Стратегический менеджмент_Лапыгин Ю.Н_Уч. пос_2007. Учебное пособие Аннотация
 Скачать 5.44 Mb.
|
|
Глава 2 Школы стратегий 2.1. Обзор школ стратегического управления Первые три школы имеют предписывающий характер (отвечают на вопрос: как должны формироваться стратегии): • моделирование на базе осмысления и проработки (дизайна); • относительно изолированный процесс формального планирования (школа планиро- вания); • выбор стратегических рыночных позиций организации – позиционирования (при- меры типовых стратегий позиционирования приведены в приложении 1 и 2). Следующие шесть школ основное внимание уделяют специфическим аспектам фор- мирования стратегии (главное – описание реальных процессов разработки стратегии): • проникновение в будущее через озарение менеджера (школа предпринимательства); • с опорой на логику когнитивной психологии проникновение в сознание стратега (когнитивная школа); • разработка стратегии шаг за шагом по мере обучения организации (школа обучения); • стратегия – процесс переговоров конфликтующих сторон во вне организации и вну- три (школа власти); • принципы формирования стратегии определяются культурой (школа культуры); • стратегия формируется под влиянием извне (школа внешней среды). При разработке стратегий полезны знания различных областей: • биологии (нарушение равновесия и приспособление видов); • истории (стадии эволюции и революции); • математики (теория хаоса); • психологии (процесс познания и лидерство в организациях); • антропологии (разнообразие культур); • экономики (знания о промышленных организациях, процессах планирования); • политики (принципы публичной политики); • военной истории (стратегии в условиях конфликтов). 2.2. Стратегия как явление Что означает слово «стратегия»? Стратегия – это: • план, или нечто, в этом роде – руководство, ориентир или направление развития, дорога из настоящего в будущее; • принцип поведения или следования некой модели поведения; • позиция, а именно расположение определенных товаров на конкретных рынках (создание уникальной и ценовой позиции посредством разнообразных действий); • перспектива, т. е. основной способ действия организации (это теория бизнеса данной организации); • ловкий прием, особый маневр, предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента. Стратегия затрагивает организацию и ее окружение. Она не бывает простой. Это содержание и процесс. Ее невозможно продумать до конца. Она предполагает разнообраз- Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 16 ные мыслительные процессы. От стратегии зависит благополучие организации. Плюсы и минусы стратегии приведены в табл. 2.2.1. Таблица 2. 2. 1 Преимущества и недостатки стратегии как явления 2.3. Стратегическое управление как научная дисциплина Стратегическое управление представляет собой циклический процесс, состоящий из процедур формулировки, внедрения и контроля. Стратегические неудачи современных российских организаций во многом обусло- влены поверхностными знаниями их руководителей в области стратегического менеджмента и отсутствием опыта проведения стратегических изменений в организации. Однако, как замечает Г. Минцберг, самые последние сведения об успешности функ- ционирования организаций в современных условиях не укладываются в рамки какой-либо одной школы стратегического управления. Более того, в некоторой степени отсутствие стратегии может рассматриваться как некое благо в силу нескольких причин: во-первых, повышению стратегической гибкости организации способствуют (и без разработки страте- гии) продуманные действия руководителя; во-вторых, жесткое следование стратегическому курсу ведет к утрате способности к инновациям (стратегия «как догма» убивает способность к обучению и адаптации); в-третьих, отсутствие формальных элементов стратегии обеспе- чивает свободу от бюрократии. Теоретиков, занимающихся управлением, в большей степени интересуют процессы и этапы стратегического развития организаций, в то время как для практиков важны проце- дуры стратегических изменений, а также макроподход школы власти (изучение союзов, кол- лективной стратегии) и изыскания когнитивной школы. В последние годы возрастает попу- лярность подходов школы обучения в части так называемых самообучающихся организаций и ключевых факторов успеха (стержневых компетенций). Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 17 Основные вопросы заключаются в определении содержания стратегии и в степени кон- троля процесса ее создания. Здесь необходимо рассмотреть восемь основных проблем. Пер- вые три затрагивают проблемы содержания стратегии, остальные связаны с процессом ее формирования. 1. Проблема сложности кроется в ответе на вопрос: насколько сложной должна быть хорошая стратегия? С одной стороны, она должна отражать многообразие окружающей нас действительности, а с другой – как и все идеальное, должна быть простой. Истина там, где обеспечивается оптимальная степень обобщения. 