ИТ-инфраструктура_КонспектЛекций. Учебнометодический комплекс Управление итинфраструктурой предприятия
 Скачать 6.41 Mb.
|
|
Рисунок 3.5. Среда ITIL (источник: OGG) Более того, разработаны расширения и альтернативные решения, отдельные из которых могут рассматриваться как самостоятельные методы ИТ Сервис-менеджмента. Эти альтернативные решения часто рассматривают вопросы определенных групп пользователей или организаций, специфические проблемы которых не находят адекватного отражения в ITIL. Уникальной особенностью библиотеки ITIL является то, что она предлагает общую основу, базирующуюся на практическом опыте профессиональных пользователей по всему миру. Каждая из книг библиотеки ITIL рассматривает вопросы отдельной части структурированной процессной основы. В них дается описание того, что необходимо для организации ИТ Сервис-менеджмента. Библиотека ITIL определяет цели и виды деятельности, входные и выходные параметры каждого из процессов в ИТ-организации. Однако, библиотека ITIL не дает конкретного описания способов осуществления этой деятельности, так как они могут различаться в каждой организации. Акцент делается на проверенном практикой подходе, который может быть реализован различными способами в зависимости от обстоятельств. Библиотека ITIL не является методом; наоборот, она предлагает структурированную основу для планирования наиболее часто используемых процессов, ролей и видов деятельности, определяя связи между ними и необходимые виды коммуникации. Создание библиотеки ITIL вызвано необходимостью предоставления высококачественных услуг, уделяя при этом особое внимание отношениям с заказчиком. ИТ-организация должна выполнять соглашения с заказчиком, что означает поддержание хороших отношений с заказчиками и партнерами, такими, как поставщики. Частично философия библиотеки ITIL имеет в своей основе системы качества, такие как стандарты серии ISO-9000, и общие схемы обеспечения качества (Total Quality frameworks), как предлагаемые Европейской организацией Управления Качеством (European Foundation of Quality Management – EFQM). Библиотека ITIL поддерживает эти системы путем предоставления четкого описания процессов и передового опыта ИТ Сервис-менеджмента. Это может значительно сократить время, необходимое для прохождения сертификации ISO. Первоначально библиотека ITIL состояла из нескольких комплектов книг, в каждом из которых описывалась конкретная область сопровождения и эксплуатации ИТ-инфраструктуры. Ядром ITIL считались десять книг, в которых описывались такие области, как поддержка услуг и предоставление услуг. Библиотека включала также около 40 других книг по вспомогательным предметам, имевшим отношение к ИТ Сервис-менеджменту, от монтажа кабелей до Управления Отношениями с Заказчиком. Однако, в первоначальных сериях книг вопросы ИТ Сервис-менеджмента рассматривали главным образом с точки зрения ИТ. Для заполнения разрыва между бизнес-практикой и ИТ-организацией в библиотеку была включена серия книг, рассматривающая бизнес-аспекты ИТ Сервис-менеджмента. Более того, в определенных частях библиотеки ITIL в то время использовался несколько устаревший подход. В настоящее время была сделана переработка центральных книг по ITIL и они были переизданы в виде двух книг: одна – по поддержке услуг и другая – по их предоставлению. Это позволило исключить повторы и встречавшуюся местами несогласованность ранних серий, что улучшило структурное единство издания, которое теперь дает более четкое представление об ИТ Сервис-менеджменте. Современная структура ITIL представлена на рисунке 3.6.  Рисунке 3.6. Современная структура ITIL Структурированный подход, изложенный в библиотеке ITIL, состоит из семи элементов (рисунок 3.7). Все элементы взаимодействуют между собой и в определенной степени перекрываются друг с другом. Этими элементами являются: А) Предоставление услуг (Service Delivery) – публикация 2001 г.; Б) Поддержка услуг (Service Support) – публикация 2000 г.; В) Управление Инфраструктурой информационных и коммуникационных технологий (ICT Infrastructure Management) – публикация 2002 г.; Г) Управление Приложениями (Applications management) – публикация 2002 г.; Д) Управление Безопасностью (Security management) – публикация 2002 г.; Е) Планирование внедрения Сервис-менеджмента (Planning to Implement Service Management) – публикация 2002 г.; Ж) Бизнес-перспектива (The Business Perspective) – публикация планируется в 2004 г.  Рисунок 3.7. Представление элементов библиотеки ITIL (источник: OGG) А) Предоставление услуг Как уже отмечалось, Поддержка услуг и Предоставление услуг считаются центральными компонентами передового опыта ITIL для ИТ Сервис-менеджмента. В книге ITIL по Предоставлению услуг описываются требования, необходимые для оказания услуг. В этой серии рассматриваются следующие вопросы:
В данную ознакомительную книгу было включено также Управление Информационной Безопасностью (со ссылкой на книгу ITIL по информационной безопасности), но оно не является частью серии по предоставлению услуг. Управление Уровнем Услуг Целью Управления Уровнем Услуг является достижение ясных соглашений с заказчиком об ИТ-услугах и реализация этих соглашений. Соответственно, для Управления Уровнем Услуг необходима информация о потребностях заказчика, о предоставляемых ИТ-организацией технических средствах и об имеющихся финансовых ресурсах. Управление Уровнем Услуг рассматривает услуги, предоставляемые заказчику (с акцентом на заказчике. ИТ-организация может повысить степень удовлетворенности заказчика через создание услуг на основе его потребностей (услуги, вызванные спросом), только на базе своих технических возможностей (услуги, вызванные предложением. В главе об Управлении Уровнем Услуг книги по Предоставлению услуг рассматриваются следующие вопросы:
Управление Финансами ИТ Управление Финансами касается экономических вопросов предоставляемых ИТ-услуг. Например, Процесс Управления Финансами подготавливает информацию о расходах, возникших при предоставлении услуг. В результате при определении необходимых изменений ИТ-инфраструктуры или ИТ-услуг возможен учет финансовых факторов (соотнесение расходов и доходов – цены и результата). Определение, отнесение расходов, их прогноз и отслеживание, рассматривавшиеся в главе об управлении финансами книги по предоставлению услуг, – все это охватывается термином «расчет себестоимости», а в нынешнем издании ITIL называется «бюджетированием и бухгалтерским учетом». Эта деятельность повышает информированность о расходах (где возникают издержки и какие) и может использоваться также при составлении бюджета. Управление Финансами ИТ описывает различные методы выставления счетов, включая определение цели выставления счетов за ИТ-услуги (для чего это используется в компании?) и определение ценообразования, а также аспекты бюджетирования. Управление Мощностями Управление Мощностями представляет собой процесс оптимизации расходов, времени приобретения и размещения ИТ-ресурсов с целью обеспечения выполнения договоренностей с заказчиком. Процесс Управления Мощностями имеет дело с Управлением Ресурсами, Управлением Производительностью, Управлением Спросом на ИТ, моделированием, планированием мощностей, Управлением Нагрузкой и определением необходимого объема технических средств для работы приложений. В Управлении Мощностями акцент делается на планировании для обеспечения согласованного Уровня Услуг сейчас и в будущем. Управление Доступностью Управление Доступностью является процессом, обеспечивающим соответствующее размещение ресурсов, методов и технологий для поддержки Уровня Доступности ИТ-услуг, согласованных с заказчиком. Управление Доступностью занимается такими вопросами, как оптимизация обслуживания, и разрабатывает способы минимизации числа инцидентов. Управление Непрерывностью ИТ-услуг Этот процесс касается подготовки и планирования способов устранения чрезвычайных ситуаций с ИТ-услугами в случае остановки бизнеса. Называвшийся в предыдущем издании ITIL «Планированием на случай чрезвычайных обстоятельств», этот процесс уделяет основное внимание связям между всеми компонентами, необходимым для защиты непрерывности деятельности компании при катастрофах (т. е. для Управления Непрерывностью Бизнеса), а также средствам предотвращения таких катастроф. Управление Непрерывностью ИТ-услуг является процессом планирования и координации технических, финансовых и управленческих ресурсов, необходимых для обеспечения непрерывности услуг после катастроф, в соответствии с договоренностью с заказчиком. Б) Поддержка услуг В книге ITIL по поддержке услуг описывается, как заказчик может получить доступ к соответствующим услугам для поддержки своего бизнеса. Эта книга охватывает следующие области:
Служба Service Desk Служба Service Desk является точкой контакта пользователя с ИТ-организацией. Ранее в книгах ITIL она называлась службой Help Desk. Цель Service Desk: Поддержка услуг, предоставляемых ИТ-организацией на основе достигнутых с заказчиком договоренностей, путем выполнения ряда действий по поддержке (из разных процессов). Основными задачами службы Help Desk были регистрация, решение и отслеживание инцидентов. Служба Service Desk имеет более широкие функции (например, получение Запросов на Изменения) и может выполнять действия, относящиеся к нескольким процессам. Задачи службы Service Desk:
Управление Инцидентами Разграничение между инцидентами и проблемами, вероятно, является одним из самых известных, но не самых популярных вкладов библиотеки ITIL в развитие ИТ Сервис-менеджмента. Хотя это разграничение иногда может запутывать, но его главное достоинство заключается в установлении различия между быстрым восстановлением услуг. Инцидент - любое событие, не являющееся частью нормальной работы услуги и ведущее или способное привести к остановке или потере уровня качества этой услуги Цель процесса: восстановить нормальную работу ИТ-услуги как можно быстрее и минимизировать неблагоприятное воздействие сбоя на работу пользователей и отделов предприятия, таким образом, обеспечивая согласованный уровень качества услуги и установлением причины инцидента и устранением этой