данной организацией. К пассивным методам привлечения персонала прибегают при высоком предложении рабочей силы. К ним относится: 1) Размещение объявлений во внешних (в том числе и зарубежных) и внутренних средствах массовой информации. Цели рекламного объявления заключаются в том, чтобы привлечь подходящие кандидатуры; заставить их внимательно прочесть его текст; побудить обратиться за работой; облегчить эту процедуру, получить нужный результат при минимальных затратах. Для организации успешных рекламных кампаний важно правильно выбрать соответствующее средство массовой информации с учетом потребности в кадрах, необходимой степени адресности, величины затрат. Так, телевидение обеспечивает наиболее широкую аудиторию, ибо его смотрят даже те, кто газет не читает. Однако стоимость рекламы здесь чрезвычайно высока, а адресность незначительна (эти недостатки несколько ослабляет использование кабельного ТВ). В целом ТВ может пригодиться при необходимости срочного заполнения большого числа вакансий по массовым профессиям, в случае достаточного числа и потенциальных претендентов на них, которые ждут информации. Рекламу по радио и ТВ трудно игнорировать, поэтому она достигает и тех, кто не очень интенсивно ищет работу. Но здесь возможна передача только несложных сообщений, к которым нельзя вернуться. Высокую целевую направленность имеют объявления, помещаемые в печатных изданиях. Они сравнительно дешевы и привлекают достаточно широкий круг кандидатов. Выделяется несколько видов изданий, помещающих рекламу работодателей: обычные и специальные, целиком посвященные рекламе вакансий; последние в свою очередь, разделяются на общие и узкоспециализированные, нацеленные на определенный контингент (здесь могут даваться сведения по профессиям и квалификации). Реклама в обычных и специальных изданиях общего характера недостаточно концентрирована и может привлекать множество случайных людей, затраты на изучение и отсев которых требуют значительных средств. С другой стороны, она случайно может заинтересовать человека, уже имеющего работу, который в узкоспециализированные издания для самых заинтересованных в работе лиц никогда не заглянет. Печатная реклама обеспечивает гибкость размера объявления, высокое качество, возможность повторного прочтения, но недостаточно оперативна, ибо может пройти достаточно длительный срок до публикации. Объявление в печати должно быть интересным, кратким, броским (пустые места, выделение ключевых фраз); привлекающим к себе интерес, содержать реалистичную информацию о фирме и должности (нельзя допускать переоценки), но не быть перегруженным сведениями; побуждать интерес к работе; не противоречить законодательству и не содержать дискриминационных моментов; стимулировать подходящих людей к подаче заявлений без промедления (звоните сейчас!), препятствовать их подаче нежелательными лицами (иначе много времени уйдет на отсев претендентов). В объявлении о приеме на работу, которое лучше публиковать под выходные, необходимо отражать следующие сведения: особенности организации (наименование, местоположение, деятельность); характеристику должности (круг задач, место в структуре, перспективы роста); требования к соискателю (знания, опыт, квалификация, навыки, работоспособность); систему оплаты, льгот и стимулов (но напрямую о заработной плате или ее диапазоне не говорят, чтобы скрыть максимум); организацию процесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи); адрес и контактные телефоны. Паблисити - бесплатная или платная (но не по рекламным расценкам) статья об организации и о преимуществах работы в ней (готовится руководством или службой персонала). Информация во внутренних СМИ (многотиражки, радиотрансляция, специальные стенды, буклет, доски объявлений о настоящих и будущих вакансиях). Нужно фиксировать, сколько человек откликнулось на рекламу и какова эффективность данного способа подачи. Хорошее объявление должно дать 15-20 откликов, из которых можно отобрать 5-7 человек. Если в результате рекламной кампании претендентов мало или нет совсем, нужно давать повторное объявление или снижать заявленные требования. 