2. Проблема интеграции стратегии заключается в том, что школа позиционирования и планирования в своей основе содержит набор слабо связанных между собой компонен- тов. Сторонники иных школ считают стратегию единой, полностью интегрированной пер- спективой. Интегрирование стратегий осуществляется либо формально (интегрированные планы), либо мысленно (воображаемое видение), либо нормативно (нормы культуры), либо через взаимное приспособление (сплоченность коллектива) и т. д. 3. Проблема стандартизации стратегии затрагивает аспекты новизны и уникально- сти стратегии: стратегии школы предпринимательства и культуры – уникальны и выражают специфическую позицию человека; все стратегии школы обучения являются продуктами индивидуальных адаптивных процессов; стратегии дизайна – уникальны, так как создаются в ходе личностного процесса их разработки и т. д. По оценкам специалистов, новые стратегии сложнее типовых, более интегрированы и потому менее пластичны. Получение новых стратегий требует концентрации внимания менеджеров на уникальных свойствах организации. Типовые же стратегии содержательно проще (их легче формулировать, центром ста- новится содержание) и отличаются большей гибкостью, универсальностью. 4. Проблема контроля за процессом создания эффективной стратегии (с точки зре- ния степени ее продуманности или формирования деятельности организации). Важно пред- ставить, насколько этот процесс предначертан, продуман, интеллектуален, централизован и поддается контролю. Иапример, все предписывающие школы и школа предпринимательства продвигают идею о предна-чертанности, продуманности стратегий, в то время как школа обучения отдает предпочтение формированию стратегии «по ходу». 5. Проблема коллективного взаимодействия отражает взаимодействие лидера (стра- тега), коллектива и внешней среды организации. По мнению представителей школы дизайна и предпринимательства, стратег – это один человек, а представители школы обучения, политических сил и культуры рассматривают создание стратегии как коллективный процесс. Представители иных школ считают, что стра- тегию формируют силы внешнего окружения (школа внешней среды), методика (школа пла- нирования), анализ (школа позиционирования) или разум как явление биологическое (школа познания). То есть важно определить: является ли формирование стратегии индивидуальным, тех- ническим, физиологическим или коллективным процессом и процесс ли это вообще? 6. Проблема изменений распадается на три части (табл. 2.3.1.): проблему источника изменений, наличия этих изменений в организации и проблему определения характера изме- нений (при каких условиях они происходят). Указанные проблемы вызваны тем обстоятельством, что организации одновременно должны развиваться и оставаться стабильными. Поэтому важно определить, как организа- ции обеспечивают сочетание порядка и адаптации к изменениям внешней среды, эффек- тивности организационной структуры и внутренних новаций работников. Побудительным мотивом разработки стратегии (модели изменения организации) выступает стремление Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 18 работников обеспечить стабильность и устойчивость организации, что также является про- тиворечием. Таблица 2.3.1 Распределение проблем стратегических изменений Очевидно, что в силу различия организаций стратегические изменения, проводимые в них, всегда разнообразны, как и условия внедрения таких изменений, что обусловливает сложности определения содержания самих изменений. В процессе выработки стратегических решений и проведения изменений меняется не только форма, но и содержание организации как самообучаемой системы в процессе дея- тельности (как утверждает школа обучения); мышления (школа дизайна); нормирования деятельности (школа планирования); анализа внешней и внутренней среды (школа позици- онирования) или обсуждения проблем (школа власти). Однако способность систем к само- обучению – свойство специфичное и не присуще всем организациям одновременно. 7. Проблема выбора заключается в наличии не только выбора как такового, но и количе- ства альтернативных вариантов стратегического развития организации. В основе проблемы выбора находится человеческий фактор: сила проактивного руководства, индивидуальной интуиции, коллективного обучения. 8. Проблема мышления обусловлена тем, что, увлекаясь процессом формирования стратегии, организации теряют над ним контроль (забывая о насущной потребности в стра- тегическом мышлении в первую очередь, а во вторую – в конкретных действиях, обеспечи- вающих развитие организаций не столько в планах, сколько в реальной действительности). Рассматривая стратегию как систему, необходимо отметить, что многообразие подхо- дов и школ свидетельствует о периоде становления стратегического управления как самосто- ятельной научной дисциплины и вида деятельности практических работников. Чтобы дви- гаться вперед, нужны новые обобщающие гипотезы и разработки проблем стратегического управления организациями. Структурная направленность школ стратегического управления (рис. 2.3.1) определя- ется структурой школ стратегий, состоящей из трех подсистем: группы стратегий предпи- Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 19 сывающего характера, группы исследования процесса формирования стратегий и группы сочетания указанных подходов. Каждая из названных подсистем может быть представлена детальными подсистемами (например, предписывающие стратегии состоят из стратегий, в основу которых положены принципы планирования, либо нормирования, стандартизации, а планирование в свою