Стратегический менеджмент_Лапыгин Ю.Н_Уч. пос_2007. Учебное пособие Аннотация
 Скачать 5.44 Mb.
|
|
Глава 8 Анализ действующей стратегии организации 8.1. Принципы оценки развития организации Для управления эффективностью организации необходима разработка единых прин- ципов и подходов к управлению, измерению и оценке развития и функционирования орга- низаций в условиях постоянных изменений и с учетом современных складывающихся пред- ставлений об эффективной организации. Характерные черты эффективной организации хозяйственной сферы, отражающие современные тенденции ее развития в рыночной эконо- мике, представлены в табл. 8.1.1. Таблица 8.1.1 Характерные черты эффективной организации Следует выделить два направления оценки эффективности организации как открытой системы: оценка эффективности всех ее подсистем и оценка эффективности развития орга- низации во внешней среде. Факторы, по которым можно судить об эффективности действу- ющей стратегии, приведены на рис. 8.1.1. Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 72 Рис. 8.1.1. Факторы эффективности действующей стратегии Отмеченное определяет использование принципиальных положений, приведенных ниже. 1. Выявление сильных и слабых сторон организации (внутренние факторы) и их срав- нительный анализ с возможностями и опасностями рынка (внешние факторы) позволяет оценить реальные предпосылки ее приспособления к внутренней структуре, определить потенциал адаптационного управления и направления его реализации. Компоненты адаптационного потенциала (организационные, кадровые, технологиче- ские и информационные ресурсы) определяются основными составляющими подсистемами организации (персонал, экономика и финансы, маркетинг, инновации) и одновременно явля- ются объектами управления и оценки. 2. При оценке и измерении эффективности организации необходимо учитывать взаи- мосвязь и взаимовлияние параметров работы входящих в организацию подсистем. 3. Общее состояние организации предопределяется не только параметрами ее отдель- ных подсистем, но и динамикой факторов внешней среды, прямо или косвенно воздейству- ющих на нее. Чтобы описать состояние внешней среды в перспективе, определяют отдельные пара- метры и проецируют в будущее их потенциальное развитие. При этом выделяют соответ- ствие динамических изменений внутренней среды организации (параметры всех ее под- систем) изменениям микросреды (поставщики, посредники, конкуренты, потребители) и макросреды (политическая, демографическая, научно-техническая, культурная и природная среда) по направленности их на цели развития организации. 4. Изменения, происходящие во внешней среде, предопределяют необходимость стра- тегического подхода к развитию и функционированию организации (есть ли стратегия у организации?). Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 73 5. Функционирование организации в реальном масштабе времени должно быть под- чинено целевым установкам стратегии развития организации. 6. Связь между стратегическим, текущим и оперативным управлением должна базиро- ваться на использовании методического инструментария, обеспечивающего единство под- ходов, оценок, измерений. При этом определяют готовность персонала управлять организацией на основе четко сформулированных высших целей и принципов управления – организационного (дееспо- собность организации, возможности ее в решении стратегических и текущих задач); инфор- мационного (наличие эффективного инструментария для сбора, переработки и передачи необходимой информации) и других. К примеру, определение информационного потенциала организации обеспечивается следующим методическим инструментарием: • развитой системой управленческого и финансового учета; • развитой прогнозно-аналитической системой; • хорошими профессиональными знаниями; • эффективной системой электронной обработки данных. Использование методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерений, основано на принципах обратной связи видов управления. Среди наибо- лее популярных методов, обеспечивающих связь стратегического и оперативного управле- ния и используемых организациями в качестве инструментария, можно назвать: • метод «дерева целей» и проведение эксперимента (при диагностике проблемы); • сетевые графики, логические методы, методы прогнозирования (при выявлении и оценке альтернатив развития); • метод «дерева решений» (при выборе альтернатив) и пр. Рассмотрим единство под- хода организации к формированию