4) Ожидание лиц, «на удачу» предлагающих свои услуги (от которых, как принято считать, не следует отказываться). Однако, поскольку целенаправленной работы здесь не ведется, есть опасность набрать не лучших людей. Ошибками при рекламе вакансий являются: публикация информации в выходные; неправильный выбор СМИ; отсутствие или искажение существенной информации; малопривлекательный текст; использование в качестве адреса А/Я; плохое внешнее оформление; неуважительная форма. Принципы и этапы отбора персонала. Отбор персонала - это процесс выбора из списка заявителей тех, кто наилучшим образом отвечает требованиям вакансии на основе изучения профессиональных и личностных качеств претендентов. Начиная отбор, необходимо заранее определить: Какие люди требуются и каких нельзя брать. Как оплачивать их труд. Носит ли работа постоянный характер. Можно ли обеспечить профессиональный рост. Как избежать дискриминации. Каков рабочий график. Отбор - совокупность весьма сложных и дорогостоящих процедур, связанных с изучением кандидатов и определением степени их соответствия функциональным обязанностям, предполагает: Первичное выявление на основе документов (резюме, анкет, заявлений) лиц, способных выполнять функции, необходимые в данный момент организации, и формирование резерва из кандидатов, с которыми и проводится ознакомительное собеседование. Такой способ необходимо практиковать, когда только возможно, кроме случаев, где это явно не требуется. Ознакомительное собеседование. Обычно позволяют отсеять до 80-90% претендентов, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных качеств. Целевые собеседования дают возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, открытость новому, сообразительность, прилежание, наблюдательность, любознательность, инициативность, энтузиазм, благоразумие, честность, причины оставления прежнего места и т.п. Специальный анализ анкет, резюме, характеристик, автобиографий. Поскольку он ориентирован исключительно на прошлое, то дает достаточно приблизительные результаты. Тестирование (может предназначаться как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых). Позволяет оценить: скорость и точность, аккуратность, тщательность выполнения работы; усидчивость, исполнительность; устойчивость внимания, характер мышления, память, способность быстро ориентироваться, интерес к работе, умение общаться с людьми, личные склонности. Преимущества тестирования заключаются в оценке современного состояния кандидата в контексте особенностей организации и его будущей деятельности. 6. Графические (экспертиза почерка) и астрологические методы, широко применяемы в западных фирмах. Графологическая экспертиза в определенной степени помогает дать целостную оценку личности, психических и психологических предпосылок к труду (активности, выносливости, упорства, готовности работать в команде, умения приспосабливаться, эгоизма, терпения, сообразительности, агрессивности, педантизма, небрежности, высокомерия и пр.). Но не всякий текст может быть объектом изучения (требуется зрелый почерк, умение самостоятельно излагать мнение). Они ненадежны, чрезвычайно дороги и поэтому имеют вспомогательный характер. 7. Медосмотр (или тестирование на основе специального медицинского опросника). Медицинское заключение требуется для определения физической пригодности кандидата (показывает, не может ли работа нанести вред его здоровью, для какой деятельности он пригоден, как долго будет трудоспособен). В то же время, медицинское заключение не всегда может быть решающим документом, поэтому справка о состоянии здоровья запрашивается не от всех. 2.Профессиональное развитие персонала. Развитие персонала представляет собой совокупность организационно-экономических мероприятий в области обучения и переподготовки персонала, планирования карьеры и профессионального роста, организации процесса адаптации. Они направлены на раскрытие потенциала работников, их способности вносить вклад в организацию. Формами развития персонала являются: профессиональная ориентация, обучение, повышение квалификации, самообразование, совершенствование личных качеств, изобретательство и рационализации и пр. Основными целями развития являются: формирование общих ценностей; облегчение организационных изменений; предоставление всем работникам равных возможностей получения достойных заработков и служебного продвижения; улучшение морально-психологического климата; снижение потребности в кадрах и их текучести; облегчение делегирования полномочий; повышение производительности труда и качества работы; выработка профессиональных навыков; формирование определенного типа мышления и поведения; получение дополнительных