ИТ-инфраструктура_КонспектЛекций. Учебнометодический комплекс Управление итинфраструктурой предприятия
 Скачать 6.41 Mb.
|
Применение процессного подхода при совершенствовании управленияИТ-инфраструктуройЭффективность работы любой организации (государственной структуры, банка, промышленного предприятия, торговой компании) в значительной степени определяется эффективностью управления, его соответствием внутренним и внешним условиям деятельности организации. Изменение этих условий не может не вызывать и изменения способов управления. В последние десятилетия XX века традиционный функциональный подход к управлению начал вытесняться процессно-ориентированным подходом. Эта тенденция еще более развивается в настоящее время во всем мире и во всех отраслях, в том числе в сфере управления информационных технологий. Традиционная организационно-управленческая структура ИТ-службы практически любого российского предприятия, вне зависимости от его размера и отраслевой принадлежности, является результатом исторически сложившегося подхода, основанного на использовании функционального критерия. Применение этого критерия отражает подход, наиболее близкий руководству ИТ-служб в условиях отсутствия структурированной системы требований к информационным технологиям со стороны пользователей (потребителей) результатов их деятельности. Ориентация на клиента, переход к инфраструктуре предоставления ИТ-услуг, требуют других, более адекватных, подходов к организации управления ИТ-инфраструктурой. Для начала рассмотрим разницу между функциональным и процессным подходами к управлению.
Отправной точкой для многих работ, посвященных процессному управлению, является противопоставление процессного и функционального подходов, принципиально различных, по мнению авторов, и взаимно несовместимых. При этом результатом такого противопоставления обычно является констатация того факта, что процессный подход - это новое, передовое, эффективное, тогда как функциональный - устаревшее, реакционное, неоправданно высокозатратное. Подобная, категоричная позиция не в полной мере соответствует реальности. Постараемся разобраться в этом принципиальном вопросе. Для начала рассмотрим определения основных понятий - функции и бизнес-процесса. Функция - это задача, которую решает компания для собственного выживания и для достижения поставленных целей. Функция отвечает на вопрос что делать. Разумеется, в рамках компании можно выделить множество функций. Так почти любая организация должна обладать такими функциями, как управление финансами, управление персоналом, осуществление делопроизводства, учет и планирование и т.д. В современной литературе можно найти сотни разных определений понятия процесса. Но четкого определения этого понятия не существует. В работах различных авторов, которых принято причислять к категории «гуру» (Кросби, Деминг, Хаммер и Чампи, Харрингтон, Шеер, Конти, Андерсен и т.п.) даже сам термин «процесс» или «бизнес-процесс» определяется и интерпретируется различным образом. Можно рассмотреть от наиболее общего, которое дается в ГОСТ Р ИСО 9000-2001: «Процесс - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы», до наиболее полного определения: «Процесс - это цикличный и воспроизводимый набор логически связанных деятельностей, направленных на достижение общих целей, описанных процедурами и исполняемых менеджером процесса и другими ролями (агентами) с использованием выделенных ресурсов, управляемый владельцем для оптимизации по затратам с использованием измеряемых характеристик (метрик), который преобразует определенные входы в контролируемые по качеству выходы». Из определений очевидна взаимосвязь между понятиями процесс и функция. Бизнес-процесс - это реализация функции во времени, способ решения определенной задачи. Бизнес-процесс описывает то, как функция выполняется, в какой последовательности и в каких вариантах, а также то, как функции взаимодействуют между собой в работе компании. Бизнес-процесс отвечает на вопрос как делать. Из приведенных рассуждений следует, что функции и процессы не являются противоположностями, а представляют лишь различные уровни абстракции. Такой подход поддерживается рядом методик моделирования деятельности компании и организационного дизайна. Скажем, широко распространенная методика ARIS или семейство IDEF придерживается именно такого понимания процессов и функций. Обычно бизнес-процесс описывают как путь, который проходит материальный объект или информация - путь, который проходит