Стратегический менеджмент_Лапыгин Ю.Н_Уч. пос_2007. Учебное пособие Аннотация
 Скачать 5.44 Mb.
|
|
Глава 5 Конкурентные стратегии организации 5.1. Типология конкурентов Конкуренция – это соперничество между товаропроизводителями за более выгодные условия производства и сбыта товаров для получения на этой основе максимально возмож- ной прибыли. Конкуренция – самый эффективный метод экономического контроля, так как стоит обществу минимальных затрат. Конкурентоспособность организации – возможность осуществления эффективной хозяйственной деятельности и прибыльной ее реализации в условиях конкурентного рынка. Конкурентоспособность как явление представляет собой совокупность качественных и сто- имостных характеристик, обеспечивающих удовлетворение конкретной потребности. В качестве примера на рис. 5.1.1. дана графическая модель сопоставления показателей конкурентоспособности двух организаций по восьми параметрам. Рис. 5.1.1. Ориентация конкурентоспособности Сочетание различных товаров на рынке и различных по направленности потребителей позволяет говорить о некоторых типах конкурентов, основные из которых приведены в табл. 5.1.1. Для проведения анализа конкурентов необходимо определить всех реальных и потен- циальных конкурентов и рассмотреть их с точки зрения возможных стратегий; текущего положения; финансовых возможностей; предпринимательской философии и культуры, а также целей. Исследование осуществляется в три этапа, которые предполагают: • выявление действующих и потенциальных конкурентов; • анализ показателей, целей и стратегии конкурентов; Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 48 • определение сильных и слабых сторон конкурентов. По классификации П. Дойля группы прямых конкурентов, использующих стратегию лидерства по издержкам, стремятся завоевать рынок с помощью низких цен за счет миними- зации всех видов издержек производства и реализации продукции. Усилия группы диффе- ренцирования направлены на удовлетворение в наибольшей степени запросов потребителей по основным параметрам продукции. Таблица 5.1.1 Типы конкурентов Как мы увидим далее, прямые конкуренты могут образовывать различные группы (рис. 5.1.2). Группа фокусирования концентрирует свои усилия не на рынке в целом, а на его сег- ментах, где конкуренты стремятся завоевать покупателей двух первых групп. Однако косвен- ные конкуренты с их товарами-заменителями или сходными услугами часто представляют для организации не меньшую опасность. Кроме того, со временем конкуренты приобретают знания и опыт, позволяющие им перейти в стратегическую группу, занимаемую организа- цией, и стать прямыми конкурентами. Рис. 5.1.2. Стратегические группы прямых конкурентов: А,Б,В,Г,Д,Е – конкуренты Выявление конкурентов проводится на основе одного из подходов. Первый подход связан с оценкой потребностей, удовлетворяемых на рынке основ- ными конкурирующими фирмами, второй – ориентируется на классификацию конкурентов в соответствии с типами рыночной стратегии, применяемой ими. При первом подходе конкурирующие фирмы группируются в соответствии с типом потребностей, которые удовлетворяет их продукция. Во втором случае конкуренты класси- фицируются в соответствии с ключевыми аспектами их ориентации в производственно-сбы- товой деятельности. Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 49 5.2. Стратегические направления конкуренции Конкурентное преимущество формируется в результате реализации одной из конку- рентных стратегий: лидерства по издержкам, стратегии дифференциации, оптимальных издержек и фокусирования. Есть два пути установления преимущества по издержкам: 1) делать работу лучше конкурентов; 2) исправлять структурные и функциональные показа- тели издержек – цепочек ценностей (далее – цц). В компактной форме необходимая информация представлена в табл. 5.2.1. 5.3. Характеристика типовых конкурентных стратегий Стратегия низких издержек особенно важна в следующих случаях: • ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна; • производимый в отрасли продукт стандартен; • различия в цене для покупателя существенны; • большинство покупателей используют продукт одинаковым образом; • затраты покупателей на переключение с одного товара на другой низки; • существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для сниже- ния цены. Риски стратегии для достижения низких издержек: технологический прорыв конку- рентов; простые пути копирования навыков лидера по издержкам; излишнее сосредоточе- ние на снижении издержек и слепота в отношении других направлений; изменение предпо- чтения покупателя и пожелание товара лучшего качества; уязвимость замыкания в заданной технологии. Стратегия дифференциации становится привлекательной по мере того, как предпо- чтения покупателей разнообразятся. Компания должна изучать