теория организации. Алиев теория Организации. Учебник Второе издание, переработанное и дополненное

• Название: Учебник Второе издание, переработанное и дополненное
• Анкор: теория организации
• Дата: 16.05.2021
• Размер: 0.81 Mb.
• Имя файла: Алиев теория Организации.docx
• Тип: Учебник; #205424
• страница: 26 из 39

Рис. 6.6. Принципиальная схема алгоритма организационного моделирования и проектирования




На основании этой схемы применительно к организации раз­личных систем используют различные методы получения про­ектных решений (анализа и синтеза). Так, на стадии синтеза (компоновки структуры) возможно применение различных ме­тодов упорядоченного поиска проектных решений с использова­нием линейного, нелинейного, целочисленного, динамического и других методов программирования, в том числе для структурной оптимизации проектных решений на основе специальных проце­дур генерации и выбора альтернатив для синтеза структур. Эти и другие экономико-математические методы позволяют устранить тупиковые ситуации, найти наиболее приемлемые решения для разработки оргпроекта.

На стадии анализа, так же как и в предыдущем случае, находят применение различные методы поиска возможных проектных ре­шений на основе дальнейшего расчленения объекта или его компо­нентов на элементы. Так, морфологический анализ наиболее удо­бен для поиска принципиально новых альтернативных вариантов; системно-структурный анализ — для интенсификации процессов, происходящих в проектируемой системе; функционально-стои­мостный анализ — для повышения качества и снижения затрат.

В решении задач изменения параметров проектируемой сис­темы находят применение специальные методы ранжирования решений (например, по критериям затрат, результатов, риска по­терь), методы одно- и многокритериальной оптимизации и т.д.

Названные и другие методы решения проектных задач обоб­щает системотехника как научное направление общей и матема­тической теории систем, которое обобщает в конкретных мето­диках способы и программно-методические комплексы для ЭВМ, решения задач в приложении к конкретным объектам ор­ганизационного проектирования.

2. 
   Определение целей, задач и этапов проектирования
   

Выше было отмечено, что организационные проекты дают описание разрабатываемых организационных систем как во вре­мени, так и в пространстве. Предметом рассмотрения данного параграфа является первая разновидность оргпроектов, которые обеспечивают разработку процессов организации во времени.

Организационные процессы достижения целей проекта ис­следуют и разрабатывают во всех структурных компонентах ор­ганизационной системы: в блоках определения целей, в блоках регулирования и в объектах организационного проектирования (рис. 6.2).

В первом случае (рис. 6.2 в, г — «БОЦ») цели процесса проек­тирования организационной системы и средства их достижения можно определить с помощью проектов целевых программ. Они предопределяют систему заданий на организационное проекти­рование (оргпроектов (i-l)-ro уровня на рис. 6.6).

Для идентификации блока определения целей организацион­ного процесса весьма часто используют целевые программы. Их отличают от других методов организационного проектирования процессов следующие обязательные компоненты проекта: опре­деление целей, оптимизация структуры средств их достижения и используемых ресурсов, оценка эффективности проекта, разра­ботка специальных средств управления программой. Все эти ра­боты осуществляют на основе моделирования и оптимизации ор­ганизационной системы.

Определение целей программы обычно начинают от гене­ральной цели. Практика выработала специальные способы фор­мулировки целей: они должны содержать описание ожидаемого результата, начиная с глагола в повелительном наклонении и не­определенной форме. Во многих случаях такие формулировки содержат численные характеристики сроков и основных показа­телей ожидаемых результатов. Например, «поставить на про­изводство новую модель < > изделия и до 1.12.2002 года

выпустить установочную серию в количестве < > ком­плектов». Такая формулировка генеральной цели обычно не от­вечает на все специальные вопросы, которые интересуют органи­заторов данного процесса:

• 
  к какому сроку выполнить реорганизацию производства?
  
• 
  какие структурные подразделения и как будут реорганизо­ваны?
  
• 
  какие комплекты организационно-распорядительной и тех­нической документации потребуются и к каким срокам?
  

• 
  какие необходимы инвестиции и будет ли прибыль от орга­низации данного производства, когда и в каких объемах?
  
• 
  как повлияют результаты на деятельность коллективов ис­полнителей?
  

В этой связи на основе генеральной цели часто формулируют цели второго, третьего и последующих уровней. Их обычно на­зывают задачами. Задачи определяют по тем же правилам, что и генеральную цель, но в более подробной декомпозиции. Если комплекс задач каждого последующего уровня по правилам фор­мальной логики обобщает полную декомпозицию генеральной цели (или задачи предшествующего уровня), то можно постро­ить граф-дерево целей программы, например рис. 6.7.




Рис. 6.7. Пример декомпозиции генеральной цели программы по уровням управления




Цели и задачи программы можно распределять по иерархи­ческим уровням системы управления (в данном случае предпри­ятия) с тем, чтобы обеспечить их наглядность и конкретное рас­пределение ответственности по исполнителям целевой програм­мы. Для несложных программ цели и задачи иногда формулиру­ют простым их перечислением.