заказ клиента по отделам или идея в процессе разработки нового продукта. В ИТ-службе это обеспечение функционала информационной системы, удовлетворение заявок в службу поддержки от пользователей, выполнение изменения конфигурации, устранение отказов и неисправностей. Таким образом, бизнес-процесс можно рассматривать, как набор работ и процедур, преобразующий входы в выходы, или, что одно и тоже, потребляет ресурсы и производит полезный результат. Необходимо отметить, что функция занимается тем же самым. Под это определение попадает и функция снабжения в компании, преобразуя заявки в доставленное оборудование и материалы, и производство, и любая другая функция в компании. Таким сложным системам, как предприятие, свойственна определенная многовариантность - одну функцию можно реализовать множеством бизнес-процессов, одну задачу можно решить множеством способов. Таким образом, выделение и противопоставление функционального и процессного подходов представляется едва ли конструктивным для управленческой практики. В конечном итоге, плохое управление и хорошее, эффективное и неэффективное зависит от конкретной компании, конкретной рыночной ситуации, суммы всех значимых внутренних и внешних факторов, а также, от стратегии компании. И все же чем отличается процесс от функции? Традиции и практика российских предприятий заключаются в том, что понятие «функция» чаще всего используется для описания функционального назначения структурных подразделений и закрепления за ними ответственности в контексте деятельности компании в целом. В документах (положениях о подразделениях, должностных инструкциях) часто приводят соответствующие функции, выделенные субъективным образом по разным правилам и критериям, без указания того, что является входом, и что является результатом выполнения данных функций. Одна из серьезных проблем, с которой сталкиваются руководители высшего уровня в подобной ситуации, заключается в том, что интегрировать разнородные и не согласованные между собой функции отдельных подразделений в единую модель деятельности компании оказывается крайне затруднительно. За осуществление деятельности подразделений и налаживание взаимодействия между ними отвечают руководители. В условиях очень низкой степени документированности деятельности (по нашим оценкам – от 5 до 25%), руководители высшего уровня вынуждены организовывать деятельность, лишь в незначительной степени основываясь на описаниях функций подразделений и на отдельных нормативных документах процедурного/процессного характера. Большая часть информации о том, как выполняются и как управляются бизнес-процессы, находится в головах руководителей и сотрудников, участвующих в этих процессах. Таким образом, функции подразделений определяются руководителями по формальным признакам, а процессы часто выстраиваются без какой-либо спецификации (документирования). Следует отметить, что руководителей компаний не интересует абстрактное понятие процесса, каким-то там образом «протекающего» в организации. Процесс интересен, прежде всего, как объект для управления, создающий ценность для клиента (внешнего и внутреннего) и расходующий ресурсы. Из чего же состоит бизнес-процесс? На следующем рисунке 3.1. представлена концептуальная схема процесса, которую мы используем при внедрении процессного подхода.  Рисунок 3.1. Концептуальная схема бизнес-процесса Определить бизнес-процесс, как объект для управления, означает: - назначить владельца процесса (руководителя, имеющего в своем распоряжении ресурсы, управляющего ходом процесса и отвечающего за его результативность и эффективность); - определить поставщиков и входы; - определить клиентов и выходы (результаты); выделить владельцу процесса ресурсы, необходимые для выполнения процесса и управления процессом (инфраструктура, оборудование, персонал, информация и т.