М1.В.ДВ.2.1 Менеджмент в туристич фирме Косолапов. Учебнометодический комплекс дисциплины менеджмент в туристической фирме
 Скачать 1.3 Mb.
|
|
Тема 2.1 Эффективное управление туристской фирмой: понятие и основные показатели (Л – 4 ч). 1.1. Понятие эффективного туристского бизнеса Эффективность – одно из наиболее общих экономических понятий, не имеющее пока общепринятого определения. Под эффективностью обычно понимается способность приносить эффект, оказывать позитивное действие. Эффективность – одна из важнейших характеристик качества функционирования любой экономической системы с позиции соотношения затрат и результатов. В зависимости от того, какие затраты и результаты принимаются во внимание, можно говорить об экономической, социально-экономической, экологической эффективности. Применительно к туристскому предприятию можно дополнительно выделить еще и имиджевую эффективность. Экономическая эффективность турфирмы – это относительная величина, характеризующая эффект (результат) на единицу затрат (исчисляется как отношение результатов к затратам). Другими словами, это оценочный показатель результативности деятельности предприятия туризма. В отличие от экономической эффективности экономический эффект представляет собой разницу между затратами и результатами. Конечными результатами деятельности турфирмы могут быть: 1) качество планирования; 2) эффективность вложений (отдача на затраченные средства); 3) увеличение скорости оборачиваемости вложенных средств и др. Экономическая эффективность может быть общей и частной. Частная эффективность, так же как и общая, измеряется системой показателей, но более «узких» (например, отдельных видов деятельности турфирмы, используемых природных или социально-культурных ресурсов и т.д.). Социально-экономическая эффективность турфирмы характеризуется показателями, связанными с отдыхом и оздоровлением клиентов, с влиянием объектов социальной инфраструктуры, включенных в турпакет, на качество отдыха. Экологическая эффективность связана с принципами экотуризма и подразумевает, прежде всего, участие местного населения в развитии внутреннего туризма и получение им финансовых и прочих преимуществ от этой деятельности. Также имеет значение неистощительный, устойчивое использование рекреационных ресурсов сохранение природного, социального и культурного разнообразия и интеграция экотуризма в планы регионального развития территорий. Характеризуя имиджевую эффективность турфирмы, следует дать определение имиджу, ибо в отечественной литературе иногда приводится его весьма вольная трактовка. Имидж (англ. image – буквально образец) – это формирование устойчивого положительного впечатления о товаре, услуге, предприятии, человеке. В соответствии с таким определением имидж – понятие самодостаточное и, следовательно, имидж не может быть ни отрицательным, ни положительным, как об этом иногда пишут. Имиджевая эффективность отражает успех турфирмы в результате комплексных усилий персонала, направленных на формирования позитивного образа предприятия в глазах клиентов и партнеров. Эффективность функционирования предприятия туризма определяется многими факторами и обстоятельствами. Для их осознания и умелого манипулирования ими руководитель турфирмы должен поставить перед собой вопросы, условно разделенные на три группы (рис. 1): Первая группа: – есть ли в турфирме надежная команда, с которой будут преодолеваться возникающие проблемы? – насколько рациональны подбор и расстановка членов коллектива? Вторая группа: – есть ли у персонала специальные знания и навыки практической работы не в туризме вообще, а в избираемом сегменте туристского рынка? – склонен ли персонал к постоянному обучению? – какова степень взаимозаменяемости сотрудников турфирмы? Третьягруппа: – какие туристские услуги следует производить и оказывать, когда и на каких рынках реализовывать, какой должен быть приемлемый уровень качества услуг? – каковы возможности своевременного и рационального ресурсного обеспечения туристских услуг? – какими должны быть величины основного и оборотного капитала? – каковы формы и методы реализации туристских услуг? – каково влияние внешней и внутренней среды на состояние турфирмы? – можно ли рассчитывать на сильную внешнюю поддержку государственных органов, муниципальных образований, партнерских компаний, от которых зависят качественные и количественные показатели развития турфирмы, ее устойчивость и жизнеспособность? Основная цель любого туристского предприятия – получение прибыли. Турфирма может достичь этой цели, если будет придерживаться определенных принципов, «краеугольных камней» управления предприятием: экономичности и финансовой устойчивости. Принципэкономичностиозначает: – достижение определенного результата с наименьшими затратами; – максимальный результат при определенных затратах. Реализация этого принципа заставляет туристское предприятие эффективно использовать имеющиеся факторы производства туристских услуг, не допускать их необоснованных трат.