системы экономических показателей и организационных форм, которая переводит содержательно сформулированные цели в область реального практического управления объектами. Многоуровневость «дерева целей» требует адекватной системы показателей, и каждый из них имеет собственное место и значение в конкретных сферах и участках дея- тельности организации, каждый показатель по-разному «работает» в общем управленче- ском процессе. Управление текущей эффективностью имеет дело не с собственно целями, а с показателями, количественно характеризующими состояние и поведение наиболее важ- ных для организации экономических объектов, что позволяет планировать, контролировать и регулировать работу многочисленных подразделений. Наиболее известные среди них: • прибыль (рентабельность) продукта; • объем продаж; • масштабы деятельности фирмы; • надежные партнерские отношения; • клиентская база (постоянная клиентура); • количество оборотов оборотных средств; • принадлежность к ассоциациям (например, членство в ассоциации предоставляет разнообразные скидки в рекламе); • собственная инфраструктура (собственная принимающая сторона, транспортные средства); • участие в государственных программах; • репутация фирмы; • текучесть кадров на фирме. 7. Использование интегрированных систем планирования, отчетности и информаци- онного обеспечения как базы для взаимосвязанного управления развитием и функциониро- ванием организаций. Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 74 Различают содержательную интеграцию плановых задач и субъектов, отвечающих за их решение в рамках организационной структуры, и интеграцию во времени. При этом возникает ряд проблем с оценкой эффективности развития организации, вызванных следующими причинами: 1) обычной сложностью общеорганизационной ситуации, связанной с переменами; 2) недостаточной возможностью количественно оценить фактические и намеченные параметры, характеризующие качественное состояние организации (например, в области организационной культуры и структурных мероприятий); 3) недостаточной ясностью причинно-следственных связей между успехом организа- ции и принимаемыми мерами, что вызвано, в частности, большим временным разрывом между ними; 4) отсутствием, как правило, «образцовых моделей», к которым должна стремиться организация. Выбор метода обследования определяется его целями, а также особенностью объекта изучения и этапа диагностического процесса. Для этого следует использовать набор крите- риев и показателей, отражающих как существующую практику, так и вновь возникающие объективные процессы, важнейшие среди них: • общая эффективность работы организации, т. е. мера достижения целей, ради кото- рых она создана. Система целей здесь охватывает экономические и социальные, научно- технические установки. Она может быть представлена в виде «дерева целей», в котором цели разного уровня связываются в классификационные группы таким образом, чтобы осу- ществление установок нижнего уровня приводило к реализации определенной цели более высокого уровня; • выполнение программы экономического и социального развития; • финансовая обеспеченность функционирования организации. Это важнейший обоб- щающий экономический критерий эффективности деятельности. Его показателем является превышение выручки над расходами, включая затраты на установленные отчисления госу- дарству и региону, развитие деятельности фирмы и социальное развитие коллектива; • соответствие технологического уровня организации и продажи работ (услуг) объек- тивным требованиям развития рынка; • достижение мирового уровня по качеству и себестоимости предоставляемых работ (услуг); • решение главных социальных проблем коллектива фирмы. Важнейшими показате- лями здесь является степень удовлетворения потребностей коллектива в социально-бытовом отношении и возможностях профессионального развития; • соответствие деятельности организации требованиям экологии. Приведенные кри- терии позволяют оценить деятельность фирмы, выявить узловые проблемы и определить направления углубленного анализа для выяснения главных резервов повышения эффектив- ности. При решении проблемы критериев и показателей эффективности организаций необхо- димо учитывать принятые в мировой науке подходы, в соответствии с которыми выделяют, по меньшей мере, семь критериев оценки. Действенность – это степень достижения системой поставленных перед ней целей. Чтобы ее измерить, сравнивают намеченные результаты с