д.); - специфицировать технологию выполнения процесса (разработать регламенты выполнения процесса); - разработать систему управления процессом (цели для управления процессом, систему отчетности по показателям процесса и проч.). Функциональный подход к организации управления существует давно и его реализация даже в наше время вполне возможна без применения современных ИТ. В отличие от этого подхода реализация процессно-ориентированного управления практически невозможна без современных ИТ и, прежде всего, без применения систем класса workflow. Информационная среда, создаваемая на основе системы класса workflow, оптимизирована для автоматизации управления бизнес-процессами. Основная задача при этом — обеспечить учет, контроль, анализ и планирование бизнес-процессов. Для этого она формулирует задания конкретным исполнителям, предоставляет необходимые инструменты и информацию для выполнения задания, обрабатывает полученный результат, контролирует срок исполнения задания. Идеологи workflow из Workflow Management Coalition полагают, что без workflow процессно-ориентированная структура управления на практике не жизнеспособна. Для перехода к процессно-ориентированному управлению организация должна описать бизнес-процессы «как есть» и «как должно быть». Затем, чтобы эти описания не остались стопкой документов, а послужили основой реорганизации управления предприятием, необходимы механизмы, побуждающие сотрудников и подразделения принять и провести реорганизацию. Одним из таких механизмов (со стороны ИТ) и является система класса workflow. В результате перехода на процессно-ориентированное управление должно быть повышено качество бизнес процессов и управления ими. А для ИТ-инфраструктуры организации основными результатами внедрения технологии workflow будут:
Итак, для успешного перехода на процессно-ориентированное управление после этапа описания бизнес-процессов необходим этап работ по внедрению среды workflow. Для начала же на уровне пилотного проекта надо внедрить в жизнь несколько формализованных (по технологии workflow) бизнес-процессов «как есть», доказав тем самым, что эта среда жизнеспособна и готова поддерживать процессно-ориентированное управление для организации в целом. 1.2. Управления бизнес процессами Этот термин введен нами в рассмотрение для коммерческих целей. Он реально отражает суть тех организационных изменений, которые мы реализуем в компаниях совместно с нашими клиентами при внедрении процессного подхода. Внедрить систему управления бизнес-процессами означает определить принципы и разработать конкретные процедуры принятия решений, обеспечивающие реализацию цикла PDCA, как для каждого процесса сети (уровень владельцев процессов), так и для компании в целом (уровень генерального директора, совета директоров и т.п.). На практике это означает то, что формирование организационной структуры, распределение функций и полномочий, разработка или пересмотр нормативной базы управления, настройка учетных систем, разработка информационных систем и т.п. осуществляются на процессной основе или на основе выделенной и формализованной сети процессов. Регламенты управления процессами включаются в такие документы, как: - положение о совете директоров; - положение о бюджетном комитете и техническом совет (коллегиальные органы управления); - стандарты компании; - регламенты процессов и проч. При внедрении СУБП создается система показателей для управления процессами и система управленческой отчетности владельцев процессов, которая включает информацию: - о сравнении показателей фактического хода процессов с плановыми; - об установленных отклонениях и выявленных причинах отклонений; - о разработанных мероприятиях по улучшению. Основой для разработки системы показателей являются стратегические цели компании и требования клиентов. Сегментированное управление процессами означает построение в компании сети бизнес-процессов в привязке к структурным подразделениям и внедрение системы управления этими процессами. Оппоненты могут возразить: «Вот оно нарушение «классического» процессного подхода! Остается функциональная структура и проч.». Да, функциональная структура остается, но мы хотим подчеркнуть две важнейшие вещи: 1. используемая для сегментированного управления функциональная структура подвергается тщательному анализу и реорганизации до момента сегментирования процессов; 2. при сегментированном управлении мы используем разумные элементы функционального, проектного и матричного управления. Их сочетание определяется особенностями каждого конкретного предприятия. Такой подход ориентирован на специфику российских предприятий и учитывает наличие «непрозрачной» организационной структуры с нечетким распределением ответственности и полномочий между руководителями, низкую степень документированности деятельности, недостаточно развитую культуру корпоративного и проектного управления, другие факторы. Практика консультирования российских предприятий убеждает нас в том, что использование сложных методов организации управления для многих компаний на сегодняшний день преждевременно. Поэтому мы используем достаточно простые и понятные руководству компании методы, а именно сегментированное управление процессами. На рисунке 3.2 показан пример сети процессов для организации, имеющей чисто функциональную структуру.  