Рис. 1. Модель эффективной турфирмы Принцип финансовой устойчивости означает такую деятельность предприятия туризма, при которой оно могло бы в любой момент времени расплатиться по своим обязательствам или собственными средствами или путем привлечения заемных. Кроме двух основополагающих принципов эффективности турфирмы – экономичности и финансовой устойчивости существует 8 дополнительных стратегических принципов эффективной работы: 1) сосредоточение всех бизнес-операций в одном стратегическом поле зрения. Это принцип означает, что успешное управление одним функциональным подразделением турфирмы не гарантирует успеха всей организации, если другие подразделения находятся в состоянии стагнации (застоя). 2) Возможное сокращение деловой активности турфирмы требует от руководства упреждающего осознания возможных последствий, а не применения тактики реагирования на события. 3) Соперничество среди сотрудников турфирмы должно быть заменено стратегией сотрудничества, нацеленного на достижение корпоративного, а не индивидуального успеха. 4) Анализ результатов продаж должен дополняться маркетинговым исследованием, позволяющим ответить на вопросы о лучших покупателях туров, их мотивах первичной и повторных покупок. 5) Использование предшествующего опыта работы. 6) Внутрифирменный обмен информацией между сотрудниками для достижения единства взглядов на перспективы деятельности турфирмы. 7) Оперирование бизнес-моделью турфирмы для использования интегрированных информационных потоков с целью организации эффективного управления. 8. Процесс принятия решений должен ориентироваться на глубокое изучение всех сторон деятельности туристского предприятия. Если турфирма работает эффективно, проявляется эффект пяти «П» (рис. 1): растут производительность труда и прибыль, проявляется выраженная полезность для общества и соответственно возникает признание, наконец, увеличивается приверженность персонала работе и клиентов турфирме. Итак, высшая цель любого туристского предприятия – добиться превышения результатов над затратами, т.е. максимизация прибыли. Идеальным считается такое положение, когда получение прибыли сопровождается ростом рентабельности. Предприятие туризма рентабельно, если суммы выручки от реализации услуг достаточно не только для покрытия затрат на производство и реализацию, но и для образования прибыли. 1.2. Критерии оценки эффективности деятельности турфирмы Каждый руководитель турфирмы рано или поздно сталкивается с необходимостью проведения анализа деятельности своего предприятия. Такой анализ помогает разработке мероприятий по повышению эффективности турфирмы. Оценка эффективности работы турфирмы, охватывающая все аспекты ее деятельности, представляет собой многокритериальную задачу, решение которой возможно на основе системного подхода, охватывающего как социальные, так и экономические аспекты управления. Эффективность работы турфирмы оценивается критериями, которые должны соответствовать восьми базовым принципам: 1) отбор для анализа нескольких ключевых показателей, которые могут быть легко учтены в процессе хозяйственной и финансовой деятельности; 2) учет факторов, необходимых для формирования долгосрочного успеха; 3) учет показателей прошлых лет и текущего периода для экстраполяции в будущее (временной тренд); 4) выбор критериев, ориентированных на оценку эффективности стратегических интересов турфирмы; 5) охват основных направлений работы турфирмы: типы туризма (внутренний, въездной, выездной), виды туризма (рекреационный, культурно-познавательный, деловой и профессиональный и др.) и формы туризма (организованный и неорганизованный); 6) приведение критериальных показателей к одинаковой размерности для их группировки в обобщенный индекс; 7) адаптируемость критериев оценки в соответствии с изменениями внешней среды и стратегии турфирмы; 8) соотнесение критериев с показателями, характерными для избранного вида туристской деятельности (средними величинами, отражающими состояние туристского бизнеса на региональном или общероссийском уровне). Наибольшие затруднения вызывает выбор нескольких важнейших показателей среди их бесконечного множества. При этом следует учитывать, что количество критериев даже для многопрофильной турфирмы не должно превышать десяти, но в идеале лучше выбрать 4-6 самых информативных показателей. Ключевыми показателями эффективности работы турфирмы могут быть продажи, доход, прибыль и производительность. К факторам долгосрочного успеха турфирмы относятся те, которые учитывают потребности значительной части потенциальных клиентов. Это могут быть предпочтения коммерческих туристов (в туристском обиходе их называют шоп-туристами), предпочтения туристов, отдыхающих на побережье и т.