фактическими (используемые ресурсы не учитываются, если они не фигурировали в качестве цели). Наиболее распростра- ненный метод измерения – расчет индексов действенности, показывающих степень дости- жения цели в одном периоде по сравнению с другим. Экономичность – это степень использования системой «нужных» вещей. Экономич- ность определяют путем сопоставления ресурсов, которые предполагалось израсходовать Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 75 для достижения определенных целей и выполнения конкретных работ (услуг), с ресурсами, которые были фактически потреблены. Качество – это степень соответствия системы требованиям, спецификации и ожида- ниям клиентов. Традиционные определения качества предоставляемых работ (услуг) вклю- чают соответствие спецификациям и своевременности предоставления работ (услуг) (в сроки и в то время, которое удобно для потребителей). Прибыльность – это соотношение между валовыми доходами (или сметой) и суммар- ными издержками (или фактическими расходами). Показателями прибыльности являются: • уровень прибыли, отнесенный к объему продаж; • соотношение прибыли к совокупным активам; • отношение прибыли к собственному капиталу. Производительность – это соотноше- ние количества работ (услуг) и количества затрат на их реализацию (если разложить приве- денное определение, то можно увидеть, что в его числителе содержится элемент действен- ности, а в знаменателе присутствует элемент экономичности). Качество трудовой жизни – престижность работы, чувство безопасности, уверен- ности, удовлетворенности работников фирмы, включая управленческий персонал. Методы измерения направлены на определение степени соответствия личных представлений работ- ников о социально-психологических условиях в трудовом коллективе с фактическим состо- янием условий труда и проживания. Внедрение новшеств отражает реальное использование новых достижений в области современной техники, в управлении и в организации для достижения поставленных целей. 8.2. Проблемы действующей стратегии Перспективы развития организации связаны в первую очередь с решением стратеги- ческих проблем, среди которых необходимо выделить проблемы действующей стратегии и проблемы, обнаруженные вновь. Анализ научной литературы показывает, что к ключевым факторам успеха функцио- нирования организации следует отнести наличие стратегии, целевое единство по реализа- ции стратегии в команде управления и необходимые ресурсы. Других факторов, влияющих на эффективность управления, так много, что определить самый важный из них не просто. Перейдем к детальному исследованию всего проблемного поля одним из рассмотренных ранее методов. Насколько эффективна действующая стратегия, судить можно по количественным и качественным результатам деятельности организации. Оценка стратегии с качественной точки зрения заключается в целостности и ее вну- тренней согласованности (системности), а также обоснованности и соответствии реальной ситуации. Количественные результаты проявляются в итоге финансовой и хозяйственной дея- тельности организации, что находит свое подтверждение в занимаемом месте среди конку- рентов (захват лидерства или своя ниша). На заключение об эффективности действующей стратегии накладывают свой отпеча- ток границы конкуренции в отрасли (сколько уровней каналов распределения используется; размеры и различия географических рынков), а также содержание функциональных соста- вляющих стратегии: рациональность каждой составляющей стратегии; последние действия (снижение цен и издержек, реклама) самой организации и конкурентов и т. д. Критерием эффективности действующей стратегии является финансовое положе- ние организации в течение последнего времени: • рыночная доля, место в отрасли; Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 76 • динамика размера прибыли (в сравнении с конкурентами); • тенденция изменения чистой прибыли на инвестиции; • рост продаж компании (по сравнению с рынком в целом); • размер кредитов; • имидж в глазах потребителей; • лидерство (в технологии, инновациях, качестве и т. д.). Б. Карлоф в конце 1980-х гг. опубликовал книгу «Деловая стратегия», в которой реко- мендовал проводить анализ действующей в организации стратегии путем анализа портфеля ценных бумаг, логики отрасли и деятельности самой организации. Причем последний из указанных анализов предлагается проводить в четырех аспектах (табл. 8.2.1), что, на наш взгляд, дает представление об