оче- редь может быть представлено компонентами планирования на основе заранее заданного алгоритма или результатов анализа внешней и внутренней ситуации для конкретной орга- низации). Основные особенности школ стратегического управления, отраженные в табл. 2.3.2, свидетельствуют о том, что школы возникли в разное время (интервал, ограничен всего 40 годами) и отличаются подходами к определению главных лиц, принимающих стратегиче- ские решения; основного содержания, особенностей и стратегического образа самой орга- низации. Рис. 2.3.1. Структурная схема направленности школ стратегического управления Таблица 2.3.2 Основные особенности школ стратегического управления Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 20 Контрольные вопросы 1. Назовите школы стратегий, имеющие предписывающий характер. 2. Каковы особенности школ стратегий, уделяющих первостепенное внимание проце- дурам разработки стратегий? 3. Какая школа стратегий пытается объединить разрозненные элементы различных школ? 4. Что означает понятие «стратегия»? 5. Назовите достоинства стратегии как явления. 6. В чем недостатки стратегии как явления? 7. Насколько сложной должна быть хорошая стратегия? 8. В чем заключается проблема интеграции стратегии? 9. В чем заключается проблема стандартизации стратегии? 10. В чем заключается проблема контроля за созданием эффективной стратегии? 11. В чем заключается проблема коллективного взаимодействия в процессе создания стратегии? 12. В чем заключается проблема изменений в стратегическом управлении? 13. В чем заключается проблема выбора в стратегическом управлении? 14. Назовите ключевое слово для характеристики школы стратегического планирова- ния. 15. Каков девиз когнитивной школы стратегий? 16. Для какой стадии развития организации характерно применение подходов школы дизайна? 17. Кто основное действующее лицо в школе предпринимательства? 18. Как можно охарактеризовать форму идеальной организации с позиции школы вла- сти? 19. Каковы особенности формы стратегии организации с позиций школы культуры? 20. В чем основное содержание стратегии с позиции школы внешней среды? Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 21 Глава 3 Стратегическое управление органиэащией 3.1. Соотношение оперативного и стратегического управления Когда три десятилетия назад стратегическое планирование пришло на смену долго- срочному планированию, появилась возможность разрабатывать альтернативные версии развития будущего организаций. Термин «стратегическое управление» был введен в научный оборот в начале 1970-х гг. для обозначения различий между управлением текущими производственными процес- сами и управлением на высшем уровне, в центре внимания которого должно быть внешнее окружение объекта управления. В этом отношении, как отмечает профессор О. С. Вихан- ский, зарубежные специалисты рассматривали стратегическое управление как процесс вза- имосвязи организации и окружения, проявляющийся в реализации миссии и целей органи- зации посредством умелого распределения ресурсов. Новизна подхода заключалась в том, что если при оперативном управлении организа- ция рассматривалась как структура, извлекающая прибыль от своей деятельности, то при стратегическом управлении организация обеспечивала свое развитие за счет сбалансирован- ного взаимодействия с внешней средой. Для сопоставления показателей организации при различных подходах к управлению нами составлена табл. 3.1.1, из которой, в частности, следует, что стратегическое управление кардинально отличается от оперативного. Таблица 3. 1. 1 Сопоставление стратегического и оперативного управления Безусловно, одного универсального подхода к принятию решений в организации не существует, но, как правило, стратегические решения принимаются, когда собрано значи- тельное количество информации, сделан стратегический анализ и выполнен прогноз. На Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 22 основе прогноза разрабатывается план работы на несколько лет. Указанный план детализи- руется в программы действий, реализация которых осуществляется в структурных подраз- делениях организации. Последовательность стадий и этапов стратегического управления приведена в табл. 3.1.2, составленной на основе устоявшихся подходов к стратегическому управлению. Таблица 3. 1. 2 Последовательность корпоративного планирования 3.2. Стратегическое планирование Процессы стратегического управления (разработка образа будущего, определение целей, формирование стратегии, осуществление стратегических изменений и оценка дея- тельности) тесно взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Почему попытки разработать стратегию не всегда являются успешными? Главная при- чина, как нам кажется, в подходе к управлению. Для сравнения рассмотрим этапы по стра- тегическому планированию, предлагаемому Э. А Уткиным в коллективной монографии. К таким этапам относятся исследование внешней и внутренней среды организации; определе- ние основных ориентиров фирмы; сравнение результатов двух предыдущих этапов; опреде- ление возможных вариантов стратегий; выбор варианта; разработка стратегического плана (исходя из ранее проведенных разработок, предложений нижестоящих уровней). Как видим, этапы почти те же, только речь не идет о формулировании