д. Временной тренд показателей туристских предпочтений может быть представлен графически в электронных таблицах Microsoft Excel. Для этого строится линейная диаграмма, отражающая данные за ряд лет, а затем в меню «Диаграмма» вызывается подменю «Добавить линию тренда» (рис. 2). Продолжение линии в будущие краткосрочные периоды позволяет прогнозировать значения измеряемого показателя. Однако метод экстраполяции весьма приблизителен, так как не учитывает влияния существенных факторов внешнего и внутреннего окружения турфирмы. Все показатели оценки эффективности деятельности турфирм соответствуют общим, финансовым и специфическим критериям. Рассмотрим каждую группу критериев, находящих свое выражение в конкретных показателях. Общие критерии оценки эффективности деятельностипозволяют общественности и заинтересованным лицам судить об успешности туристского предприятия, его положении на туристском рынке. Ведущие зарубежные турфирмы публикуют статистические данные, характеризующие результаты и эффективность их деятельности. Этого нельзя сказать о российских предприятиях туризма. Информация о результатах их деятельности, по мнению руководителей турфирм, является коммерческой тайной. Между тем, понятие коммерческой тайны, закрепленное в законодательстве1, имеет строго определенные рамки, границы которых часто необоснованно расширяются. На основании статьи 5 Федерального закона «О коммерческой тайне» ее режим не может быть установлен лицами, осуществляющими предпринимательскую деятельность, в отношении следующих сведений:  Рис. 2. Пример линейного тренда, сглаживающего значения частного показателя 1) Содержащихся в учредительных документах юридического лица, документах, подтверждающих факт внесения записей о юридических лицах и об индивидуальных предпринимателях в соответствующие государственные реестры. 2) Содержащихся в документах, дающих право на осуществление предпринимательской деятельности. 3) О составе имущества государственного или муниципального унитарного предприятия, государственного учреждения и об использовании ими средств соответствующих бюджетов. 4) О загрязнении окружающей среды, состоянии противопожарной безопасности, санитарно-эпидемиологической и радиационной обстановке, безопасности пищевых продуктов и других факторах, оказывающих негативное воздействие на обеспечение безопасного функционирования производственных объектов, безопасности каждого гражданина и безопасности населения в целом. 5) О численности, о составе работников, о системе оплаты труда, об условиях труда, в том числе об охране труда, о показателях производственного травматизма и профессиональной заболеваемости, и о наличии свободных рабочих мест. 6) О задолженности работодателей по выплате заработной платы и по иным социальным выплатам. 7) О нарушениях законодательства Российской Федерации и фактах привлечения к ответственности за совершение этих нарушений. 8) Об условиях конкурсов или аукционов по приватизации объектов государственной или муниципальной собственности. 9) О размерах и структуре доходов некоммерческих организаций, о размерах и составе их имущества, об их расходах, о численности и об оплате труда их работников, об использовании безвозмездного труда граждан в деятельности некоммерческой организации. 10) О перечне лиц, имеющих право действовать без доверенности от имени юридического лица; 11) Обязательность раскрытия которых или недопустимость ограничения доступа к которым установлена иными федеральными законами. Можно выделить три основные причины, по которым зарубежные турфирмы представляют информацию о результатах своей деятельности на публичное обозрение: 1) Желание попасть в число ведущих фирм на рынке туристских услуг, так как информационная открытость работает на имидж фирмы. 2) Это реклама турфирмы, распространяемая среди специалистов и клиентов. 3) Крупные турфирмы являются акционерными обществами, предлагают свои акции на фондовом рынке и заинтересованы в том, чтобы как реальные, так и потенциальные акционеры знали о внутрифирменном положении дел. Такая политика открытости, несомненно, окажется полезной для туристских предприятий и в российских условиях. Общую эффективность работы турфирмы можно оценивать показателями, характеризующими ее положение на туристском рынке. К таким показателям относятся: – занимаемая доля рынка (отношение объема продаж услуг турфирмы к объему продаж услуг на туристском рынке в целом); – величина капитала и имущества; – скорость наращивания капитала и имущества, определяемая по балансу; – структура капитала и имущества (доля заемного, собственного капитала, мобильного и немобильного имущества, размер собственного капитала и скорость его наращивания). Рыночную привлекательность турфирмы характеризует курсовая стоимость акции, процент дохода.  (1) (2)Критерии оценки финансового положения турфирмы Для инвесторов, партнеров и менеджеров важно знать финансовое состояние турфирмы. Проведение такой оценки предполагает использование системы финансовых коэффициентов: - коэффициенты ликвидности: коэффициент общей ликвидности (покрытия); коэффициент промежуточной ликвидности; коэффициент срочной или абсолютной ликвидности, который показывает, сможет ли турфирма расплатиться по своим текущим обязательствам различной степени срочности. Показатели ликвидности характеризуют способность турфирмы быстро погашать собственные краткосрочные долговые обязательства перед кредиторами предприятия. - коэффициенты платежеспособности и финансовой устойчивости. Общую платежеспособность можно определить по модели Уилкокса. Она позволяет рассчитать ликвидационную стоимость турфирмы: ЛС = (ОА – РБП) + 0,75 РБП +0,5 ОС – ЗК (3) где ОА – оборотные активы; РБП – расходы будущих периодов; ОС – основные средства и внеоборотные активы; ЗК – заемный капитал. Если ликвидационная стоимость положительна, турфирма платежеспособна, т.е. в состоянии покрыть все долги своим имуществом. Коэффициент финансовой устойчивости: соотношение собственного и заемного капитала. Коэффициент автономии: соотношение заемного капитала и собственного. Коэффициент финансовой зависимости: доля заемного капитала в активах предприятия, доля реинвестированной прибыли в активах. Коэффициент мобильности капитала: доля собственного капитала в оборотных ресурсах турфирмы. Коэффициенты деловой активности: оборачиваемость активов – ресурсоотдача: оборачиваемость оборотного капитала, оборачиваемость основного капитала (фондоотдача), оборачиваемость кредиторской задолженности (период ее погашения), оборачиваемость дебиторской задолженности. Коэффициент рентабельности: продаж, собственного капитала, заемного капитала, активов в целом и т.д. Система рассмотренных финансовых коэффициентов и методика их расчета представлена в табл. 1. Таблица 1 Основные финансовые коэффициенты и их практические границы
Продолжение
Сравнение рассчитанных финансовых коэффициентов с их критическими границами для предприятий туристской сферы позволяет сделать вывод о финансовом положении турфирмы. Если таких границ нет, то полученные показатели сравнивают со среднеотраслевыми, если и они отсутствуют, то проводят анализ динамики, оценивают сложившиеся тенденции. Для оценки экономической устойчивости туристского предприятия применяется синтетический показатель рентабельности активов:
где ЧП - чистая прибыль; РП – рентабельность продаж; А – активы; СА – собственный капитал. При высокой доле постоянных расходов и отсутствии тенденции к их снижению рекомендуется определять степень делового риска турфирмы. Деловой риск (операционный леверидж) рассчитывается по формуле:  (5)Специфические критерии оценки эффективности деятельности туристских предприятий Туристское предприятие заинтересовано в оказании максимально возможного объема туристских услуг при сохранении приемлемого уровня их качества. Объем оказанных туристских услуг в конкретный период времени в расчете на определенную группу населения может быть выражен следующим образом:  (6) Количество туристов на один проданный групповой тур. Этот показатель рассчитывается по формуле:  (6)Средний доход на один тур:  (7)Доходная ставка на одного клиента. Разделив суммарный доход от реализации туров за определенный период времени на число туристов в этот период, можно получить еще один показатель, дающий представление об эффективности работы турфирмы:  (8)В гостиничном бизнесе широко применяется показатель загруженности номеров (процент загрузки). Он имеет несомненное значение и для туристского бизнеса, тем более что некоторые турфирмы имеют собственные средства размещения (туристские базы, дома отдыха и даже гостиницы). Показатель загруженности необходим для оценки успеха предприятия размещения на конкретную дату или период времени, что позволяет сравнивать полученные данные с результатами работы конкурентов и общими достижениями по отрасли в целом. Применительно к туристскому бизнесу процент загрузки может рассчитываться следующим образом:  (9)или, например:  (10)Показатель процента загрузки позволяет измерять коммерческий успех туристского и гостиничного предприятий. Динамика этого коэффициента показывает, пользуются ли данные услуги спросом у клиентов. Процент загрузки допускает сравнение работы двух совершенно несопоставимых по своим характеристикам средств размещения туристов, либо уровней загрузки номеров одной и той же гостиницы, но в разные периоды времени. Поскольку гостиница имеет тарифы, по которым номера предоставляются на срок менее чем на целые сутки, такие номера могут быть повторно подготовлены и проданы в течение одних суток. В этом случае процент загрузки может достигать 100% и даже превышать эту величину. Фактический процент загрузки любого средства размещения туристов в конкретный период времени – результат действия многих факторов: физического состояния предприятия, спроса на определенный день недели или сезон, конкурентного положения на рынке, месторасположения и т.