причины. Процесс Управления Инцидентами предназначен для устранения инцидента и быстрого возобновления предоставления услуг. Инциденты регистрируются, причем качество регистрационной информации определяет эффективность ряда других процессов. Управление Проблемами Если есть подозрение о проблеме в ИТ-ицфраструктуре, то целью Процесса Управления Проблемами является установление корневой причины. Подозрение о существовании проблемы может возникнуть из-за наличия инцидентов, но безусловно целью является предотвращение сбоев везде, где это возможно. Когда причины установлены (определены известные ошибки), принимается бизнес-решение о том, необходимо ли делать улучшения в инфраструктуре для предотвращения возникновения новых инцидентов. Такие улучшения производятся путем подачи Запросов на Изменение. Необходимо обратить внимание на то, что определение Управления Проблемами, дающееся в ITIL, значительно отличается от определения, которое раньше было принято, например, в ИТ-индустрии США. Управление Конфигурациями Задачами Управления Конфигурациями являются контроль изменяющейся ИТ-инфраструктуры (стандартизация и мониторинг статуса), идентификация Конфигурационных Единиц (инвентаризация, верификация и регистрация), сбор и Управление Документацией по ИТ-инфраструктуре, а также предоставление информации об ИТ-инфраструктуре для всех других процессов. Управление Изменениями Управление Изменениями направлено на контроль проведения изменений в ИТ-инфраструктуре. Целью процесса является определение необходимых изменений и способов их проведения с минимальным негативным воздействием на ИТ-услуги, при одновременном обеспечении контроля (отслеживании) изменений посредством консультаций и координации действий со всей организацией. Изменения производятся по Запросу от Заказчика, из Процесса Управления Проблемами или из некоторых других процессов. Управление Изменениями тесно связано с деятельностью по мониторингу статуса элементов из Процесса Управления Конфигурациями. Внесение изменений производится согласно разработанной схеме, включающей определение, планирование, создание и испытание, принятие окончательного решения о проведении, внедрение и оценку. Управление Релизами Релизом называется набор Конфигурационных Единиц, которые совместно тестируются и вводятся в активную рабочую среду. Главной задачей Управления Релизами является обеспечение успешного развертывания релизов, включая интеграцию, проведение тестирования и хранение. Управление Релизами обеспечивает гарантию того, что в использовании находятся только тестированные и корректные версии авторизованного программного и аппаратного обеспечения. Управление Релизами тесно связано с деятельностью по Управлению Конфигурациями и Управлению Изменениями. Реальное внесение изменений часто осуществляется через действия в рамках Процесса Управления Релизами. И в заключение ответим еще раз на вопрос: Какие преимущества может дать бизнесу внедрение данной методологии, чем она может оказаться полезной в перечисленных ситуациях? Что получат пользователи в случае построения корпоративной информационной системы на принципах, предлагаемых ITSM? Это, как минимум, следующее: 1. Улучшение качества обслуживания клиентов организации. Если обобщить все изложенные ниже отдельные результаты, то это станет полностью очевидным. 2. Повышение качества взаимодействия различных бизнес-подразделений организации. За счет обеспечения требуемого качества функционирования ИТ-сервисов, используемых для организации взаимодействия различных структур и подразделений. 3. Улучшение качества обслуживания потребителей ИТ-услуг внутри организации. Снижение числа сбоев, сокращение времени простоя различных систем, повышение эффективности использования ресурсов - все это обязательно приведет к улучшению. Ниже мы более подробно перечислим каким образом. 4. Контроль за текущим состоянием ИТ-инфраструктуры в целом, отдельных сервисов и компонент. 5. Доступность в реальном времени и в удобном для понимания виде информации о:
6. Анализ эффективности функционирования ИТ-инфраструктуры и ее элементов. За счет предоставления возможности обработки и отображения интегральных характеристик уровня использования существующих ресурсов:
7. Повышение качества взаимодействия различных ИТ-подраздалений между собой. Достигается путем повышения прозрачности происходящих в ИТ инфраструктуре процессов. Взаимоотношения между подразделениями ИТ, состояние происходящих там процессов также как и процессов ориентированных на внешних пользователей могут быть отражены при помощи различных метрик и сделаны доступными для руководителей разных уровней. 8. Уменьшение общего числа сбоев и нестандартных ситуаций. Это достигается путем накопления информации по возникающим проблемам, дальнейшей ее автоматизированной обработке и получению рекомендаций по внесению изменений в состав ИТ с целью повышения отказоустойчивости. 