эффективности действующей стратегии 15 Таблица 8.2.1 Аспекты анализа действующей стратегии организации Анализ состояния компании включает подготовку ответов на пять основных вопросов: • насколько эффективна действующая стратегия? • в чем сила и слабость компании, какие у нее есть возможности и что ей угрожает? • конкурентоспособны ли цены и издержки компании? • насколько прочна конкурентная позиция компании? • с какими стратегическими проблемами сталкиваются фирмы? Ответ на первый вопрос включает оценку стратегии как с качественной точки зрения (законченность, вну- тренняя согласованность, обоснованность, соответствие ситуации), так и с количественной (стратегические и финансовые результаты деятельности). Ухудшение этих показателей и (или) быстрые изменения внешней ситуации, определяемые анализом отрасли и конкурен- тов, являются сигналом к тому, что назрела необходимость пересмотра стратегии. Классический SWOT-анализ позволяет определить параметры внешней и внутренней среды организации (табл. 8.2.2). 15 Составлено по: Маккей Х. Как уцелеть среди акул: (Опередить конкурентов в умении продавать, руководить, стиму- лировать, заключать сделки)//Х. Маккей. Деловая стратегия: (Концепция, содержание, символы)/Пер. с англ. Б. Карлоф – Уфа: Акад. менеджмента. – М.: Экономика, 1993. – С. 298–299. Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 77 Таблица 8. 2. 2 Сила и слабость, возможности и угрозы 8.3. Конкурентоспособность цен и издержек Признаком, свидетельствующим о прочности компании, является конкурентоспособ- ность ее цен и издержек в сравнении с конкурентами в отрасли. Анализ издержек и цепочек ценностей является необходимым инструментом при сравнительной оценке цен и издержек фирмы и ее конкурентов при определении эффективности отдельных видов деятельности компании и выявлении тех сфер деятельности, которые требуют более тщательного иссле- дования. Различия в издержках конкурентов могут быть вызваны: • ценами на сырье, комплектующие, энергию и другие товары поставщиков; • технологией и возрастом оборудования; • производственными издержками (кривая опыта, экономия на масштабе, уровень оплаты труда, производительность, расходы на административный аппарат, разные уровни налогообложения и т. д.); • зависимостью конкурентов от инфляции и смены курса волют; • затратами на маркетинг; • издержками на транспортировку сырья и товара; • издержками на сбытовую сеть. Стратегический анализ издержек включает в себя сравнение издержек фирмы с ее основными конкурентами по всей цепочке, начиная от покупки сырья и вплоть до цен, упла- ченных за товар конечными потребителями. Цепочка ценностей компании (далее – цц) позволяет определить основные виды дея- тельности, создающие стоимость для потребителя, и вспомогательные виды деятельности; цц является средством для стратегической оценки связи между видами деятельности, осу- ществляемыми внутри фирмы и за ее пределами, что важно для разработки стратегии, а также для определения того, как можно развить существующие преимущества (мастерство). Необходимо понять: Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 78 1) пытается ли компания добиться конкурентных преимуществ путем снижения издер- жек или дифференциации; 2) как формируются издержки в каждом звене цепи и то, как затраты на выполнение одного вида деятельности влияют на издержки в остальных звеньях; 3) предоставляет ли связь между видами производственной деятельности в цц фирмы возможность для снижения цен? Конкурентоспособность компании с точки зрения издержек, зависит не только от вну- трифирменных издержек (собственной цц фирмы), но и от издержек в цц поставщиков и дистрибьюторов. Сравнительная оценка затрат компании и затрат ее конкурентов, а также фирм, достигших лучших результатов, дает ясную картину конкурентоспособности компании по издержкам. Оценка может быть проведена на основе информации, полученной из опубли- кованных материалов или в ходе переговоров с осведомленными промышленными анали- тиками, клиентами и поставщиками. Однако сравнительная оценка включает в себя доста- точно конфиденциальную информацию о способах достижения низкого уровня издержек и получить ее не просто. Если причина слишком высоких по сравнению с конкурентами издержек находится в первом или третьем звеньях цц, то фирма может восстановить конкурентоспособность, если расширит свои собственные операции. Если причина слишком высоких издержек заключается