п. Поэтому более точным названием для этой статистической величины будет «процент многократной загрузки», поскольку на практике это выглядит именно так – число номеров, занятых более чем одним лицом. Такая статистическая величина рассчитывается следующим образом:  (11)Имея такой статистический показатель, менеджер турфирмы получает более четкое представление о качественной стороне загрузки предоставленного номерного фонда. Процент потенциального валового дохода. Некоторые туристские и гостиничные предприятия управляются по контракту и реальные владельцы оценивают эффективность их работы только на основании отчетов. В этом случае сравнить полученные от управляющего сведения о фактическом доходе с возможным доходом можно на основе изучения процента потенциального валового дохода. Для этого способность предприятия создавать прибавочную стоимость на вложенный капитал, т.е. фактический доход, сравнивается непосредственно с доходом, который теоретически мог бы быть получен при всех благоприятных условиях. Этот показатель используется также при оценке целесообразности приобретения турфирмы или средства размещения. Решение о покупке зависит от того, какой доход мог быть получен при условии квалифицированного управления. Такой показатель рассчитывается следующим образом:  (12)Доходы от продажи дополнительных туристских услуг в расчете на один тур. Этот показатель дает представление об эффективности работы менеджеров, умеющих убедить клиентов в целесообразности бронирования автомобиля, приобретения экскурсий, не входящих в базовый турпакет. Он рассчитывается по следующей формуле:  (13)Экономический рост туристского предприятия – основа для повышения эффективности его деятельности. Поэтому каждая турфирма должна управлять своим ростом с учетом как изменений состояния внешней среды, так и внутренних возможностей. Не сбалансированный с возможностями турфирмы запланированный рост объема продаж может привести к банкротству. Поэтому определение возможного и целесообразного роста объема продаж услуг в предстоящем году используется модель устойчивого состояния предприятия SGR:  (14)где b – доля нераспределенной прибыли в чистой прибыли предприятия; NP – чистая прибыль предприятия; Q – объем продаж услуг в отчетном году; D – заемный капитал на конец отчетного года; E – собственный капитал на конец отчетного года; A – среднегодовые активы предприятия в отчетном году. Эта модель применятся в условиях относительно стабильной внешней среды, неизменности структуры источников финансирования турфирмы и коэффициентов затратности хозяйственной деятельности. Модель достижимого роста широко используется в зарубежной практике туристского и гостиничного менеджмента. Эффективность управления может быть выражена и оценена не только по экономическим результатам работы турфирмы, но и по таким параметрам, как скорость принятия решения и осуществления конкретных мероприятий, отдача от выполнения решения, измеряемая в стоимостных показателях. Для определения эффективности отдельного решения можно сравнить планируемые и фактические результаты. Эффективность системы внутрифирменного управления определяется в этом случае как экономический эффект от принятия управленческих решений. В последние годы финансовые оценки эффективности турфирмы все чаще дополняются анализом показателей, связанных с человеческим капиталом (сотрудниками) и репутацией (имиджем). Разработка этих показателей, имеющих нематериальную основу, еще не завершена, более того, в большинстве случаев эти показатели вообще находятся вне поля зрения руководителей турфирм и в лучшем случае понимаются ими на интуитивном уровне. Одним из важнейших человеко-ориентированных показателей эффективности, является длительность трудовых отношений (показатель текучести кадров). Появление новых сотрудников, как правило, на некоторое время снижает прибыльность, так как для них требуется период адаптации к работе. Длительность отношений с клиентами и партнерами по бизнесу также характеризуется показателями текучести (ежегодного привлечения и оттока клиентов). Турфирма с низким показателем текучести клиентов имеет конкурентные преимущества перед турфирмой с высокой текучестью. Это обусловлено меньшими расходами на привлечение клиентов. Грамотные руководители турфирм придают большое значение показателю кратностью повторных обращений клиентов. Многолетние устойчивые связи с туристами – залог успешности туристского бизнеса. Эффективность работы турфирмы зависит от ее возможности привлекать и удерживать высокопрофессиональных, инициативных специалистов. Эту сторону деятельности предприятия характеризует показатель текучести кадров. Увольнение специалистов в связи с переходом на работу в другую турфирму помимо организационных проблем снижает конкурентоспособность предприятия. Увольняющиеся сотрудники уносят с собой приобретенный опыт, связи с партнерами и клиентами. Эффективно работающая турфирма периодически привлекает новых специалистов, как имеющих опыт работы, так и выпускников вузов. Лучший способ привлечения молодых специалистов реализуется через прохождение ими производственной и преддипломной практик. Можно использовать опыт прогрессивных турфирм, руководители которых активно посещают ярмарки профессий и Дни выпускников вузов, формируя банк резюме. При появлении вакансии претенденты приглашаются на собеседование. Если между подачей резюме и непосредственной встречей с потенциальным работником прошло не менее полугода, следует обратить внимание на профессиональную активность претендента: прохождение курсов повышения квалификации, повышение качества знания иностранного языка и т.