9. Уменьшение времени восстановления системы после возникновения аварийной ситуации. Достигается путем оптимального построения подсистемы, ответственной за такие процессы восстановления, автоматизацией процесса диагностики и поиска источника проблем, введения возможности контроля за процессом восстановления и создания четко регламентированных процедур восстановления. 10. Качественное изменение уровня системы поддержки пользователей. Наличие единого оператора службы поддержки пользователей ИТ-ресурсами позволит не только зафиксировать проблему, но и проконтролировать время ее устранения персоналом ИТ-подразделения, а в дальнейшем - проанализировать причины возникновения проблемы и предложить способы устранения возможности ее возникновения. При этом во многих случая оператор сам сможет принять меры по разрешению проблемы (когда она известна и описана в специальной структурированной информационной базе). 11. Увеличение возможности самообразования пользователей. Наиболее традиционные и часто встречающиеся вопросы по эксплуатации различных приложений будут собираться в единое хранилище, структурироваться для облегчения поиска и с подробными объяснениями способов решения вопроса размещаться на общедоступном ресурсе (например, на интранет-сайте). 12. Осуществление полной инвентаризации имеющегося оборудования и технологий, учет эффективности его использования и контроль текущего состояния. Зная реальную загруженность дорогостоящего оборудования при необходимости можно переходить на более экономичные решения в случае, когда реальный процент использования дорогого оборудования не высок. 13. Прогнозирование возможных проблем и своевременное вырабатывание предложений по их предотвращению. Анализ тенденций, оценка потребностей в устройствах хранения, вычислительных мощностях и т.д. позволяет предвидеть возможную нехватку ресурсов и предусмотреть варианты решения проблем. 14. Оценка реальной стоимости отдельных ИТ-сервисов и всей ИТ-инфраструктуры в целом. Достигается путем четкой формализации предоставляемых услуг, полной прозрачности ИТ-инфраструктуры и возможности учета стоимости всех ее элементов, включая деятельность персонала. 15. Систематизация использования программного обеспечения. Для этого необходимо построить стандарты комплектования рабочих станций программным обеспечением и тем самым снизить издержки на их поддержку и сопровождение. 3. Бизнес-ориентированное управление ИТ на современном предприятии Рассмотрим альтернативные ITISM подходы управления ИТ. Оптимизировать взаимоотношения ИТ и бизнеса помогает сегодня идеология управления ИТ-подразделениями как поставщиками услуг для бизнеса, нашедшая свое отражение в библиотеке лучшего опыта ITIL. Новым словом стало управление уровнем услуг, которые ИТ-подразделения предоставляют бизнесу. Однако, как оказалось, чтобы добиться главной цели ИТ – стать действенным инструментом повышения эффективности работы компаний, этого уже недостаточно. Сегодня в области ИТ-управления активно обсуждается новый термин – управление бизнес-сервисами (business service management, BSM). Концепция Как подчеркивают аналитики, если ITSM – это модель управления ИТ как сервисом, то BSM – стратегия, ориентированная на бизнес-процессы. Впрочем, подобное определение мало что проясняет, тем более что ITSM всегда рассматривалась как методика управления ИТ-инфраструктурой именно в интересах бизнеса, позволявшая отойти от голых технологий и представить их как компоненты ИТ-сервисов для поддержки бизнес-задач. Различия станут более явными, если обратиться к сравнению подходов к управлению уровнем обслуживания (service level management, SLM), одному из ключевых процессов ITSM и BSM. SLM отвечает за измерение параметров, определяющих качество информационного сервиса, составление отчетности и действия, которые необходимо выполнить, чтобы гарантировать соответствие параметров качества значениям, зафиксированным в соглашении об уровне обслуживания (service level agreement, SLA). Как неотъемлемый элемент ITSM, SLA представляет собой контракт на предоставление ИТ-сервисов, который поставщик (будь то внутренний ИТ-департамент или некая внешняя организация) заключает с бизнесом. Но, как правило, в SLA речь идет о технологических параметрах (доступность или производительность ERP-приложения, системы электронной почты или сервера и т. п.), а их измерение и анализ остаются прерогативой ИТ-специалистов. Основная идея BSM состоит в том, чтобы установить более тесную связь между бизнес-процессами и компонентами ИТ-инфраструктуры, участвующими в их реализации, и именно с этой точки зрения рассматривать информационный сервис как услугу ИТ-подразделения, которая обеспечивает определенную деловую активность организации. Параметры качества такого бизнес-сервиса и результаты их измерения должны формулироваться в терминах бизнеса, а не на языке ИТ. Иначе говоря, данные о задержках в сети, загрузке процессорных мощностей сервера или доступности приложения необходимо трансформировать в число обработанных заказов, длительность цикла продаж и объем полученной прибыли. Вернемся к определению IDC. Подход к управлению ИТ-сервисами с ориентацией на бизнес-процессы раскрывается в нем в виде четырех обязательных этапов.