Рисунок 3.2. Сеть процессов организации, имеющей функциональную структуру Количество процессов внутри каждого структурного подразделения определяется следующим образом: 1) выполняется анализ выходов (результатов деятельности) подразделения, выделяются однотипные выходы; 2) выполняется анализ цепочек создания выходов (результатов) деятельности внутри подразделения; 3) в зависимости от количества и сложности цепочек создания ценности внутри подразделения, может быть принято решение об определении соответствующего числа процессов. Подчеркнем, что количество процессов, выделенных в структурном подразделении, может отличаться от количества отделов, существующих в том же подразделении, как показано на рисунке 3.3.  Рисунок 3.3. Процессы и отделы структурного подразделения при сегментировании Заметим, что большинство существующих компаний имеют структурные подразделения, выделенные по принципу функциональной специализации, и управляемые на основе простой иерархической системы управления. В зависимости от специфики бизнеса (массовое поточное производство, позаказное производство, выполнение проектов) в компаниях с той или иной степенью сложности реализованы элементы проектного и матричного управления. Сегментированное управление может применяться в любом из указанных случаев, но в большей степени оно ориентировано на поточное производство и компании с достаточно четкой функциональной структурой. Ряд консультантов предлагают руководителям компаний выделять и внедрять «сквозные» процессы и создавать управленческие структуры, ориентированные на управление этими «сквозными» процессами. Стоит заметить, что последовательное внедрение такого «классического» подхода может привести к серьезным проблемам в управлении компанией, в частности возникнут подразделения и позиции с дублирующими функциями (создание в организации института владельцев процессов в дополнение к уже существующей административно-иерархической структуре, что увеличивает энтропию системы, как показано на рисунке 3.4). Оба варианта развития событий, как правило, не будут восприняты собственниками и руководителями бизнеса как приемлемые ни по срокам, ни по стоимости, ни по рискам. На наш взгляд, самое важное не выделение «сквозных» процессов, а создание системы управления сетью процессов. Практика показывает, что регламенты и модели «сквозных» процессов чаще всего ложатся на полку, а процессы реально не меняются. Поэтому, как правило, изменения связаны с анализом и перестройкой организационной структуры, регламентацией деятельности и внедрением необходимых элементов проектно-матричного управления. Как необходимо работать? Проводим анализ деятельности предприятия путем построения цепочек создания ценности в следующей последовательности: 1. Выявление клиентов организации и определение продуктов, которые они потребляют; 2. Построение цепочек создания ценности продуктов (услуг) компании – выявление основных процессов;  Рисунок 3.4. Дублирование систем менеджмента при выделении «сквозных» процессов 3. Построение цепочек создания продуктов (услуг) для обеспечения деятельности основных процессов – выявление вспомогательных процессов; 4. Выявление и анализ процесса управления компанией в целом. Далее проводится анализ построенных цепочек на предмет выявления зон безответственности (размытой ответственности), зон пересечения (дублирования) ответственности, процессов, не добавляющих ценность и проч. По сути, мы проводим анализ бизнеса и технологий управления на верхнем уровне. На данном этапе могут быть сформулированы предложения по изменению цепочек создания ценности с целью повышения удовлетворенности внешних клиентов организации и достижения стратегических целей, установленных учредителями. После этого цепочки ценности «накладываются» на существующую организационную структуру предприятия и проводится анализ соответствия этой структуры требованиям бизнеса (т.