Стратегический менеджмент_Лапыгин Ю.Н_Уч. пос_2007. Учебное пособие Аннотация
 Скачать 5.44 Mb.
|
|
Концентрическая диверсификация. Когда компания конкурирует в отрасли промы- шленности, не имеющей роста либо имеющей очень низкие темпы роста. Когда добавление новых, но в то же время профильных продуктов могло бы существенно улучшить реализа- цию традиционной продукции. Когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам. Когда вводимые новые профильные продукты имеют сезонные колебания спроса и эти колебания находятся в противофазе с колебаниями финансовых пиков и спадов компании. Когда традиционные продукты компа- нии находятся в стадии умирания по их жизненному циклу. Когда компания располагает сильной управленческой командой. Конгломеративная диверсификация. Когда в базовой отрасли компании происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли. Когда компания располагает капита- лом и управленческими кадрами, необходимыми для того, чтобы начать конкурировать в новой отрасли. Когда у компании есть возможность скупить непрофильный для нее бизнес, который, как кажется, представляет надежный объект для инвестиций. Когда существует финансовое взаимодействие между приобретаемой и приобретающей фирмами. Когда суще- ствующие рынки для продукции компании вполне насыщены. Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 157 Горизонтальная диверсификация. Когда добавление новых, но в то же время непро- фильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционной продук- ции. Когда компания конкурирует в высококонкурентной и (или) неразвивающейся отра- сли, в которой достаточно низкая норма прибыли и дохода. Когда традиционные каналы дистрибь-юции продукции компании могут быть использованы для продвижения на рынок новой продукции для традиционных потребителей. Когда реализация новой продукции по времени будет проходить в противофазе с уже выпускаемыми компанией продуктами. Совместная организация. Когда национальная компания объединяется с иностран- ной. Когда две или более компаний, специализирующиеся в разных областях, объединяются, чтобы дополнять друг друга. Когда какой-либо проект является потенциально очень выгод- ным, но в данное время требует избыточных ресурсов и риска. Когда несколько малых ком- паний имеют много неприятностей от конкуренции с большой компанией. Когда существует потребность быстрого ввода новой технологии. Сокращение. Когда у компании имеется четкое представление о своем бизнесе, но в течение значительного периода времени она не смогла достичь стоящих перед ней целей. Когда компания является одним из самых слабых конкурентов в отрасли. Когда компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким средним уровнем трудовой дис- циплины и испытывает на себе давление со стороны акционеров. Когда в течение доста- точно длительного периода времени компания не смогла использовать внешние возможно- сти, минимизировать внешние трудности, извлечь стратегические преимущества из сильных сторон своей деятельности и преодолеть слабые стороны. Когда компания росла так быстро и сильно, что теперь необходима некоторая внутренняя реорганизация. Отторжение. Когда стратегия сокращения компании не принесла желаемого эффекта. Когда какое-то отделение компании требует значительно больше ресурсов для под- держания своей конкурентоспособности, чем компания может обеспечить. Когда какое-то отделение является ответственным за общее падение эффективности компании в целом. Когда какое-то отделение плохо корреспондируется со всей остальной компанией; это может приводить к необходимости работы компании на совершенно разных рынках с совершенно непохожими потребителями и др. Когда в очень короткий промежуток времени компании необходимо получить большое количество наличных денег. Когда вступает в силу антимо- нопольное законодательство. Ликвидация. Когда ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не привели к желаемому результату. Когда компания стоит на грани банкротства; в процессе ликвида- ции компании может быть получена максимально возможная сумма наличных денег за ее активы. Когда акционеры компании могут минимизировать свои потери путем продажи ее активов. Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 158 Приложение 4 Опросник Отрасль 1. Каковы размеры рынка отрасли? 2. Каковы темпы роста рынка и какова стадия, на которой рынок находится? 3. Позволяют ли размеры организации оказывать влияние на рынок отрасли? 4. Имеется ли потенциал роста отрасли? 