знаний. Сегодня развитие персонала играет решающую роль в обеспечении конкурентоспособности фирм, ибо современный работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Международная практика показывает, что на развитие персонала нужно тратить 5-10% фонда заработной платы. Потребность в профессиональном развитии обусловлена необходимостью приспособиться к изменениям внешней среды, техники и технологии, стратегии и структуры организации, освоить дополнительные виды деятельности. Сегодня на первое место среди своих задач более 85% опрошенных японских менеджеров ставят развитие человеческих ресурсов, в то время как введение новых технологий - 45%, а продвижение на новые рынки - около 20%. И это не случайно, ибо фирмы, осуществляющие развитие сотрудников, имеют в целом в два раза более высокие показатели, чем остальные. Ответственность за развитие несет администрация, линейные руководители (их обязанности быть, с одной стороны, образцами для подчиненных в этой области, а, с другой - грамотно направлять их усилия), а также сами работники. Условиями успеха программы развития являются: участие высшего руководства, учет философии и целей фирмы, тщательное планирование. Развитие персонала бывает общим и профессиональным. Профессиональное развитие - это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека. Оно требует значительных усилий со стороны кандидата, поэтому невозможно без заинтересованности с его стороны. Мотивами здесь могут быть: желание поскорее освоить новую работу, сохранить прежнюю или получить более высокую должность; обеспечить гарантию стабильности или роста доходов; приобрести знания; расширить контакты, стать более независимыми и конкурентоспособными на рынке труда; добиться высоких результатов; стать первыми. Эти мотивы действуют тогда, когда есть уверенность не оказаться уволенным и получить продвижение по службе. Задачи развития конкретного работника определяются его непосредственным руководителем на основе наблюдений и изучения должностных функций. Важную роль в развитии работника играет самосовершенствование на основе познания себя. Оно не только позволяет приобрести новые знания, навыки, способности, но и придает человеку уверенность в своих силах, обеспечивает способность быстро реагировать на изменения, использовать открывающиеся возможности, сокращает потребность в специальной подготовке и переподготовке, облегчает понимание других, их отношение к себе, помогает обрести физическое и духовное здоровье. Люди занимаются самосовершенствованием ради успеха в карьере, повышения эффективности выполнения текущей работы, стремления получить большую удовлетворенность от работы и жизни. Самосовершенствование сводится к развитию навыков самостоятельного мышления, обучения и выработке идей на базе собственного и чужого опыта и с посторонней помощью. Специалисты называют следующие методы самосовершенствования. Фиксация, анализ и оценка происходящих событий, развивающие самодисциплину. Ведение дневника и размышление над записями об основных событиях, конфликтах, успехах, неудачах, их причинах, своих решениях, мыслях, чувствах, высказываниях окружающих. Анализ своей интуиции, мыслей и поступков (помогает собраться с мыслями в условиях напряженной ситуации, при принятии важных, трудных или альтернативных решений). Обсуждение с другими своих идей. Экспериментирование с новым типом поведения (изменить меню, одежду, поставить себя в избегаемую прежде ситуацию и пр.). Укрепление силы воли путем регулярных упражнений (сдерживаться, делать что-то сразу, когда не хочется, сосредоточиваться, молчать). Тренировка способностей восприятия нового на основе определения причин негативного отношения к нему. Такими причинами здесь могут быть: предубежденность, противоречие своим принципам, идеям, убеждениям, организационные трудности, возможная потеря или, наоборот, появление дополнительной работы и пр. Развитие своих сильных сторон и борьба с недостатками (число тех и других лучше одинаковое). Систематическое чтение литературы, для чего нужно определить цель, составить план (когда, как, детально или поверхностно, полностью или частично, с конспектом или без), оценивать прочитанное (свои мысли, соотношение с имеющимися знаниями, чувствами) и при необходимости обсуждать прочитанное. Применение конспектов, облегчающих запоминание. Конспектом могут быть тезисы, сплошной текст, фрагменты, паутинообразная