запросы и поведение поку- пателей. Конкурентное преимущество появляется, когда большое количество покупателей будет заинтересовано в предлагаемых атрибутах и характеристиках товара. Успешная дифференциация разрешает фирме установить повышенную цену на товар; увеличить объем продаж; завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке. Разновидности схем дифференциации: отличительные вкусовые качества, специфи- ческие свойства, доставка небольших почтовых отправлений, поставка продукта в течение 24 часов, больше ценности товара за те же деньги, престижность и отличимость, качество исполнения, технологическое лидерство, полномасштабный сервис, самый высокий имидж и репутация. Дифференциация привлекательна, так как: • создает входные барьеры; • сглаживает влияние силы покупателей; • помогает избежать угрозы от товаров-субститутов. Дифференциация работает лучше на тех рынках, где существует много способов изменения товара и покупатель осознает эти различия как имеющие ценность; потребности покупателя и способы использования товара различны; небольшое количество конкурентов применяет аналогичный подход к дифференциации. Риски стратегии дифференциации. Если покупатель видит мало ценности в уникаль- ности, то стратегия издержек победит. К тому же конкуренты могут скопировать все новше- ства. Таблица 5.2.1 Факторы, определяющие лидерство по издержкам Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 50 Стратегия оптимальных издержек. Стратегия ориентирована на предоставление покупателям «больше ценности» за их деньги. Это подразумевает стратегическую ориента- цию на низкие издержки и одновременно предоставление покупателю несколько большее, чем минимально приемлемое качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара. Стратегическая цель состоит в том, чтобы стать производителем товара с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с аналогичными това- рами, производимыми конкурентами. Стратегия привлекательна с точки зрения конкурентного маневрирования. Компания с оптимальными издержками может предлагать товар среднего класса по цене ниже средней, или хорошего качества по средней цене. Сфокусированная стратегия низких издержек и дифференциации ориентирована на узкую часть рынка. Цель состоит в том, чтобы лучше выполнить работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента. Сфокусированная стратегия низких издержек связана с рыночным сегментом, на кото- ром требования покупателей к издержкам (а следовательно, к цене) существенны в отличие от остального рыночного пространства. Затраты снижаются за счет использования торговой марки (нет затрат на рекламу, маркетинг), ориентации на клиентов, которые не исследуют рынка (не платят за консультации). Фокусирование дает хорошие результаты, когда компания находит пути снизить издержки, ограничивая количество покупателей, чтобы хорошо очертить свою нишу. Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 51 Фокусирование целесообразно, когда: • сегмент слишком большой, чтобы быть привлекательным; • сегмент имеет хороший потенциал для роста; • сегмент не является критическим для успеха большинства конкурентов; • компания, использующая стратегию фокусирования, имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы на сегменте; • компания может защитить себя от бросающих вызов конкурентов благодаря благо- желательности клиентов к ее незаурядным способностям в обслуживании покупателей сег- мента. Риски сфокусированной стратегии: есть вероятность того, что конкуренты найдут возможность приблизиться к действиям компании на узком целе- вом сегменте; требования и предпочтения потребителей целевого сегмента рынка посте- пенно распространяются на весь рынок; сегмент может стать настолько привлекательным, что вызовет внимание множества конкурентов. Стратегические преимущества вертикальной интеграции. Если вертикальная интеграция не приводит к существенному сокращению издержек или к получению дополнительных преимуществ, то она не является стратегически оправ- данной. Интеграция «назад» приводит к снижению затрат тогда, когда требуемый объем произ- водства настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и на поставщиках (и наоборот). Это также снижает зависимость компании от поставщи- ков. Интеграция «вперед» создает сеть связанных обязательствами дилеров, представляю- щих продукцию компании конечному пользователю (это может дать снижение издержек). Для производителей сырья интеграция в производство может способствовать большей дифференциации продукции и помочь избежать ценовой конкуренции с другими произво- дителями сырья. Однако чем ближе поставщик к деятельности производителя, тем больше возможно- стей у фирмы вырваться из данной конкурентной среды и дифференцировать конечный про- дукт за счет