5. Насколько стабилен спрос в отрасли? 6. Насколько велика конкуренция в отрасли? 7. Каковы чисто отраслевые проблемы на рынке? 8. Велики ли неопределенность и степень риска в отрасли? 9. В целом в отрасли наблюдается рост или снижение прибыли? 10. Внедряются ли новые продукты в отрасли? 11. Намечается ли переход от дифференцированных к стандартным продуктам? 12. Как влияет изменение законодательства на отрасль? 13. Каково количество покупателей и их финансовые возможности? 14. Идет ли в отрасли интеграция «вперед» «назад»? 15. Каковы направления и темпы технологических изменений? 16. Являются ли продукты конкурентов высокодифференцированными или практиче- ски одинаковыми? 17. Имеет ли организация возможность осуществлять экономию на масштабах произ- водства, транспортировке, маркетинге или проведении рекламы? 18. Осуществляют ли в отрасли необходимые капитальные вложения? 19. Имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего уровня прибыли в целом? 20. Какова напряженность конкурентной борьбы в отрасли? 21. Каковы факторы, делающие отрасль привлекательной (непривлекательной)? Ключевые факторы успеха 1. Какова степень обладания организации существующими технологиями? 2. Имеется ли у организации уникальная собственная технология? 3. Есть ли у организации патенты на ее имя в части технических решений, связанных с деятельностью организации? 4. Имеется ли у организации возможность разработки новых товаров? 5. Имеется ли у организации возможность инноваций в производственном процессе? 6. Есть ли у организации лучшие возможности производства? 7. Имеется ли у организации опыт разработки новых товаров? 8. Низка ли себестоимость выпускаемой организацией продукции? 9. Насколько высоко качество продукции? 10. Какова степень использования производственных мощностей? 11. Имеется ли у организации доступ к квалифицированной рабочей силе? 12. Насколько высока производительность труда? 13. Имеется ли у организации возможность изготавливать большую номенклатуру про- дукции? 14. Насколько велико разнообразие видов выпускаемой продукции? 15. Имеется ли у организации возможность выполнять заказы потребителей? 16. Насколько широка сеть оптовых дистрибьюторов и дилеров? 17. Как широко представлена продукция организации в точках розничной торговли? 18. Имеются ли у организации свои точки розничной торговли? Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 159 19. Насколько велики расходы организации, связанные с реализацией продукции? 20. Как быстро доставляется продукция заказчику (потребителю)? 21. Высока ли квалификация сотрудников, занимающихся реализацией? 22. Насколько велико количество ошибок при отправке и возвратов продукции? 23. Насколько велико искусство продаж организации? 24. Привлекательна ли упаковка реализуемой продукции? 25. Привлекателен ли дизайн самой продукции? 26. Получает ли покупатель продукции организации гарантии ее качества? 27. Имеет ли организация специалистов с большим опытом работы? 28. Насколько проверены кадры организации временем? 29. Нужен ли особый талант работникам организации и в чем он заключается? 30. Имеется ли ноу-хау в области контроля качества? 31. Насколько высока степень овладения работниками технологией производства про- дукции организации? 32. Способна ли служба маркетинга создавать эффективную рекламу продукции орга- низации? 33. Как велико умение работников организации осваивать новые виды продукции? 34. Достаточно ли компетенции у работников организации в целом? 35. Насколько высок уровень обеспеченности информационными системами? 36. Способна ли организация быстро реагировать на изменяющуюся внешнюю ситу- ацию? 37. Насколько велика квалификация и опыт в менеджменте? 38. Высока ли репутация организации у потребителей продукции? 39. Может ли организация стать лидером по издержкам в своем секторе рынка? 40. Насколько выгодно территориально расположена организация? Характеристика действующей стратегии 1. Какова доля организации на рынке? 2. Каков процент загрузки мощностей организации? 3. Какова динамика размера прибыли? 4. Растут ли продажи продукции организации быстрее, чем рынок в целом? 5. Какова динамика кредитов организации? 6. Как можно охарактеризовать имидж организации в глазах потребителей? 7. Является ли организация лидером в технологии (инновациях, качестве)? 8. Каковы последние стратегические действия организации? 9. Каковы размеры и различия географических рынков продукции? 10. В чем проявляется деловая активность организации? 