Граф-дерево целей в конечном итоге является основой моде­лирования и оптимизации процесса организации во времени. Каждой цели нижнего иерархического уровня, которая должна быть понятной ответственному исполнителю, соответствует кон­кретный набор средств и ресурсов по их достижению. Это, как правило, перечень выполняемых работ. Способы его представле­ния могут быть различными — это может быть просто перечень мероприятий, распределенный по конкретным исполнителям, это может быть сетевой фрагмент структурной математической модели процесса организации, это может быть план-график либо другой график выполнения процесса организации во времени.

Для данного случая перечни работ могут включать:

• 
  по задачам генерального директора — назначение главного специалиста целевой программы; формирование творческих бригад; организация разработки программы; назначение руково­дителей работ по объектам организационного проектирования для осуществления локальных оргпроектов программы; админи­стративное руководство ходом работ на объекте, контроль ис­полнения; участие в работе приемочной комиссии;
  
• 
  по задачам технического директора — организация разра­ботки компоновочной схемы сборочного корпуса и чертежей планировок оборудования; организация разработки специальных частей проекта конверсии производства (вентиляции, энергетичес­кой, сантехники, дизайн-проекта); организация разработки рабо­чей документации на изделие; обеспечение проектирования и из­готовления сборочных стендов и (или) сборочного конвейера; создание и приобретение другого специального оборудования; организация монтажных и пусконаладочных работ;
  
• 
  по задачам главного экономиста — разработка инвестици­онного плана, укрупненного графика производства и сбыта, сметные обоснования, расчет финансового плана, оценка эконо­мических результатов организационного проекта, обобщение данных в бизнес-плане и заключение кредитного договора, моби­лизация собственных финансовых средств развития производст­ва, контроль финансовой дисциплины;
  
• 
  по задачам главного технолога — разработка графика тех­нологической подготовки производства, технологический ана­лиз конструкции изделия и производства, разработка технологи­ческих процессов, проектирование и изготовление средств тех­нологического оснащения, организация разработки управляю­щих программ для оборудования с программным управлением, отладка технологического комплекса;
  
• 
  по задачам начальника производства — выбор метода ос­воения производства нового изделия; разработка объемных и ка­лендарных графиков выпуска продукции установочной серии; расчет календарно-плановых нормативов (производственных партий, опережений запуска-выпуска, нормативов незавершен­ного производства); диспетчирование хода производства, т.е. контроль, учет и регулирование для обеспечения ритмичного и эффективного выполнения процесса организации.
  

Для сложных проектов при формировании системы целей возможны дополнительные обоснования целевой функции: мар­кетинговые исследования и разработки процессов организации эффективного производства и сбыта в интересах потребителя; разработка прогнозов; описание альтернативных вариантов сце­нариев и модификаций главных целей организации; разработка курса действий, расчет для каждого курса действий необходи­мых ресурсов, разработка матрицы «цели-средства»; оценка пос­ледствий (политических, военно-стратегических, экологических, социальных, экономических); обоснование граф-дерева целей с логиками «и», «или/и» для эвристического поиска, определение коэффициентов значимости целей и задач для определения ре­сурсов; применение специальных экономико-математических методов оптимизации целевой функции.

Из приведенного перечня целей и задач организационного проектирования видно, что для их осуществления необходима не только более подробная разработка самого проекта целевой про­граммы, но и разработка специальных оргпроектов. Например, в соответствии с рис. 6.2 в процессе регулирования можно реали­зовать различные структуры управления (БР2), которые предус­матривают новые схемы документооборота, специальные под­системы контроля, учета и регулирования организационных процессов, обеспечивающих достижение целей всей организаци­онной системой. В соответствии со схемой, предложенной на рис. 6.2в, во внешнем блоке регулирования (BPj — финансово­промышленной группы, союза предприятий, департамента, ми­нистерства, другого объединения предприятий или учреждений) может потребоваться разработка специальных инвестиционных проектов развития объекта управления (объекта организацион­ного проектирования).

2. 
   Экспертиза проектов
   

Общая оценка качества результатов оргпроектирования про­изводится на основе экспертизы. Экспертиза проектов основы­вается на суждениях опытных специалистов или ученых, имею­щих высокие результаты выполнения и осуществления проек­тов-аналогов или научных исследований в соответствующей предметной области. Заключение эксперта или группы экспер­тов по разным частям проекта рассматривается как одно из дока­зательств пригодности или непригодности документации для выполнения на ее основе дальнейших работ.

Экспертиза может осуществляться как на уровне качествен­ных оценок «соответствует — не соответствует», «лучше — хуже», «допустимо — недопустимо», так и с помощью количест­венных оценок различных показателей, в том числе полученных на основе расчетов ЭВМ.

Цель экспертизы заключается в профилактике несоответст­вий проекта задачам развития объекта организационного проек­тирования и исключении экономических потерь. К дополнитель­ным задачам экспертизы относят также снижение инвестицион­ных рисков и устранение отступлений от действующих стандар­тов, норм, правил и эталонов проектирования.