дизайна, обслуживания, качества, упаковки и пр. Стратегические недостатки вертикальной интеграции: • увеличивает капиталовложения в отрасль, консервируются технологии; • ограничивает фирму в свободе выбора поставщиков; • требует балансировать мощности на каждом этапе в цепочке ценностей (когда воз- можности производства в одном из звеньев превышают потребности другого, излишки должны быть проданы); • требует различных навыков, деловых способностей и умения анализировать ситуа- цию; • интеграция с производителями частей может сократить производственную гибкость компании (частая переналадка требует затрат). Итак, у стратегии интеграции есть как сильные, так и слабые стороны. Выбор зависит от следующего: 1) способна ли интеграция улучшить стратегически важные участки работы компании в направлении издержек или увеличения дифференциации; 2) как она влияет на капитальные затраты, гибкость и быстроту ответной реакции, административные расходы; 3) способна ли она создать конкурентное преимущество. Структурный анализ деятельности конкурентов является частью общей системы оценки и проводится таким образом, при котором выясняются формы и методы товарной политики конкурентов; динамика изменения цен конкурентов; анализ средств стимулирования сбыта конкурентов. Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 52 Важнейшим параметром конкурентоспособности является качество товара. Качество – это совокупность свойств и характеристик продукта, которое придает ему способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности. Этот и другие параметры конкурентоспособности позволяют оценить исследуемую организацию по сравнению с конкурентами. Пример такого сравнения приведен в табл. 5.3.1. Стратегическая оценка внешней среды компании требует ответа на семь вопросов. Ниже приведены эти вопросы. Таблица 5.3.1 Выявление сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами 5.4. Факторы, влияющие на ситуацию в отрасли 1. Каковы основные экономические показатели отрасли? Отрасли в значительной степени отличаются друг от друга по таким характеристикам, как размеры рынка, масштабы конкуренции, темпы роста рынка, число фирм-покупателей (продавцов) и их относительные размеры, сложность вхождения в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции продавцов, темпы технологических изменений. К этим показателям также относятся размер экономии на масштабах производства и эффект кривой опыта, степень стандартизации или дифференциации продукции конкурентов, доходность (прибыльность). Факторы, которые необходимо изучить, чтобы определить основные характеристики отрасли: • размеры рынка; • масштабы конкуренции; • темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок; • число конкурентов и их относительные размеры; • количество покупателей и их финансовые возможности; Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 53 • интеграция направлена «вперед» или «назад»; • направления и темпы технологических изменений; • легкость вхождения в отрасль и выхода из нее; • продукты фирм-конкурентов высокодифференцированные или практически одина- ковые; • имеют ли компании возможность осуществлять экономию на масштабах производ- ства, транспортировке, маркетинге при проведении рекламных мероприятий; • является ли высокая степень загрузки производственных мощностей наиболее важ- ным условием для достижения низкого уровня издержек производства; • имеет ли кривая «обучение – опыт» в отрасли такой вид, чтобы средняя цена изделия снижалась, по мере того как кумулятивный выпуск рос; • осуществляются ли в отрасли необходимые капиталовложения; • имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего уровня прибыли в целом. Пример: набор основных экономических показателей и стратегической важности клю- чевых экономических характеристик отрасли. 2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и каково их влияние? Уровень конкуренции определяется пятью силами: соперничеством между продав- цами внутри отрасли; наличием привлекательности товаров-субститутов, возможностью вхождения в отрасль новых конкурентов, влиянием поставщиков и возможностью потре- бителей диктовать свои условия. Задачей анализа конкуренции в отрасли является оценка каждой силы, определение степени ее давления и затем анализ конкурентной стратегии, на которую следует ориентироваться компании с учетом существующих в отрасли «правил» конкуренции, которая направлена на то, чтобы: а) изолировать фирму, насколько это возможно, от воздействия пяти сил конкуренции; б) использовать «правила» конкуренции в отрасли на благо фирмы; в) завоевать конкурентное преимущество. Модель пяти сил: 1. Соперничество между продавцами: • низкие цены; • улучшенные характеристики товара; • уровень обслуживания; • сроки гарантийного периода; • способы продвижения товара на рынок; • новые товары (все ресурсы и сила конкуренции). Факторы интенсивности конкурен- ции: • число фирм; • рост спроса на продукцию; • снижение цен, рост объема продаж, сокращение запасов; • затраты покупателей на перемену фирм; • неудовлетворенность некоторых компаний долей рынка; • прибыльность отрасли; • затраты на выход из отрасли; • раскачивание рынка из-за различия компаний; • скупка крупной компанией другой отрасли аутсайдера, который мог бы стать лидером отрасли. 