д. Этот качественный показатель называется способностью и возможностью обучаться. 1.3. Система сбалансированных показателей турфирмы Если показатели, характеризующие деятельность турфирмы подобрать таким образом, чтобы они учитывали все стратегически существенные аспекты ее деятельности (финансовые, производственные, маркетинговые и т. д.), то они в совокупности составят систему сбалансированных показателей (Balanced Scorecard или BSC), предложенных Д. Нортоном и Р. Капланом. Идея использования BSC была заимствована из морской практики. Находясь на капитанском мостике, Д. Джуран обратил внимание на то, что для управления кораблем необходимо небольшое число команд. Это наблюдение послужило толчком для разработки системы показателей, которые могли бы обеспечить руководителя возможностью слежения за своим бизнесом: отклонениями от «курса», скоростью «движения» и принимать обоснованные решения. Обсуждение идей Д. Джурана привело к появлению двух мнений. Одни специалисты полагали, что при создании панели управления для бизнеса надо следовать принципу минимизации, беря за основу приборную панель автомобиля. Сторонники этого направления считали, что для управления достаточно только иногда обращать внимание на значения ограниченного набора индикаторов, состав которых практически не зависит от стадий жизненного цикла бизнеса. Другие участники дискуссии предлагали аналогию с панелью управления самолетом, которая содержит гораздо большее количество индикаторов, чем панель автомобиля. Причем, некоторые из них имеют первостепенное значение и должны находиться в поле зрения пилота постоянно, а прочие наблюдаются по мере необходимости. Какой бы точки зрения ни придерживаться, очевидно, что панель управления турфирмой должна содержать постоянно и периодически контролируемые показатели, причем их состав зависит от стадии жизненного цикла туристского бизнеса и выбранной стратегии. Необходимость использования панели управления в бизнесе подчеркивалась и Питером Друкером, который в 1954 г., излагая свою концепцию управления по целям (Management by Objectives – MBO), писал о «приборной панели» целевых показателей в ключевых областях бизнеса. Д. Нортон и Р. Каплан в 1996 г. повторили эту мысль: «Менеджеры, как и пилоты, нуждаются в аппаратуре, отслеживающей множество внешних и внутренних факторов…». Каркас BSC для реализации стратегического плана туристского предприятия можно представить следующим образом (рис. 3). Видение планируемых достижений турфирмы – это идеальная и, следовательно, недостижимая картина будущего. Видение, с одной стороны, создает ощущение бесконечного развития; с другой – определяет единую систему ценностей турфирмы. Формулируясь, как минимум, на пять лет вперед, видение нуждается в ежегодной корректировке. Ориентация на будущие достижения помогает работникам турфирмы осознать важность своей работы, придает смысл их труду, и, следовательно, служит стимулом высокой работоспособности. К видению достижений турфирмы предъявляют три основных требования: 1) четкая формулировка, 2) однозначность понимания всеми сотрудниками, 3) измеримость. Цели и задачи предполагают действия турфирмы, направленные на достижение каких-либо показателей. Их число не должно быть более двух-трех по каждому направлению (например, по внутреннему и въездному туризму). В противном случае учет выполнения отдельной задачи станет затруднительным, так как каждая из них требует разработки нескольких оценочных показателей и общее их число становится практически неизмеримо большим. Стратегические стремления можно отобразить графически идущими от целей стрелками, обозначающими способы решения проблем. Инициативы должны содержать данные о конкретных мероприятиях, направленных на достижение целей посредством решения поставленных задач. Вехи туристского бизнеса в основном совпадают с завершением высокого сезона или календарного года. Индикаторами исполнения могут быть показатели прибыльности, количество реализованных туристских услуг, удовлетворенности клиентов их качеством и др. Важно чтобы каждый индикатор исполнения имел плановый показатель, который следует установить заранее на основе наблюдений за туристским рынком, конкурентами или с учетом возможностей партнеров (числа предоставляемых мест в транспорте, в средствах размещения и т.