Видно, что в BSM, как и в SLM, речь идет об управлении качеством информационных сервисов для бизнеса, но фокус смещается с технологических компонентов услуг к их участию в реализации бизнес-процессов. Поэтому важнейшими компонентами решений для реализации BSM должны быть средства отображения ИТ-инфраструктуры в бизнес-процессы и задания метрик, понятных бизнес-пользователям. Если, скажем, система Internet-торговли требует времени реакции на запрос пользователя не более 12 секунд, то сервер, на котором она реализована, должен характеризоваться не только предельным уровнем готовности, но и соответствующей производительностью. В SLM этот момент можно было упустить, ограничившись мониторингом доступности аппаратной платформы. В BSM исходным объектом управления становится бизнес-сервис Internet-ма-газина. Чтобы обеспечить его нормальное функционирование, вводится метрика времени отклика системы, которая будет понятна менеджеру соответствующего бизнес-подразделения предприятия, но может быть разложена на составляющие производительности и доступности для анализа на уровне ИТ-инфраструктуры. По мнению Питера Армстронга, идеолога стратегии BSM в компании BMC Software, реализовать ее без наличия у предприятия прочной базы ITSM практически невозможно. Это подразумевает и использование для управления бизнес-сервисами средств автоматизации основных процессов ITIL наподобие инструментария для службы технической поддержки или системы управления уровнем обслуживания. В равной степени для BSM важно и наличие традиционных инструментов мониторинга и контроля для компонентов ИТ-инфраструктуры, которые обеспечивают необходимые фактические данные по конфигурации и функционированию сетей, систем и приложений, используемых в бизнес-процессах. Тем не менее, переход к BSM потребует и новых программных средств для автоматизации таких ключевых задач, как моделирование бизнес-сервисов, их отображение на компоненты ИТ-инфраструктуры и анализ влияния этих компонентов на выполнение бизнес-процесса. В идеале инструментарий BSM должен уметь динамически подстраивать ИТ-среду под требования бизнес-сервиса и иметь механизмы для оперативного реагирования на изменение таких требований. Так, постоянная доступность Internet-магазина обеспечивается, даже если для этого требуется «позаимствовать» процессорную мощность у другого, не столь критичного приложения. Техническая реализация BSM может оказаться тесно связанной с развитием таких перспективных технологических инициатив, как виртуализация ресурсов, автоматизация выделения процессорных мощностей и емкостей хранения под нужды приложений (provisioning) и другие механизмы, которые ведущие ИТ-производители продвигают в своих стратегиях, обозначаемых гордыми названиями наподобие utility computing, on-demand computing, adaptive enterprise и т.д. В конце концов, эти инициативы и BSM работают на достижение общей цели – максимальной синхронизации задач бизнеса и ИТ. Хотя, по утверждению IDC, концепция управления бизнес-сервисами существует уже более пяти лет, ее востребованность со всей очевидностью проявилась лишь в последние год-два. Многие западные предприятия берут на вооружение модель ITSM при организации своих ИТ-подразделений и используют соответствующий инструментарий. Для них естественным является переход на следующий «уровень зрелости» в управлении ИТ, характеризующийся максимально тесной увязкой задач бизнеса и возможностей технологической инфраструктуры. Спрос активизирует предложение –ряд производителей программного обеспечения сегодня ведут разработку или уже выпускают системы для поддержки различных аспектов BSM. По оценкам Forrester Research, сегодня SLM и BSM – наиболее динамично развивающиеся сегменты рынка средств управления ИТ-инфраструктурой. Их совокупный объем в 2004 году составил более $600 млн. и должен почти удвоиться к 2007 году. При этом вложения заказчиков пока распределяются так: две трети приходится на покупку лицензий и поддержку систем управления уровнем обслуживания, а одна треть – на системы управления бизнес-сервисами. Аналитики Forrester прогнозируют, что к 2007 году, когда базовое управление ИТ-сервисами станет общепринятой практикой, компании начнут фокусироваться на более сложных процессах и технологиях BSM, и в результате доли рынков соответствующих систем сравняются. Реализация BSM связана с существенными технологическими новациями. В частности, это создание средств описания бизнес-процессов, динамического отображения их потребностей в элементы ИТ-инфраструктуры, сквозного управления сервисами для бизнес-процессов в рамках «расширенного предприятия» (т.е. не ограниченных внутренними операциями, но взаимодействующих с партнерами компании). Вообще, базовая функциональность систем BSM должна включать в себя:
Более продвинутые решения для управления бизнес-сервисами дополнительно предполагают наличие следующих средств:
Технологическая новизна решений класса BSM объясняет тот факт, что их реализация привлекает компании, ориентированные на нишевые разработки. В частности, в числе ведущих поставщиков подобных систем в Forrester называют компанию Managed Object Solutions, обладающую большим опытом описания бизнес-процессов в финансовой сфере, Oblicore, в которой ядром BSM считают поддержку фактических контрактов между бизнесом и ИТ как в рамках ИТ-департамента, так и между внутренней ИТ-службой и внешним поставщиком, Relicore, которая впервые предложила интегрировать в BSM развитые средства управления конфигурациями, а также компанию Mercury Interactive, большие прибыли которой в области средств тестирования позволили ей выйти на новый рынок BSM. С другой стороны, тесная взаимосвязь BSM с инструментарием для управления ИТ-инфраструктурой естественным образом привлекает к этому рынку внимание представителей «большой четверки», известных своими продуктами ИТ-управления, – IBM, Computer Associates (СА), Hewlett-Packard и BMC Software. Так, IBM рассматривает управление бизнес-сервисами в контексте создания единой программной архитектуры – операционной среды для «бизнеса по требованию». CA делает акцент на управлении ИТ-сервисами для реализации концепции on-demand computing, для чего развивает технологии выявления инфраструктурных компонентов, поддерживающих работу бизнес-приложения и динамического построения карт зависимостей бизнес-процессов от элементов инфраструктуры. HP выпустила несколько важных продуктов в рамках семейства OpenView, реализующих такие компоненты BSM, как управление изменениями и конфигурациями ИТ-ресурсов, моделирование бизнес-процессов и их связей с ИТ-сервисами, анализ влияния компонентов ИТ-инфраструктуры на выполнение бизнес-процесса, автоматическая реконфигурация ресурсов центра данных для оптимизации различных этапов бизнес-процесса. ВМС BSM В своей стратегии BMC трансформирует четырехфазный процесс управления бизнес-сервисами IDC в четыре этапа цикла выравнивания бизнеса и ИТ (IT/Business Alignment Cycle) – планирование, моделирование, управление операциями и оценка результатов. Этап I. Планирование вместе с бизнесом На этой фазе выделяются приоритетные ИТ-серви-сы, которые обеспечат поддержку основных целей бизнеса. Примеры таких сервисов зависят, в первую очередь, от рода деятельности компаний: это может быть электронный магазин, Internet-банкинг, биллинговая система, управление цепочками поставок, CRM и т.д. Необходимым условием реализации первого этапа является создание постоянного канала взаимодействия для ИТ-руководителей и менеджеров бизнес-подразделений. Он позволит совместно выявлять, каким образом разные бизнес-процессы должны поддерживаться ИТ-подразделением и какие ИТ-сервисы наиболее важны для реализации деловой активности компании. Формализовать такое взаимодействие можно, организовав в рамках ИТ-подразделения функциональную единицу по управлению взаимодействием с бизнесом со своим ответственным лицом, которое должно будет регулярно проводить встречи с бизнес-менеджерами для планирования приоритетных ИТ-сервисов и коррекции планов в зависимости от изменения основных целей бизнеса. Дальше в силу вступают традиционные процессы ITSM – определение ИТ-сервисов в сервисном каталоге, определение и согласование в SLA уровней обслуживания в соответствии с заданными метриками (как правило, для ИТ-сервиса используется несколько основных параметров – готовность, время отклика, реакции на проблему и разрешения проблемы), управление качеством обслуживания на базе SLA. На этом этапе решаются и вопросы финансирования. Совместно с бизнес-подразделениями разрабатывается система определения стоимости разных уровней обслуживания, а выделенный на ИТ-подразделение бюджет планируется в зависимости от приоритетов информационных сервисов. Этап II. Моделирование инфраструктуры На этом этапе устанавливаются связи между компонентами ИТ-инфраструктуры и важными для бизнеса ИТ-сервисами. Определяется, какие ИТ-ресур-сы необходимы для реализации ИТ-сервисов с заданным на первом этапе уровнем качества обслуживания. Ключевым