2. Вхождение в отрасль новых конкурентов (барьеры): • экономия на масштабах производства (большие объемы сразу произвести сложно, риск, перепроизводство); Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 54 • невозможность доступа к ноу-хау и технологиям (нужны специальные знания и опыт); • эффект кривой обучения (опыт производства); • приверженность потребителей маркам (скидки, качество, обслуживание); • размер капитальных вложений (% по кредитам, завоевание клиента); • неравенство в издержках (дешевое сырье, ноу-хау, кривая опыта, география, % кре- дита); • доступ к каналам сбыта (опт, розница, реклама, дилеры); • действия контролирующих органов (лицензирование, защита окружающей среды); • тарифы и нетарифные ограничения (ограничения правительства). 3. Влияние товаров-субститутов – конкуренция с фирмами другой отрасли: • доступные цены; • качество и характеристики продукции; • сложность переключения для потребителей; • сложность переподготовки служащих, техпомощь; • расходы времени на проверку надежности и качества; • психологические издержки. 4. Конкурентная сила поставщиков: • значимость для потребителя; • стандартность продуктов поставщиков; • количество; • острота потребности; • объем партии товара-заменителя; • тесные связи с поставщиками; • доля продукции поставщика в цене производства; • влияние продукции поставщика на качество; • стоимость перехода к другому поставщику; • склонность поставщиков к уступкам; • возможность вертикальной интеграции. 5. Конкурентная сила покупателей: • величина покупателей; • предложение; • воздействие на цены, качество и уровень обслуживания. Стратегический смысл пяти сил – структура сил и характер борьбы. Структура конкуренции в отрасли непривлекательна, если соперничество между про- давцами велико; барьеры выхода на рынок низки; конкуренция со стороны субститутов велика; продавцы и покупатели могут получать значительную выгоду от участия в сделках. Идеальная конкурентная среда: поставщики и покупатели имеют слабые позиции; нет хороших субститутов; входные барьеры высоки; конкуренция между продавцами умерен- ная. Стратегия должна выполнить следующие действия: 1) изолировать компанию от пяти сил; 2) повлиять на конкуренцию в выгодном для фирмы направлении; 3) обеспечить сильную позицию в конкурентной игре. 3. Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил в отрасли и окружа- ющей среде? Движущими силами являются изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли; изменения в составе потребителей; внедрение новых продуктов; выход на Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 55 рынок или уход с него крупных фирм; глобализация; изменение структуры затрат и произ- водительности; переход потребительских предпочтений к стандартным продуктам от диф- ференцированных; влияние изменений в законодательстве и политике правительства; изме- нение общественных ценностей и образа жизни, уменьшение неопределенности и степени риска. Главных движущих сил обычно 3–4. Анализ движущих сил ставит целью: 1) определить, какие движущие силы оказывают наибольшее влияние; 2) установить размеры и последствия влияния; 3) приспособить стратегию к действию движущих сил. 4. Какие компании имеют наиболее сильные (слабые) конкурентные позиции? Для ответа на этот вопрос ведется разработка карты стратегических групп. Соперники, принадлежащие к одной и той же либо близко стоящим стратегическим группам, являются близкими конкурентами. Алгоритм составления карты структуры групп (рис. 5.4.1): • установить весь спектр характеристик (уровень цен/качества, географический мас- штаб деятельности, степень вертикальной интеграции, ассортиментный набор продукции, используемые каналы распределения, набор сервисных услуг); • нанести фирмы на карту; • объединить фирмы, попавшие примерно в одно пространство; • нарисовать окружность (диаметр пропорционален доле группы в общем объеме про- даж). Рекомендации: • переменные полей карт не должны сильно коррелировать; • переменные должны показывать большие различия в позициях, занимаемых фирмами в конкурентной борьбе; • переменные не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами; • использование окружностей разного диаметра позволяет отразить относительные размеры каждой стратегической группы; • несколько карт дают различные представления о конкурентных позициях. Можно нанести стрелки, указывающие движение групп в другие позиции. Попытки конкурирующих фирм войти в новую стратегическую группу почти всегда приводят к возрастанию интенсивности конкуренции. Чем ближе группы на карте друг к другу, тем сильнее конкуренция. По карте можно определить связаны ли различия в потенциальной прибыльности отдельных категорий групп с сильной или слабой позицией каждой из них. Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 56 Рис. 5.4.1. Карта конкурентных позиций на рынке продаж мебели: по вертикали отме- чены уровни соотношения качества и цены (К/Ц); по горизонтали – ассортиментный набор на рынке продаж мебели в г. Владимире; диаметр окружности пропорционален доле в объ- еме продаж; цифрами обозначены организации-продавцы мебели 5. Каков следующий наиболее вероятный стратегический шаг конкурентов? Этот аналитический шаг включает в себя определение стратегий конкурентов, выявле- ние сильных (слабых) соперников, оценку их конкурентных возможностей, прогноз их последующих шагов. Хорошо поставленная разведывательная деятельность по сбору информации о противнике позволяет предугадать его действия. Фирма не может переиграть соперников, если не будет отслеживать их действия. Важно определить структуру конкурентов: их положение в отрасли; цели; основные под- ходы к ведению конкурентной борьбы. Необходим прогноз последующих шагов конкурентов: понимание их стратегических намерений; оценка их положения на рынке; осознание, насколько им необходимо укреплять свое финансовое положение; анализ публичных заявлений; гибкость конкурента; постиже- ние образа мышления руководства; разведывательная деятельность. 6. Какие факторы являются ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе? Ключевые факторы успеха (КФУ) – это действия по реализации стратегии, конкурент- ные возможности, результаты деятельности, которые фирма должна обеспечить, чтобы быть конкурентоспособной и достичь финансового успеха. Ключевые факторы успеха – действия и конкурентные возможности, которым надо уделять особое внимание: загрузка производственных мощностей, торговая сеть, реклама, уровень производственных затрат, расположение потребителей. В разных отраслях КФУ раз- личны, но их редко бывает больше 3–4. 7. Является ли отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях)? Если делается вывод о том, что данная отрасль является привлекательной, то на воору- жение обычно берется агрессивная стратегия для создания прочной конкурентной пози- ции, расширения продаж и осуществления инвестиций в развитие производственной базы и обновление оборудования. Если отрасль относительно малопривлекательна, то: Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 57 а) компании, не относящиеся к данной отрасли и рассматривающие вопрос о присо- единении к ней, могут решить ее отрицательно и начать поиск других возможностей; б) слабые компании могут слиться с конкурентами или быть поглощены последними; в) сильные компании могут ограничить дальнейшие инвестиции и ориентироваться на стратегии снижения затрат и (или) на инновационные стратегии (выпуск новой продукции) для повышения долгосрочной конкурентоспособности и обеспечения прибыльности. Контрольные вопросы 1. Дайте определение понятия «конкурентоспособность». 2. Назовите основные группы стратегических конкурентов. 3. Какие параметры конкурентов следует анализировать в первую очередь? 4. Назовите три этапа анализа конкурентов. 5. Приведите подходы к выявлению конкурентов. 6. Назовите три типовых конкурентных стратегии. 7. Дайте характеристику стратегии лидерства по издержкам. 8. На чем основана модель цепочки ценностей? 9. Структурные и функциональные факторы лидерства по издержкам. 10. Дайте характеристику стратегии дифференциации. 11. Каковы разновидности схем дифференциации? 12. Дайте характеристику стратегии фокусирования. 13. Когда фокусирование целесообразно? 14. Каковы риски сфокусированной стратегии? 15. В чем стратегические преимущества вертикальной интеграции? 16. Определите стратегические недостатки вертикальной интеграции. 17. Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль? 18. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и каково их влияние? 19. Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил в отрасли и в окружающей среде? 20. Какие компании имеют наиболее сильные (слабые) конкурентные позиции? 21. Каков следующий наиболее вероятный стратегический шаг конкурентов? 22. Какие факторы являются ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе? 23. Является ли отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях)? 24. Как строится карта конкурентных позиций организации на рынке? 25. Назовите факторы, влияющие на общую ситуацию в отрасли. |