В связи с высокой стоимостью и существенной значимостью крупных проектов экспертизе придают большое значение на всех этапах и стадиях их разработки. Экспертизу и оценку качества проектов обычно разделяют на две стадии: внутреннюю экспер­тизу организации-разработчика и внешнюю (государственную, вневедомственную и экспертизу инвесторов).

Внутренняя экспертиза организации-разработчика имеет различные способы осуществления:

• 
  технический контроль проектной документации и ее нормо- контроль;
  
• 
  согласование проектных решений с главными специалиста­ми предприятий или учреждений, для которых выполняют раз­работку, в том числе с экономическими службами;
  
• 
  обсуждение проектных решений в коллективах, к деятель­ности которых относится рассматриваемый оргпроект;
  
• 
  заключения по проекту научных, научно-технических и дру­гих советов, на которых обсуждается проект;
  
• 
  техническая экспертиза перед утверждением проекта у за­казчика или его обсуждением в инстанциях.
  

В каждом из этих случаев требуются подтверждения высоко­го уровня выполненной разработки по критериям экономичес­кой эффективности, выполнения норм и правил проектирова­ния, высокого организационно-технического уровня разработки.

Вневедомственная экспертиза обычно основывается на тре­бованиях согласования разработки с органами государственной инспекции: государственного, санитарного, пожарного, энерге­тического, экологического и других видов надзора. К другим видам вневедомственного надзора относят при необходимости согласование проектных решений с учреждениями, ответствен­ными за эксплуатацию железных дорог, линий связи, морского или речного водного транспорта, с другими министерствами, ве­домствами, их территориальными учреждениями, интересы ко­торых затрагивает разрабатываемый проект.

Для повышения ответственности разработчиков за качество проектных решений в области техники безопасности, промыш­ленной санитарии принят порядок, при котором проекты, вы­полненные в полном соответствии с действующими нормами и правилами (что должно подтверждаться записью главного инже­нера проекта, главного специалиста целевой программы либо другого руководителя разработки), согласованию по этим вопро­сам с органами государственного надзора могут не подлежать.

Содержание экспертизы проекта инвестором определяется в настоящее время методикой [52], которая предусматривает необ­ходимость расчета и анализа показателей:

• 
  коммерческой эффективности, учитывающей финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников;
  
• 
  бюджетной эффективности, отражающей финансовые пос­ледствия осуществления проекта для федерального, региональ­ного или местного бюджета;
  
• 
  экономической эффективности, учитывающей затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестици­онного проекта.
  

Кроме того, для вневедомственной экспертизы проекта мето­дика [52] рекомендует обосновывать его социальные и экологи­ческие последствия.

Для комплексной, технической, экономической экспертиз проектов важно знать теоретические соотношения и взаимосвя­зи критериев оценки, которые раскрывают моделирование и сис­темный анализ организационных систем (рис. 6.8).







Рассмотрим данную теоретическую модель в плане решения конкретных задач экспертизы проекта более подробно. Вначале определим соотношения параметров целевой функции — F_t и состояния объекта — ф₃. Параметры состояния объекта часто на­зывают технико-экономическим, организационно-техническим или техническим уровнем. В практике технического контроля проектной документации чаще используют критерий техничес­кого уровня проекта. Результаты расчета этого критерия сводят в таблицу технико-экономических показателей, которую исполь­зуют как для внутренней, так и для внешней экспертизы.

В практике проектирования как в нашей стране, так и за рубе­жом применяют большое число показателей для оценки техни­ческого уровня проекта. Теоретическое обобщение методик рас­чета параметров данного критерия в виде модели выполнено на рис. 6.9. Оно необходимо для решения экспертной задачи о неис­пользованных возможностях интенсификации производственно­го процесса и ресурсосбережения в проекте по параметрам

F_t=> max, ф₁=» min (при анализе возможностей интенсификации

и и

производственного процесса в обеспечение увеличения объ­емов выпуска продукции {Fj= V(t)} приняты условия сокра­щения следующих производственных ресурсов ф^ площадей {П < П_{проектное}}, численности работающих {Р <£ Р_пр0ектное}< инвес­тиций {К < К_{проектное}}, уменьшение потребления других ресур­сов).

Для ответа на вопрос о показателях ресурсосбережения в про­екте можно воспользоваться прямыми расчетами экономии про­изводственных ресурсов, что весьма часто выполняют в техни- ко-экономической части проекта, в таблице абсолютных значе­ний ресурсопотребления и экономии производственных ресур­сов по проекту в натуральном измерении:

• 
  Q — массы потребляемых материалов и их экономии (—Д Q);
  
• 
  П — используемых и высвобождаемых площадей (-Д П);
  
• 
  Sj — используемого и высвобождаемого оборудования (-Д Si);
  
• 
  К — требуемых для проекта инвестиций (капиталовложений) и выручки от продажи высвобожденного оборудования (-Д К);
  
• 
  Р — численности производственных рабочих и высвобож­даемой численности производственного персонала (-Д Р);