п.). Выравнивание учитываемых параметров проводится в соответствии с реальными, а не желаемыми возможностями турфирмы. Система сбалансированных показателей разрабатывается при участии всех сотрудников турфирмы, от которых зависит достижение поставленных целей.  Рис. 3. Схема реализации стратегического плана турфирмыЭффективность BSC и экономическая целесообразность ее внедрения зависят от специфики турфирмы и ее текущей ситуации. Сбалансированная система показателей нацелена на стратегическое управление турфирмой на основе измерения и оценки ее эффективности. Она переводит миссию и общую стратегию турфирмы в систему взаимосвязанных показателей. На основании полученных результатов руководитель турфирмы принимает обоснованные решения, причем, как в части оперативного управления, так и в части мотивации персонала. Применение BSC рекомендуется при появлении в турфирме следующих обстоятельств: 1) Возникновение финансового или стратегического кризиса. 2) Недостаток доверия между уровнями управления (высшего руководства турфирмы и менеджерами направлений). 3) Стратегическая неопределенность. 4) Снижение объемов туристского бизнеса. 5) Недостатки управленческого и финансового учета. Они возникают вследствие формального отношения сотрудников к результатам бухгалтерского учета. Этот формализм имеет объективную основу, поскольку бухучет по своей природе ориентирован на ведение налоговой документации и, как правило, не отражает особенностей туристского бизнеса. Поэтому правленческий и финансовый учет часто не позволяют учесть усилия персонала по достижению поставленных целей. 7) Низкая инициативность сотрудников. Она может быть обусловлена не только недостаточной квалификацией сотрудников, но и жесткой централизацией решений в турфирме и нетерпимым отношением руководства к любым ошибкам; 8) Недостаток информации или ее сокрытие. Эта ситуация приводит к спорам о справедливости принимаемых решений и адекватности выбранных показателей. В небольшой турфирме, работающей на одном-двух направлениях с достаточно простым учетом, построение BSC неэффективно. В этом случае целесообразно внедрение обычного управленческого учета, не требующего такого большого объема средств и времени, как переход на BSC. В крупной турфирме BSC позволяет постоянно оценивать вклад того или иного отдела или направления в достижение общекорпоративных целей. Система сбалансированных показателей ориентирована на успех турфирмы в целом. Для их разработки сначала необходимо определить показатели на уровне руководителя, а затем распространить их на все уровни и функции турфирмы. Такой подход к построению системы управления эффективностью турфирмы позволяет достичь целостности и последовательности проводимых оценок. Объединение многочисленных показателей в несколько сводных может быть произведено посредством разработки индексов, включающих совокупные данные. К таким индексам относится, например, индекс удовлетворенности персонала. Следует учитывать, что сведение многих данных в единый показатель может скрывать внутренние тенденции, которые можно проявить, введя дополнительные показатели. Установление целевых или контрольных значений показателей будущих периодов, отнюдь не механический процесс, как считают некоторые руководители. Например, планируемое увеличение объема продаж туруслуг на 10% должно обосновываться соответствующим анализом туристского рынка и возможностей турфирмы. Изменение ситуации и стратегии турфирмы заставляет отказываться от части показателей и вводить новые. Модель стратегического планирования деятельности турфирмы с использованием BSC, приведена на рис. 4.     Рис. 4. Модель стратегического планирования деятельности турфирмы Разрабатывая модель стратегического планирования деятельности турфирмы, прежде всего, определяют основные цели и принципы ее функционирования, позволяющие с оптимизмом прогнозировать развитие. Далее определяют одно или несколько основных направлений, позволяющих успешно противостоять конкурентам или сотрудничать с ними. Формируя состав BSC, следует обратить внимание на три важнейших фактора, которые должны быть обязательно учтены: 1) прибыльность; 2) развитие или расширение сферы деятельности; 3) регулирование или соблюдение баланса между различными направлениями (например, внутренним и выездным туризмом). Целевые значения показателей основываются на изучении туристского рынка и позволяют определить как общеотраслевые среднестатистические, так и внутрифирменные значения, желательные для достижения. На завершающем этапе определяется набор действий, направленных на достижение поставленных целей. Таким образом, комплексная оценка эффективности деятельности туристских предприятий может быть получена только на основе использования системы критериев. 