диаграмма (совокупность понятий, их расшифровки и логических связей). Анализ причин хорошего или неблагоприятного отношения к тем или иным людям, выполнения или невыполнения заданий, проявления или не проявления силы воли, легкости или трудности принятия решений, восприятия или не восприятия нового. Запоминание материала с помощью записей, тренировки концентрации внимания, аналогов, зрительных ассоциаций и пр. Тренировка мышления путем составления блок-схем действий (логическое дерево), размышлений о логике формирования того или иного объекта, абстрактных (например, анализ значимости того или иного качества) и конкретных проблемах. Обучение на курсах и самообразование. Выполнение специальных проектов, важных для организации и себя. Участие в ассоциациях, профессиональных объединениях, конференциях, дискуссиях. Написание книг, статей. Обучение других. Совершенствование физического и духовного здоровья. Развитие способности правильно воспринимать реакцию окружающих на себя. Выработка способности идти на компромиссы. Формирование индивидуального стиля поведения, имиджа. Тренировка способностей общения, умения слушать, сопереживать, воздерживаться от критики, поддерживать других. Участие в групповом обучении. Программа самосовершенствования должна увязываться с интересами личности и потребностями организации. 3.Методы аттестации персонала. Основой продвижения сотрудника по служебной лестнице чаще всего является аттестация, то есть специальная (периодическая или разовая) комплексная оценка сильных и слабых его сторон (знаний, навыков, черт характера, влияющих на выполнение своих обязанностей), степени их соответствия требованиям должности или рабочего места. На основе аттестации: определяется место сотрудника в организационной структуре, уточняются служебные обязанности и взаимосвязи; разрабатываются индивидуальные программы развития; устанавливаются размеры вознаграждения; У каждого человека есть психологическая потребность положительной оценки своей деятельности со стороны руководства, коллектива, потребителей. По-настоящему такая оценка стимулирует только тогда, когда исходит со всех сторон. Объектами аттестационной оценки персонала являются: Деятельность (сложность, качество). Достижение цели (качественные и количественные характеристики индивидуального результата, вклад в общие итоги подразделения и организации в целом). Наличие необходимых качеств, степень овладения трудовыми функциями. Потенциальные способности, готовность к профессиональному и служебному росту. Отношение к своим обязанностям (ответственность, выполнение в срок заданий, готовность к дополнительной работе). Для оценки вспомогательного персонала можно использовать такой показатель, как объем переработанной информации; для оценки линейных руководителей - производственные итоги; для оценки высшего руководства - общие результаты (прибыль, доля на рынке, уровень конкурентоспособности продукции). Помимо работников объектом аттестации могут быть также отдельные подразделения (прежде всего управленческие) и рабочие места. Основными задачами такой аттестации являются: рационализация и улучшение условий труда, ликвидация неэффективных или излишних рабочих мест. Выделяют следующие виды аттестаций: итоговую, промежуточную и специальную (по особым обстоятельствам). При итоговой аттестации, которая дает полную и разностороннюю оценку трудовой деятельности и морального облика работника и во многом помогает понять людей, предвидеть их поведение в тех или иных ситуациях, проводится раз в три - пять лет. Промежуточная аттестация проводится регулярно через определенные периоды (иногда раз в квартал и даже ежемесячно), и каждая последующая базируется на результатах предыдущей. В крупных западных фирмах для руководителей и специалистов она проводится раз в год; для других категорий (новичков, лиц, включенных в резерв рабочих и младших служащих) раз в 6 мес. Специальная аттестация в связи с особыми обстоятельствами, (направление на учебу, утверждение в новой должности и пр.) проводится перед принятием соответствующего решения. Основная литература: 1 - 5 ( по списку основной литературы) Дополнительная литература: 1-25 ( по списку дополнительной литературы) Основные термины: Должностные права и обязанности сотрудников Внутренние и внешние источники привлечения персонала Этапы отбора персонала Трудовой договор Аттестация персонала |