образа будущего. Иными сло- вами, планирование осуществляется как бы для преодоления разрыва между ориентиром организации и действительным ее состоянием, а не для превращения организации в нечто совершенное. Сам же стратегический план формируется, почему-то исходя из предложений нижестоящих уровней, которые, как правило, не участвуют на предыдущих этапах разра- ботки стратегии. Концепция стратегического планирования, по словам профессора Х. Виссема, явля- ется все той же «тейлористской концепцией» исполнения хорошо составленного плана. Но линейные руководители, пишет Виссема, вовсе не заинтересованы в выполнении таких пла- нов, да и сами планы часто оторваны от практики. Поэтому планирование, по его мнению, должно быть перенесено в линейные подразделения. Планирование (в данном случае стратегическое планирование) отечественные специ- алисты определяют как особый вид практической деятельности, состоящей в разработке решений, целью которых является эффективное функционирование объекта управления в долгосрочной перспективе и быстрая адаптация к изменяющимся условиям внешней среды. Они выделяют также основные процедуры стратегического планирования: прогнозирова- ние, программирование и проектирование. Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 23 Однако разработка проектов, программ и прогнозов занимает значительное время, в течение которого происходят изменения во внешней и внутренней среде, что, по нашему мнению, в значительной степени снижает эффект от реализации разработанной стратегии. Кроме того, имеют место и другие проблемы, связанные со стратегическим планированием, которые американский специалист в области стратегического менеджмента К. Боумен фор- мулирует следующим образом: «События опережают запланированный график. Процесс планирования мешает проявлению изобретательности и инициативы. В ходе реализации плана возникают непредвиденные проблемы. Менеджеры, не участвующие в разработке плана, не придерживаются его. Текущие проблемы отвлекают внимание менеджеров от реа- лизации плана» 3 Сказанное, возможно, является главной причиной срыва в реализации проектов и про- грамм. Шведские ученые Б. Карлоф и С. Седерберг идут дальше, когда обосновывают боль- шую эффективность развития по сравнению со стабильностью, которая эффективна лишь с точки зрения затрат. Более того, «с изменением условий в окружающем мире эффективная организация становится жерновом. Масса капитала, организованные процессы или имею- щиеся знания становятся тогда препятствием для процесса перемен» 4 Текущая работа поглощает наиболее важные ресурсы: время, талант и энергию работ- ников, их стремление к инновациям. Иногда в процессе планирования не учитывают фор- мальные и неформальные служебные отношения и соподчиненность работников, их отно- шение к изменениям и моральному облику персонала, да и к изменениям корпоративной культуры организации в целом. Нельзя сбрасывать со счетов и то, что процесс стратегического управления осуще- ствляется наряду с выполнением текущих задач организации. Изменение ситуации влечет за собой изменение стратегии, следовать которому менеджеры не успевают из-за недостаточ- ной квалификации и нехватки времени на реакцию. Поэтому общее правило (в том случае, если у организации ранее была разработана стратегия) заключается в том, что лучше совер- шенствовать существующую, чем разрабатывать и внедрять новую стратегию. Само понятие «стратегия» заимствовано из воинского лексикона, где оно обозначает планирование и проведение в жизнь политики с использованием всех доступных ресурсов. Поэтому чаще всего под стратегией понимают «план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Без стратегии у менеджера нет продуманного плана действий, нет единой программы дости- жения желаемых результатов» 5 3.3. Стратегическое управление Стратегическое управление заключается в умении моделировать ситуацию; способно- сти выявлять необходимость изменений; разработке самой стратегии; способности вопло- щать стратегию в жизнь. Исходя из сказанного, можно предложить несколько определений стратегического управления. Например О. С. Виханский, так определяет стратегическое управление: «Это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу орга- низации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуще- 3 Боумен К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ. / Под ред. Л. Г. Зайцева, И. М. Соколовой. – М.: Банки и биржи, Юнити, 1997. – С.13. 4 Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидеров: Пер. со швед. – М.: Дело,1996. – С.263. 5 Томпсон А. А., СтриклендА.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов: Пер. с англ. / Под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, Юнити, 1998. – С.11. Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 24 ствляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в дол- госрочной перспективе» 6 Патриарх стратегического управления И. Ансофф определяет такое управление как совокупность стратегического планирования, планирование возможностей руководства и управления процессом стратегических изменений. Несколько отличное определение дает Х. Виссема. В его понимании это «стиль упра- вления (мотивированный потребителями, ориентированный в будущее, направленный на конкуренцию) и методы коммуникации, передачи информации, принятия решений и плани- рования, с помощью которых аппарат управления и линейные руководители своевременно принимают и конкретизируют решения, касающиеся целей предпринимательской деятель- ности. Стратегическое управление предполагает стратегическую ориентацию всех работни- ков и синхронизацию планов подразделений, отвечающих за реализацию целей компании» 7 Как видим, речь идет о своевременности решений, принимаемых работниками органи- зации, ориентированными в будущее при удовлетворении запросов внешней среды и спло- ченно устремленными к общей цели. Таким образом, стратегическое управление представляет собой систему действий, необходимых для достижения поставленных целей, зачастую в условиях ограниченности ресурсов. Важны обе составные части стратегического управления: и разработка, и внедрение. Об этом с долей иронии американские специалисты в области стратегического менеджмента замечают, что некоторые менеджеры развивают сильные стратегии, но не могут претворить их в жизнь. Другие создают посредственные стратегии, но с блеском осуществляют их. В обоих случаях есть возможность усовершенствования. Существуют еще два подхода. В первом подходе специалисты по управлению допус- кают, что все возможные изменения предсказуемы, а происходящие процессы строго опре- делены и управляемы. Поэтому стратегия сводится только к определению цели и разработке стратегического плана действий организации в достижении намеченных целей. Но подобная ситуация возможна только в короткие интервалы времени. Тем более что скорость изменения внешней среды на практике постоянно возрастает. Поэтому эффектив- ность управления в значительной степени определяется способностью получить преимуще- ства от использования изменений и возникающих при этом возможностей. Второй подход заключается в определении только направления развития организации, которое приводит ее к достижению выбранной цели. В этом случае у организации имеется свобода выбора с учетом изменений во внешней среде; стратегия организации состоит как из продуманных целенаправленных действий, так и реакции на непредвиденное развитие событий. Если рассматривать стратегическое управление как науку, то ее предметом будет раз- работка методологии решения проблем стратегического развития организаций, а также изучение возможностей использования этой методологии в практической деятельности организаций. Деятельность организации (текущая и перспективная) является объектом стра- тегического управления и рассматривается обычно в трех плоскостях: социально-экономи- ческой, где рассматриваются закономерности развития соответствующих процессов; орга- низационной, в которой реализуется непосредственная разработка стратегии организации; 6 Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 1998. – С. 12. 7 Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в предпринимательской ком- пании): Пер. с англ. – М.: ИИФРА-М, 1996. – С. 176. Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 25 методологической, где формируется инструмент выработки нового знания о происходящих процессах. В качестве методологии стратегического планирования российские ученые склонны считать системный подход во всех аспектах его проявления, однако, на наш взгляд, в дея- тельности организации всегда присутствуют несистемные факторы, обусловленные неси- стемной деятельностью человека в организации. Кроме того, как пишут специалисты в этой области, не существует одного оптимального подхода к принятию стратегических решений в фирме. Основным способом, с помощью которого решаются, как правило, неструктурирован- ные или слабо структурированные проблемы организации, является экспертный (эвристиче- ский) метод, реализуемый как непосредственно экспертами, так и консультантами по упра- влению и организационному развитию. Однако стратегическое управление не лишено некоторых недостатков, которые всегда присутствуют при моделировании процессов реального мира: • не дает детальной картины будущего, а является лишь качественным описанием жела- емого состояния организации; • не позволяет полностью формализовать процесс управления, поскольку представляет собой органическое соединение интуиции и искусства руководителей организации; • требует корректировок стратегии по мере возникновения изменений во внешней и внутренней среде организации; • велика цена возможных ошибок при выборе неверной стратегии; • разработка добротного стратегического плана не гарантирует положительный резуль- тат, поскольку многое зависит от внедрения необходимых изменений в самой организации. Тем не менее желание создать эталонные стратегии не покидает специалистов этой области. Контрольные вопросы 1. Что означает понятие «стратегическое планирование»? 2. Чем отличается стратегическое управление от оперативного? 3. Какова система корпоративного планирования? 4. Каковы этапы стратегического планирования? 5. Назовите недостатки долгосрочного планирования. 6. Что обычно понимают под стратегией? 7. Что является методологией стратегического управления? 8. Назовите недостатки стратегического управления. 9. Почему руководители организации не уделяют стратегическому управлению доста- точного внимания? |