главным образом в товарах, приобретенных у поставщиков, то фирма может исправить положение посредством следу- ющих действий: • обсудить с поставщиками более выгодные цены; • работать с поставщиками, чтобы помочь им достичь более низких издержек; • осуществлять интеграцию «назад», чтобы получить контроль над покупаемыми това- рами и их стоимостью; • попробовать использовать более дешевые товары-заменители; • постараться лучше управлять связью между цепочками ценностей поставщиков и самой фирмы; • попробовать компенсировать высокие издержки в данном звене цепи, снижая их в других звеньях. Возможные пути снижения издержек в третьем звене: • заставить торговцев сократить разницу между себестоимостью и продажной ценой; • работать в тесном контакте с участниками канала распределения для нахождения вза- имовыгодных возможностей снижения затрат; • перейти к более экономичной стратегии распространения товаров, включая интегра- цию «вперед»; • попытаться компенсировать высокие издержки в данном звене цепи, снижая их в дру- гих звеньях. Высокие издержки в среднем (втором) звене. Чтобы восстановить паритет в издерж- ках, можно использовать следующие стратегические подходы: • сократить внутренний бюджет компании и рационализировать операции; • улучшить методы работы и технологический процесс; • попробовать совсем убрать из производственного процесса этапы с высокими издержками, улучшив системы цц; • пересмотреть высокозатратные виды деятельности в те географические районы, где они могут быть осуществлены дешевле; • проанализировать, могут ли определенные операции быть осуществлены подрядчи- ками вместо самой компании; Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 79 • инвестировать средства в ресурсосберегающие технологии; • заниматься совершенствованием этапов технологического процесса с самыми высо- кими издержками, если инвестиции в новое оборудование или организация уже сделаны; • упростить дизайн товара и сделать его более экономичным для производства; • попытаться компенсировать высокие издержки в этом звене цепи, снижая их в других звеньях. Анализ цц – мощный управленческий инструмент для определения того, какие виды деятельности в цепочке потенциально имеют конкурентное преимущество. Основой конкурентного преимущества скорее являются навыки и способности компа- нии по сравнению с конкурентами, а точнее, пределы возможности компании организовать более эффективное по сравнению с конкурентами, функционирование всех элементов цц. 8.4. Прочность конкурентной позиции Для оценки ситуации требуются ответы на целый ряд вопросов: укрепится или будет ослаблена конкурентная позиция компании при сохранении применяемой ею в настоящее время стратегии, какое положение занимает компания по основным ключевым факторам успеха по сравнению с конкурентами и имеет ли компания (если имеет, то почему) конку- рентное преимущество или находится в благоприятном с этой точки зрения положении? Количественные оценки конкурентной силы показывают слабые и сильные позиции ком- пании, а также позволяют точно оценить возможности фирмы по защите своих рыночных позиций. Конкурентная стратегия компании, как правило, базируется на использовании сильных в конкурентном отношении сторон и поддержке слабых. Области, которые для компании являются сильными сторонами, а для конкурентов – слабыми – это лучшая база для насту- пательных инициатив. Оценка конкурентной силы и конкурентной позиции компании осуществляется по сле- дующим параметрам: • насколько прочно компания удерживает свою конкурентную позицию в настоящее время; • каковы перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохра- нении применяемой в настоящее время стратегии; • какое место занимает компания среди основных конкурентов; • имеет ли компания в настоящее время конкурентное преимущество или отстает по уровню конкурентоспособности от основных конкурентов; • какова способность компании защищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов конкурентов. Важна количественная оценка конкурентной силы каждого из ключевых факторов успеха и каждого существенного индикатора конкурентной силы, и сравнение с данными соперников. 1– й шаг – составление списка ключевых факторов успеха и показателей (обычно 6— 10) их конкурентных преимуществ (недостатков); 2– й шаг – оценка фирмы и ее конкурентов по каждому показателю; 3– й шаг – суммирование оценок сильных сторон каждого из соперников и расчет ито- говых показателей их конкурентной силы; 4– й шаг – выводы о масштабах и степени конкурентного преимущества или недо- статка и определение тех сфер, где позиции фирмы сильнее или слабее. Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 80 8.5. Стратегические проблемы Цель этого аналитического этапа состоит в разработке полного перечня вопросов, решение которых необходимо для создания стратегии. Этот перечень составляется на основе результатов анализа состояния компании, и также отрасли и конкурентов. Основной акцент делается на выводы о слабых и сильных сторонах компании и на те соображения, которые должны быть учтены менеджерами при оценке действующей и разработке новой стратегии. Определить, на чем сосредоточить внимание, помогают ответы на вопросы: • приемлема ли сегодняшняя стратегия фирмы для данной отрасли, если учесть влия- ние движущих сил; • насколько действующая стратегия фирмы соответствует ключевым факторам успеха отрасли в будущем; • хорошую ли защиту против пяти конкурентных сил предлагает существующая стра- тегия (особенно против тех, влияние которых может усилиться); • в каких ситуациях сегодняшняя стратегия не может соответствующим образом защи- тить компанию от внешних угроз и внутренних слабостей; • может ли наступление одного или нескольких конкурентов повредить компании (где и как); • имеет ли компания конкурентное преимущество или она должна работать, чтобы пре- одолеть конкурентные недостатки; • каковы сильные и слабые стороны сегодняшней стратегии; • необходимы ли дополнительные действия, чтобы снизить издержки, извлечь выгоду из существующих возможностей, усилить конкурентное положение компании. Ответы на эти вопросы должны показать, может ли компания продолжать реализацию своей базовой стратегии или необходимы коррективы, разработка новой стратегии. Чисто социологические методы выявления проблем позволяют получить сравнительно надежную и часто единственно возможную информацию о проблемах организации и бази- руются на опросе экспертов, среди которых наибольшее значение имеет опрос руководителя организации и его первых заместителей. Опрос экспертов проводится методом как анкети- рования, так и интервью (формализованного и неформализованного). Выявленный список проблем необходимо упорядочить и структурировать. При выявлении стратегических проблем целесообразно определить приемлемость действующей стратегии организации для данной отрасли, принимая во внимание влияние движущих сил отрасли. Здесь же целесообразно определить: хорошую ли защиту против пяти конкурентных сил предлагает стратегия. Выявлению стратегических проблем способствует исследование вопросов соответ- ствия стратегии организации ключевым факторам успеха отрасли (в том числе и в будущем). Самостоятельным направлением исследования проблем стратегии организации явля- ется оценка положения компании по сравнению с конкурентами (влияние конкурентов; наличие конкурентных преимуществ, необходимых для преодоления конкурентных недо- статков и т. д.), а также проблемы по снижению издержек организации. Достаточно подроб- ный перечень исследуемых вопросов на этапе формирования проблемного поля приведен в приложениях 4 и 5. Контрольные вопросы 1. Какие виды стратегических проблем можно выделить для анализа? 2. Что следует относить к ключевым факторам успеха организации? Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 81 3. По каким параметрам дается качественная оценка действующей стратегии органи- зации? 4. Нужна ли количественная оценка эффективности действующей стратегии? 5. Назовите аспекты анализа действующей стратегии организации. 6. Что является внешней средой организации? 7. В чем проявляется сила и слабость организации? 8. Приведите примеры возможностей и угроз организации. 9. В чем заключается выбор стратегии для достижения конкурентоспособности по издержкам? 10. Чем могут быть вызваны различия в издержках организаций? 11. Прокомментируйте «цепочку ценностей» как параметр оценки конкурентоспособ- ности организации. 12. Дайте сравнительную оценку затрат организации и ее конкурентов. 13. Назовите возможные пути снижения издержек организации. 14. В чем состоит прочность конкурентной позиции организации? 15. Каковы элементы оценки конкурентной силы и конкурентной позиции? 16. На чем сосредоточить внимание при выявлении стратегических проблем? 17. Какие методы выявления проблем используются? 18. Каким образом из всего перечня проблем определить главную? |