инструментом для назначения приоритетов задач и ресурсов ИТ-подразделения является поддержка централизованного (физически или виртуально) репозитария для управления конфигурациями (configuration management data base, CMDB), который будет хранить всю информацию о компонентах ИТ-инфраструктуры и их использовании в ИТ-сервисах. Второй важный процесс этого этапа – создание на базе CMDB модели влияния ресурсов на сервисы (service impact model). В этой модели должно быть показано, какие ресурсы более, а какие менее важны для поддержки бизнес-процессов, для чего используются заданные на первом этапе определения ИТ-сервисов и уровней обслуживания. В идеале такая модель должна создавать визуальное представление зависимостей между бизнес-процессами, бизнес-приложениями и соответствующими компонентами ИТ-инфраструктуры. Взаимосвязь модели с системами, поддерживающими процессы управления изменениями и управления ресурсами, позволит быстро отражать в ней изменения ИТ-инфраструктуры. Модель может использоваться и для прогнозирования изменений в ИТ-среде, помогая выявлять необходимость в дополнительных ресурсах для обеспечения уровня сервиса и анализировать возможные последствия модернизации систем, консолидации серверов, внедрения разных технологий виртуализации ресурсов и т. д. Этап III. Управление операциями На этом этапе осуществляются поддержка пользователей и управление ресурсами инфраструктуры для обеспечения заданных уровней обслуживания. Это этап непосредственного контроля над работой систем, сетей и приложений, обеспечивающих выполнение важных для бизнеса ИТ-сервисов с заданным уровнем качества. С точки зрения ITSM на первый план выходят процессы управления инцидентами и проблемами в ИТ-инфраструктуре. Они позволяют быстро выявлять нарушения в обслуживании и снижать до минимума частоту сбоев ИТ-компонентов, имеющих высокий приоритет для бизнеса. В BMC подчеркивают важность для BSM реализации консолидированной службы поддержки Help Desk, которая станет единой точкой входа для информации по всем возможным сбоям, будет иметь инструмент управления приоритетами запросов в зависимости от критичности сбоя для бизнес-процесса и позволит оперативно реагировать на инциденты, угрожающие снижением качества информационного бизнес-сервиса. Эффективность работы такой службы повышается, если она имеет механизмы интеграции с инструментарием мониторинга ИТ-инфраструктуры, благодаря чему может без задержек получать предупреждение о возникшей проблемной ситуации. Кроме того, средства корреляции и фильтрации событий в системах управления инфраструктурой обеспечат поступление в службу поддержки, в первую очередь, предупреждений о ключевых для бизнес-сервисов неполадках. Интеграция процессов управления инцидентами и проблемами с управлением изменениями позволит снизить риск негативного влияния изменений на качество обслуживания. Наконец, средства мониторинга обеспечат сбор тех показателей для разных ИТ-компонентов, на основе которых можно будет получить метрики качества обслуживания, определенные в SLA. Этап IV. Оценка результатов На этом этапе проводятся верификация и составление отчетов о выполнении взятых на себя ИТ-под-разделением обязательств, использовании полученных данных для постоянного улучшения операций. Сбор данных для анализа метрик обслуживания – характерная черта ИТСМ, но в BSM акцент смещен с технологических параметров ИТ-сервиса на показатели, понятные для бизнеса. На этом, последнем этапе данные о производительности и доступности отдельных компонентов ИТ-инфраструктуры нужно трансформировать в метрики качества бизнес-сервисов, которые эти компоненты поддерживают. Должны быть инструменты представления этих данных различным категориям пользователей, в том числе бизнес-пользователям. В BMC рекомендуют использовать, например, методику «сбалансированных показателей», чтобы соотнести метрики обеспечения заданного уровня ИТ-сервиса с целями бизнеса. В качестве учитываемых параметров берутся показатели производительности и доступности ИТ-ресурсов и приложений, метрики эффективности службы поддержки Help Desk, показатели удовлетворенности пользователей, метрики из SLA. Кроме того, этот этап управления бизнес-сервисами подразумевает, что в компании используется та или иная методология для постоянного совершенствования процессов ИТ-службы (например, Six Sigma или CMM), которые позволят работать над повышением уровня соответствия ИТ-сервисов требованиям бизнеса. Сделанные за последние два года