11. Насколько позитивно реагирует организация на запросы общества и приоритеты? 12. Вступает ли организация в конфликт с регулирующими нормами? 13. Как организация поддерживает баланс между интересами работников (собствен- ников) и общества в целом? 14. К чему стремится руководство организации? 15. Какова бизнес-философия организации? 16. Как относится к риску руководство организации? 17. Каковы этические воззрения менеджеров организации? 18. Перечислите традиции организации, легенды и мифы? 19. Каковы отношения между работниками организации? 20. Готова ли организация извлечь выгоду из благоприятной ситуации? 21. Насколько сильно положение организации в наиболее перспективных областях? 22. Способна ли организация противостоять угрозе поглощения? Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 160 23. Приемлема ли сегодняшняя стратегия организации для данной отрасли, если учесть влияние движущих сил? 24. Насколько действующая стратегия организации соответствует ключевым факторам успеха отрасли в будущем? 25. Хорошую ли защиту против пяти конкурентных сил предлагает существующая стратегия (особенно против тех, влияние которых может усилиться)? 26. В каких ситуациях сегодняшняя стратегия не может соответствующим образом защитить организацию от внешних угроз и внутренних слабостей? 27. Каковы сильные и слабые стороны сегодняшней стратегии? Конкурентная позиция 1. Насколько вертикально интегрирована организация: влияние на поставщиков сырья и материалов, а также дилеров продукции организации? 2. Насколько широк ассортимент выпускаемой продукции? 3. Какие каналы распределения использует организация? 4. Каков набор сервисных услуг? 5. Как географически размещена деятельность организации? 6. Как соотносятся уровень цен и качество продукции по сравнению с конкурентами? 7. Как можно оценить прочность конкурентной позиции организации? 8. Каковы перспективы изменения конкурентной позиции организации? 9. Какое место занимает организация среди конкурентов? 10. Есть ли у организации конкурентные преимущества и в чем они выражаются? 11. Способна ли организация защищать свою конкурентную позицию от товаров-заме- нителей, конкурентов существующих (и появляющихся вновь), напора потребителей и поставщиков? 12. Понятны ли организации действия конкурентов? 13. Насколько гибки действия конкурентов, их положение на рынке? 14. Насколько необходимо конкурентам закреплять свое финансовое положение? 15. Ведет ли организация разведывательную деятельность в части наблюдения за кон- курентами? 16. Растет ли количество потребителей на рынке или сокращается? 17. Насколько дифференцированы товары на рынке? 18. Как изменились в последнее время затраты и производительность? 19. Может ли наступление одного или нескольких конкурентов повредить организации (где и как)? 20. Имеет ли организация конкурентное преимущество или она должна работать, чтобы преодолеть конкурентные недостатки? 21. Необходимы ли дополнительные действия, чтобы снизить издержки, извлечь выгоду из существующих возможностей, усилить конкурентное положение организации? 22. Есть ли ноу-хау во внутриорганизационном управлении? 23. Является ли силой организации процедуры продаж продукции? 24. Отсутствие чего необходимого и важного можно считать слабостью организации? 25. Что ставит организацию в неблагоприятные условия? 26. Есть ли у организации четкое направление развития, в чем оно заключается? 27. Имеется ли у организации устаревшее оборудование (сколько (%) примерно)? 28. Каковы три наиболее важные внутренние проблемы организации? 29. Есть ли у организации возможность обслуживать дополнительные группы клиен- тов или выйти на новые рынки? 30. Что мешает организации осваивать зарубежные рынки? 31. Имеются ли более дешевые технологии производства продукции организации? Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 161 32. Появились ли новые технологии, дающие новые возможности организации? 33. Могут ли конкуренты организации внедрить новые продукты? 34. Как изменились в последнее время требования потребителей и поставщиков? 35. Являются ли иностранные производители аналогичной продукции конкурентами организации? 36. Имеются ли новые правила ведения бизнеса, которые наносят организации боль- ший ущерб, чем ее конкурентам? 37. Является ли безработица угрозой для организации? Пять сил (Воздействие большое, среднее, незначительное) 1. Насколько велико соперничество внутри отрасли? 2. Имеются ли товары-заменители? 3. Можно ли ожидать вхождения в отрасль новых конкурентов? 