1.4. Ключевые факторы успеха турфирмы Процесс изменения деятельности турфирмы всегда ориентирован на так называемые ключевые факторы успеха (КФУ). Ими могут быть: – наличие исчерпывающей информации о туристских услугах на завоевываемых рынках и у конкурентов; – профессиональный опыт сотрудников; – качественные туристские услуги; – эксклюзивные туристские услуги (уникальный туристский продукт); – хорошие взаимоотношения с клиентами; – удобное расположение офиса и наличие парковки; – постоянная и эффективная реклама в СМИ; – эффективная автоматизация работы офиса, позволяющая производить своевременную обработку информации и оптимизировать продажи туруслуг; – другие факторы. Среди перечисленных факторов наибольшей степенью обобщенности характеризуется фактор «хороших взаимоотношений с клиентами». В англоязычной литературе он имеет название Customer Relationship Management (CRM) или управление взаимоотношениями с клиентами. Этот термин характеризует философию ведения бизнеса в клиент-ориентированной турфирме, имеющей хорошо налаженные механизмы работы со всеми участниками туристского рынка. Ключевые факторы успеха целесообразно рассматривать, сравнивая персональную ответственность за них в турфирме, планирующей перемены и в турфирме, имеющей наиболее высокие показатели деятельности (табл. 2). При этом под термином «ответственность» следует понимать не обязательность, а целесообразность выполнения того или иного мероприятия. Таблица 2 Персональная ответственность за ключевые факторы успеха в турфирмах с разными показателями деятельности
Продолжение
Перемены всегда болезненны и поэтому требуют применения эффективных методов управления ими. И если для директора турфирмы генеральная направленность перемен в принципе ясна, то адаптация персонала к меняющимся условиям внутренней среды турфирмы и управление им в этих условиях всегда представляют определенные трудности. Стереотипы рабочего поведения, привычки, страх перед новыми начинаниями, нежелание интенсифицировать свою работу часто приводят к пассивному, реже активному противодействию сотрудников. Формы сопротивления переменам могут варьировать от явного неповиновения до скрытых реакций, которые могут быть неизвестны руководителю. Для смягчения негативного отношения к нововведениям руководитель турфирмы должен предварительно подготовить сотрудников. Сопротивление изменениям со стороны персонала провоцирует отсутствие информации, поэтому первый шаг на этом пути – максимально полное информирование подчиненных о целях и задачах намечаемых преобразований. Хорошо осведомленных сотрудников легче обратить из оппонентов в союзников. Для осознания необходимости перемен рядовыми сотрудниками необходимо время. Закономерность восприятия такова, что информация о преобразованиях, представленная работникам, воспринимается через месяц, осознается — через два месяца, становится привычной через три месяца. Поэтому информация о предстоящих изменениях должна быть представлена коллективу задолго до их начала. Далее следует обратить внимание сотрудников на те проблемы, которые могут быть решены в ходе предстоящих изменений. Чтобы сотрудники поддержали изменения, они сами должны быть включены в них. Включение сотрудников в процесс изменений происходит с помощью различных мероприятий: совещаний, анкетирования, индивидуальных бесед. Согласно «XY-теории» Макгрегора существует два типа организаций: Х и Y. В организациях типа X руководители уверены, что сотрудники не стремятся брать на себя ответственность, работают в основном ради денег и подчиняются из-за страха наказаний. Таким сотрудникам нужно приказывать, а их деятельность должна строго контролироваться. В организациях типа Y руководство уверено в том, что работа также интересна людям, как и деньги, которые они за нее получают. В таких организациях гораздо легче привлечь сотрудников к участию в изменениях. Подготовка персонала к изменениям осуществляется в несколько этапов, которые помогают сформировать убеждение персонала в неизбежности перемен. На первом этапе руководителю необходимо найти единомышленников, готовых поддерживать программу изменений. Это должны быть люди, обладающие определенными знаниями, умениями, опытом работы, полномочиями и умеющие воплотить изменения в жизнь. На втором этапе в процесс изменений вовлекаются сотрудники турфирмы. Для этого создается рабочая группа по планируемым изменениям, которая активно влияет на ход событий. Наделение властными полномочиями значительно мотивирует людей на достижение положительных результатов. На третьем этапе необходимо создать условия, при которых сотрудники начнут брать на себя ответственность за внедрение изменений. Если по завершении третьего этапа часть сотрудников турфирмы продолжают сопротивляться изменениям, руководитель должен решить вопрос о целесообразности продолжения с ними трудовых отношений. Этому должна предшествовать индивидуальная беседа, ориентированная на изменение мнения сотрудника и принятия им норм корпоративного поведения. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