приобретения компаний Remedy, IT Masters и Marimba позволили BMC дополнить свое семейство продуктов инфраструктурного управления Patrol средствами для поддержки процессов ITSM, анализа влияния компонентов ИТ-инфраструктуры на бизнес и управления конфигурациями и изменениями. Завершив необходимую работу по интеграции этих продуктов, BMC сможет автоматизировать все этапы предложенного ей стратегического цикла BSM в комплексе (см. рисунок). Выделим программные продукты Управление услугами для бизнеса компании, играющие ключевую роль в реализации разных фаз управления бизнес-сервисами. Remedy Service Level Agreements. Система позволяет на этапе планирования определить важные для бизнеса сервисы и задать метрики оценки их качества в форме контрактов между бизнесом и ИТ-подразделением. На этапе управления данный продукт, вместе с серией решений BMC SLM, является инструментом автоматизации управления уровнем обслуживания. Remedy Asset Management. Решение для организации централизованной базы конфигурационных данных, позволяющей хранить информацию об аппаратном и программном обеспечении и их конфигурациях, определения процессов и сервисов, а также взаимосвязи между сервисами и инфраструктурными компонентами. Данная система – один из основных инструментов на этапе моделирования. Service Impact Manager. Сравнительно новое решение, представленное BMC в результате приобретения компании IT Masters c ее продуктом MasterCell, которое на данный момент является основным технологическим вкладом в реализацию BSM. Service Impact Manager позволяет в режиме реального времени визуализировать модель взаимосвязей бизнес-процесса с компонентами ИТ-инфраструктуры и анализировать, какое влияние на бизнес-сервис окажет сбой того или иного компонента. Понятно, что для решения столь сложной задачи система должна быть интегрирована с целым рядом программных продуктов, поддерживающих различные аспекты ИТ-управления. Среди них – Remedy Asset Management для моделирования бизнес-сервисов, средства мониторинга ИТ-инфра-структуры для получения информации о сбоях, средства Help Desk для инициирования решения проблемы в зависимости степени ее критичности для бизнеса. Анонсированная в конце прошлого года пятая версия Service Impact Manager помимо механизмов такой интеграции поддерживает взаимодействие с управляющими продуктами других поставщиков (прежде всего HP OpenView и CA Unicenter). Ее графический инструментарий позволит работать над моделью сервисов сразу нескольким пользователям, обеспечивая интеграцию со средствами предоставления отчетности на базе Business Objects. Функциональность Service Impact Manager применяется на этапах моделирования и управления. Remedy Help Desk. Система для построения консолидированной службы технической поддержки, автоматизации и интеграции процессов управления инцидентами и проблемами. Используется на этапе управления операциями и предоставляет консолидированные данные для анализа возможностей повышения качества бизнес-сервисов на этапе оценки результатов. Remedy Change Management. Интегрированная с Help Desk система для автоматизации централизованного планирования и управления изменениями в ИТ-инфраструктуре с минимальным риском сбоев, критичных для реализации бизнес-сервисов. Используется на этапе управления операциями. Remedy Flashboards. Система нового типа – консоль для мониторинга в режиме реального времени метрик SLA и предоставления исторических данных о реализации сервисов в графической форме, доступной нетехническим специалистам. Используется на этапах управления операциями и оценки результатов. Наконец, на этапе управления операциями решения по управлению событиями в ИТ-инфра-структуре (Event Manager, Patrol Enterprise Manager и др.) являются основными поставщиками информации об ИТ-компонентах, участвующих в реализации бизнес-сервисов. Если перед ИТ-специалистом поставить пять проблем, он будет решать их по мере поступления. Если же к этому добавить некое представление о критичности задач для бизнеса, порядок выполнения таких операций, как разрешение проблем, настройка производительности, выделение средств на ИТ-инфраструктуру и т.д., станет совсем другим. В результате ИТ начнет приносить компании выгоду, вместо того чтобы быть постоянным источником затрат». Три кита BSM – это постоянный, действенный контакт между ИТ и бизнесом, реализация процессов ITSM, применение методик и инструментов нового поколения, ориентированных на управление ИТ во взаимосвязи с процессами бизнеса. |