4. Велико ли влияние поставщиков на рынке? 5. Каковы возможности потребителей диктовать свои условия? Анализ цепочек ценностей 1. Помогает ли организация снизить своим поставщикам себестоимость для последу- ющего снижения закупочной цены на покупаемые у них материалы? 2. Имеет ли организация влияние, обеспечивающее ей контроль дилеров в части завы- шения оптовых цен? 3. Какова сбытовая сеть организации? 4. Имеются ли на рынке дешевые товары-заменители? 5. Можно ли перераспределить затраты между убыточной и высокорентабельной про- дукцией организации? 6. Можно ли сократить расходы организации и рационализировать операции? 7. Можно ли убрать из технологического процесса высокозатратные этапы, передав их на субподряд (дочерним организациям, временным творческим коллективам…). 8. Инвестируются ли средства в ресурсосбережение? 9. Занимаются ли в организации совершенствованием этапов технологических процес- сов, имеющих самые высокие издержки? 10. Можно ли, упростив дизайн продукции, снизить издержки? Лидерство по издержкам 1. Насколько целесообразно увеличивать/сокращать: объем производимой продукции; объем оказываемых услуг; • изменения, вносимые в производимую продукцию; • оплату труда работников по сравнению с конкурентами; • каналы сбыта; • научно-исследовательскую и опытно-конструкторскую работу; • усилия по повышению эффективности деятельности относительно конкурентов? 2. Нужно ли: • удалить «излишества» в продукции; • упростить саму разработку продукции; • использовать более рациональную технологию; • больше продукции продавать непосредственно потребителю; • перенести мощности ближе к потребителю продукции; • увеличить вертикальную интеграцию; • выпускать широкую (узкую) номенклатуру товаров? Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 162 3. Как защищается лидерство по издержкам; наступает ли организация на конкурентов, имея преимущества? 4. Как организация противостоит силе покупателя? 5. Как организация защищена от диктата поставщиков? 6. Снижает ли организация цену, чтобы защититься от новых конкурентов на рынке? 7. Как защищается организация от товаров-заменителей? 8. Насколько использованы возможности по полной загрузке мощностей? Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 163 Приложение 5 Вопросы для диагностического интервью (по рекомендации А. И. Пригожина) 1. Знакомство 1.1. Вы профессионал в этой сфере деятельности или пришли в нее каким-то иным образом? 1.2. Как Вы попали именно в эту организацию? 1.3. С какой должности начинали? 1.4. Если бы Вам предложили хорошее место в другой организации, воспользовались бы Вы этим предложением? Почему? 2. Организация 2.1. Какое место занимает Ваша организация среди себе подобных? 2.2. Кто основной клиент Вашей организации? 2.3. Есть ли у организации конкурентные преимущества и в чем они заключаются? 2.4. В какой фазе жизненного цикла сейчас находится Ваша организация? 2.5. Могли бы Вы подобрать образное слово, описывающее Вашу организацию? 3. Функции подразделения 3.1. Как можно кратко описать основные функции и задачи Вашего подразделения? 3.2. Что является результатом деятельности Вашего подразделения? 3.3. Есть ли у Вас потребители этого результата (внешние и внутренние)? 3.4. Считаете ли Вы, что оправдываете их ожидания? 3.5. С какими подразделениями Вы осуществляете взаимодействие? 3.6. Результаты каких подразделений Вы используете? Как Вы оцениваете их качество? 3.7. Ощущаются ли трудности с распределением обязанностей на Вашем уровне (нера- циональность, перегрузка, недогрузка)? 3.8. Что происходит, если Вам поручают несвойственные для Вас функции? 4. Проблемы 4.1. Как подходят к выполнению своих обязанностей те лица и подразделения, с кото- рыми Вы осуществляете взаимодействие (на уровень ниже, на уровне, на уровень выше)? 4.2. С какой степенью отдачи работают люди в Вашем подразделении? В других под- разделениях? В организации в целом? 4.3. Могли бы они повысить свою отдачу и при каких условиях? 4.4. Предположим, Ваши работники собрались где-то без Вас. Как Вы думаете, о чем они будут говорить между собой? 4.5. Если спустя много лет Ваша организация перестанет существовать, как, по- вашему, определят причины этого будущие аналитики? 4.6. В чем Вы видите основные проблемы организации в настоящем? В будущем? 4.7. Почему именно это Вы склонны ощущать как проблемы? 4.8. Каким образом можно было бы решить эти проблемы? Делалось ли что-то для этого? 4.9. Решение каких названных проблем может снизить остроту прочих или снять их? |