е. цепочке создания ценности). Разрабатываются мероприятия по реорганизации организационной структуры, проводится согласование и утверждение этих мероприятий с учредителями и менеджментом верхнего уровня. При необходимости, рассматривается возможность внедрения элементов проектного управления компанией и матричной организации отдельных видов работ. Утверждается перспективная схема организационной структуры. Далее проводится регламентация сегментированных по структурным подразделениям бизнес процессов и межфункциональных проектов. Таким образом, очевидно, что наша технология внедрения процессного подхода не сводится к простейшей регламентации деятельности структурных подразделений, а включает в себя достаточно сложную процедуру реорганизации деятельности компании, обеспечивающую ориентирование процессов компании на клиента и достижение стратегических целей. 1.3. Методика внедрения процессного подхода Что требуется от руководителя для организации внедрения процессного подхода при наличии определенных и согласованных целей и ожидаемых результатов? Основные требования к руководителям возможно определить следующим образом: - сформировать стратегические цели и показатели деятельности организации; - формализовать и проанализировать цепочку деловых процессов, выполняемых в соответствии с функционалом; - определить перечень процессов организации и связи между ними, смоделировать сеть или систему деловых процессов организации, идентифицировать каждый процесс (об этом подробнее – чуть ниже); - оценить степень документированности и управляемости каждого из процессов; - расставить приоритеты по процессам с учетом их влияния на достижение стратегических целей и показатели текущей операционной деятельности организации; - проанализировать приоритетные процессы (в т.ч. с точки зрения эффективности использования ресурсов) и определить наиболее эффективные технологии их выполнения; - внести необходимые изменения в нормативные документы, регламентирующие выполнение процессов, а также в распределение функций и полномочий среди руководителей организации; - установить показатели для оценки эффективности процессов и подразделений в них участвующих; - на регулярной основе проводить анализ (аудит) процессов и вносить необходимые изменения как в технологии выполнения процессов, так и в нормативные и организационно-распорядительные документы компании. Итак, основой рассматриваемой методики внедрения процессного подхода является четкое определение делового процесса, сети процессов организации, методов управления процессами, перестройка организационной структуры на основе анализа цепочек создания ценности. По определенной технологии мы осуществляем создание оптимальной организационной структуры. Далее проводится сегментация процессов в рамках подразделений оптимизированной структуры, причем часть процессов может быть построена по проектному принципу. Возможно внедрение элементов матричного управления. Далее осуществляется регламентация процессов на верхнем уровне: описываются зоны ответственности, принципы и правила принятия ключевых управленческих решений. На среднем уровне – осуществляется регламентация процессов подразделений и проектов, увязка взаимодействия структурных подразделений, разрабатываются и документируются правила принятия решений, обеспечивается возможность делегирования полномочий. На нижнем уровне осуществляется регламентация (карты процессов типа work flow) для обеспечения приемлемого уровня вариабельности процессов, снижения процента дефектов, делегирования полномочий и т.п. Создается система показателей для управления процессами, которая ориентирована на:
Разрабатываются и внедряются механизмы обратных связей, механизм мониторинга удовлетворенности внутреннего и внешнего клиента. Запускается и поддерживается цикл PDCA. Мы считаем, чтоглавным в процессном подходе к управлению организацией являетсяне выстраивание «сквозных», межфункциональных процессов, а организация деятельности по принципу «поставщик-клиент» (как внутри, так и вне организации), ориентация на клиента (выявление и исполнениепотребностей клиента) и достижениецелей стоящих перед организацией. Определим формальные критерии того, что означает внедрение в компании процессного подхода к управлению: 1) идентифицирована система (бизнес-процессов организации (100% охват деятельности организации); 2) выполнена регламентация бизнес-процессов (и увязка процессов по входам/выходам по принципу «клиент-поставщик» на приемлемом уровне детализации); 3) разработана и внедрена система показателей для управления бизнес-процессами; 4) обеспечена работа владельцев процессов по циклу PDCA (регламентация управленческой деятельности руководителей, планирование улучшений, отчетность по показателям процессов и проч.); 5) разработана и внедрена система мотивации персонала, стимулирующая сотрудников к непрерывному улучшению бизнес-процессов и предупреждению несоответствий. |