Стратегический менеджмент_Лапыгин Ю.Н_Уч. пос_2007. Учебное пособие Аннотация
 Скачать 5.44 Mb.
|
|
Глава 4 Типология стратегий организаций 4.1. Эталонные стратегии Типология стратегий по Портеру М. Портер в начале 1980-х гг. выдвинул идеи относительно конкурентных стратегий, выведенных из некоторых базовых постулатов. В книге «Стратегия конкуренции» он пред- ставил три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности: лидерства в снижении издержек (поддержание издержек на более низком уровне, чем у кон- курентов); дифференциации (как производство уникальной продукции); фокусирования (как сосредоточение на определенной группе покупателей). Портер предложил типологизировать конкурентные стратегии, основываясь, с одной стороны, на масштабе рынка (широкий, узкий) а, с другой – на направлении приложения уси- лий организации: либо на минимизации издержек, либо на выпуске уникальной продукции (придании товару специфических черт), что позволяет устанавливать более высокие цены. Комбинации перечисленных предпочтений дает возможность выделить четыре типа страте- гий (рис. 4.1.1): • лидерства по издержкам (поддержание издержек на более низком уровне, чем у кон- курентов); • дифференциации; • фокусирования на издержках; • фокусирования на дифференциации. По Портеру, организация должна решить, следует ли ей выпускать уникальную про- дукцию и продавать ее по завышенной цене или стоит снижать затраты ниже уровня затрат конкурентов и таким образом добиваться конкурентных преимуществ. Концепция общих (эталонных) стратегий Портера имеет ряд недостатков. Так, у кон- цепции дифференциации и лидерства по издержкам много общего: при дифференциации нужно помнить о себестоимости, а при снижении затрат нельзя забывать о стандартах каче- ства. А лидерство по издержкам не всегда приносит больше выгод, чем второе, или, скажем, третье место в отрасли. Кроме того, возникают трудности из-за противоречивости требова- ний к организации деятельности, которую подразумевает каждая из стратегий. И непонятно, почему надо выбирать только одну из стратегий, в то время как лучшее решение может дать сочетание нескольких из них. Рис. 4.1.1. Схема генерической (родовой) стратегии Типология стратегий по Томпсону и Стрикленду Спустя десятилетие А. Томпсон и А. Стрикленд предложили несколько иную модель классификации подобных стратегий – пять вариантов подхода к стратегии конкуренции: • стратегия лидерства по издержкам (снижение издержек, что привлекает большое количество покупателей); Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 27 • стратегия широкой дифференциации (придание товарам специфических черт, что привлекает большое количество покупателей); • стратегия оптимальных издержек (большая ценность для покупателей за счет соче- тания низких издержек при широкой дифференциации); • сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках (низкие издержки и узкий сегмент покупателей); • сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифферен- циации продукции (полное удовлетворение требований клиентов из выбранного сегмента). Стратегии развития бизнеса по Котлеру Помимо общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности, существуют классификации стратегий, определяющие изменение их масштабов. Например, стратегии развития бизнеса по Котлеру: • стратегия концентрированного роста: усиление позиции на рынке; развитие рынка; развитие продукта; • стратегия интегрированного роста: обратная вертикальная интеграция; вперед иду- щая вертикальная интеграция; • стратегия диверсифицированного роста: центрированная диверсификация; горизон- тальная диверсификация; конгломеративная диверсификация; • стратегия сокращения: ликвидация; сбор урожая; сокращение расходов. Иную классификацию стратегий предлагают авторы коллективной монографии «Стра- тегическое планирование» 8 : • стратегия стабильности – сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их; • стратегия роста – увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков (разновидностью стратегии роста является вертикальная и горизонтальная интеграция, которая, в частности, проявляется через поглощение, слияние, присоединение и создание совместных организаций); • стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой (разновидностью отмеченной стратегии являются: стратегия разво- рота – отказ от неэффективного использования ресурсов и поиск новой стратегии; страте- гия отделения – продажа структурного подразделения или выделение его в самостоятель- ную организацию; стратегия ликвидации – распродажа активов). Графические модели двух последних агрегат-операторов классификации стратегий приведены на рис. 4.1.2 и 4.1.3, а содержание представлено в приложении 3. Рис. 4.1.2. Модель структуры стратегий развития 8 Стратегическое планирование/Под ред. Э. А. Уткина. – М.: Тандем, 1998. – С. 329. Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 28 Рис. 4.1.3. Структура общих стратегий Типология стратегий по влияющим на ее разработку факторам основана на определе- нии, что на формирование стратегии в разной степени оказывают влияние пять групп фак- торов: • выражение воли руководства; • реализация коллектива; • рациональное управление; • построение конкурентных преимуществ; • отношения с окружающей средой 9 Содержание каждого фактора представлено на рис. 4.1.4. Рис. 4.1.4. Пять основных факторов, влияющих на формирование стратегии Типология стратегий по Треневу Типология стратегий, разработанная Н. Н. Треневым, основана на специфике роста организации и заключается в следующем (рис. 4.1.5) 10 : стратегия слабого роста: – поддержание статус-кво; – оборона; – фокусировка на ограниченной или специальной возможности. • стратегия ухода; • стратегия сильного роста: – поглощение конкурентов; 9 Тренев Н. Н. Стратегическое управление: Учеб. пособие для вузов. – М.: Приор, 2002. – С.34. 10 Там же. – С. 67 Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 29 – слияние с конкурентами; – вертикальная интеграция; – географическое расширение; – диверсификация. Рис. 4.1.5. Основные стратегии Стратегии обороны и поддержания статус-кво можно назвать еще стратегиями ста- бильности 11 . Их недостатком является то, что в условиях динамично изменяющейся внеш- ней среды организация отказывается от использования новых возможностей и не принимает в расчет появление новых угроз. Таким образом, можно утверждать, что стратегия стабильности эффективна лишь в случае относительно стабильной внешней среды. Стратегия фокусирования на ограниченной или специальной возможности применя- ется в присутствии сильных конкурентов и основана на усилении и использовании какого- либо специфического свойства организации или фактора внешней среды. Стратегия ухода, которую также называют стратегией сокращения, применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой. Стратегия сильного роста предполагает перспективность рынка и направлена на уве- личение доли организации на рынке и (или) его захват. Типология, основанная на компетентном/ресурсном подходе Самое удачное определение стержневой компетенции дано К. Прахаладом и Г. Хэме- лом: стержневые компетенции являются коллективным знанием организации, направлен- ным на координирование разнотипных производственных навыков и связывание воедино множественных технологических потоков. Стержневая компетенция должна: обеспечить компании возможность проникнуть на рынок и успешно конкурировать на нескольких рынках; повысить значимость продукта в глазах покупателя по сравнению с его конкурентным аналогом; иметь свойства, которые не воспроизводимые конкурентами. Стержневые компетен- ции и отличительные способности компании помогают понять, как организация может создать качества, обеспечивающие ей превосходные результаты деятельности и определить, где именно компания может применять свои компетенции и способности. Рассмотрим факторы, которые следует учитывать в процессе создания новых стерж- невых компетенций или развития уже имеющихся. 11 Лапыгин Ю. Н. Основы стратегического управления. Ч. 1. – Владимир: ВГПУ, ВлГУ, ВИБ, 2002. – С.46. Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 30 Отношение покупателей. Покупатели должны знать, что компетенция, способности и продукция компании лучше, чем подобные атрибуты ее конкурентов, поэтому и стоят дороже. Большая роль в данном случае отводится репутации компании. Уникальность. Стержневые компетенции должны быть уникальными для компании и обладать такими свойствами, которые не могут быть воспроизведены конкурентами. У данных компетенций не должно быть подделок. Непрерывное совершенствование. Стержневые компетенции, продукция и услуги должны постоянно совершенствоваться и обновляться, чтобы компания всегда была впереди конкурентов. Особое значение имеет обновление процессов и продукта. Сотрудничество. Конкурентное преимущество может возникнуть в результате созда- ния уникальной сети отношений с поставщиками, дистрибьюторами, клиентами и даже кон- курентами. Если стержневые компетенции различных организаций комплементарны, т. е. дополняют друг друга, может возникнуть эффект мультипликации. Знания организации. Компетенции основываются на знаниях и умениях, присущих данной организации. Менеджеры должны совершенствовать пути и способы приобретения знаний. В последнее время знания являются потенциально мощным источником создания новой стоимости. Стратегии стабильности, роста и сокращения Иную классификацию стратегий предлагают авторы коллективной монографии 12 Стратегия стабильности – сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Стратегия роста – увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков (разновидностью стратегии роста является вертикальная и горизонтальная интегра- ция, которая, в частности, проявляется через поглощение, слияние, присоединение и созда- ние совместных организаций). Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации нахо- дится под угрозой (разновидностью отмеченной стратегии являются: стратегия разворота – отказ от неэффективного использования ресурсов и поиск новой стратегии; стратегия отде- ления – продажа структурного подразделения или выделение его в самостоятельную орга- низацию; стратегия ликвидации – распродажа активов). Типология стратегий, основанная на модели: «продукт – рынок» И. Ансоффа Одной из самых распространенных моделей анализа других возможных стратегиче- ских направлений является матрица Ансоффа, представленная на рис. 4.1.6. Эта матрица показывает потенциальные сферы применения стержневых компетенций и генерических (родовых) стратегий. Существуют четыре широкие альтернативы: проникновение на рынок – увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции; освоение рынка – внедрение на новые рынки и новые сегменты рынка с помощью суще- ствующей продукции; разработка продукта – разработка новой продукции для обслуживания старых рын- ков; диверсификация – разработка новых продуктов для обслуживания новых рынков. 12 Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э. А. – М.: Тандем, 1998. – С.329. Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 31 Рис. 4.1.6. Матрица Ансоффа (компоненты векторного роста) Проникновение на рынок Основной целью стратегии проникновения на рынок является увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции. Под этим подразумевается разработка мер, направленных на усиление существующих стержневых компетенций, или создание новых. Такие меры призваны улучшить качество обслуживания или качество про- дукта и вместе с этим повысить репутацию компании, выделяя ее среди конкурирующих компаний. При разработке компетенции можно сделать акцент на увеличении производи- тельности, чтобы снизить затраты ниже уровня затрат конкурентов. Проникновение на зрелые или угасающие рынки сложнее, чем на рынки, находящиеся в стадии роста. В случае если рынок угасает, компания может рассмотреть возможность выхода с рынка и переноса ресурсов на более прибыльные рынки. Если на рынках компании наблюдаются признаки насыщения, компания может изучить возможности новых направлений для своего развития. Освоение рынка Освоение рынка связано со вступлением на новые рынки или захватом новых сегмен- тов старых рынков с использованием существующей продукции. Основой вхождения на новые рынки является усиление существующих компетенций, а также создание новых ком- петенций. Чтобы проникнуть на новые сегменты существующих рынков, иногда необходимо разработать новые компетенции, которые будут обслуживать специфические запросы поку- пателей этих сегментов. Интернационализация и глобализация – яркий пример того, как можно разрабатывать уже существующие рынки. Проникая на международные рынки, компания должна создавать новые компетенции, чтобы успешно справляться с языковыми и культурными проблемами, вопросами сбыта и т. п. Основной риск, связанный с освоением нового рынка, заключается в том, что у компа- нии может не хватить практики и опыта деятельности на новых рынках. Разработка продукта Разработка продукта означает разработку новых товаров для существующих рынков. Цель данного направления, как и предыдущих, привлечь новых покупателей, сохранить ста- рых клиентов и увеличить долю рынка. Разработка нового продукта может происходить на базе имеющихся компетенций или потребует создания новых (таких, которые могут пона- добиться для научных исследований). Разработка продукта имеет свои преимущества, так как у компании уже имеется опыт работы с покупателями на существующем рынке. Сегодня, когда жизнь продукта очень коротка, возможности его развития становятся важной стороной стратегического направле- ния многих организаций. Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 32 Диверсификация Диверсификация – это развитие компании с помощью новой продукции и новых рын- ков. В условиях, когда современные рынки быстро насыщаются, а жизненный цикл продукта измеряется коротким отрезком времени, диверсификация является неплохой альтернативой. Она может привести к эффекту синергизма и способствовать распределению риска за счет увеличения портфеля продуктов и рынков. Диверсификация может принимать две формы в зависимости от того, насколько новые продукты и рынки отличаются от уже существующих. Типология по Мащенко В. Е. Мащенко в монографии, посвященной системному корпоративному управлению, приводит классификацию стратегий в зависимости от уровня принятия решения (рис. 4.1.7 13 ). Рис. 4.1.7. Типология стратегий в зависимости от уровня принятия решений 4.2. Стратегические модели Помимо эталонных стратегий специалисты в этой области разработали значительное количество формальных моделей и матриц (табл. 4.2.1). Указанные модели позволяют оце- нивать результаты стратегического управления и являются своего рода инструментами стра- тегического анализа. Пик популярности таких моделей пришелся на середину 1970-х гг., затем они утратили свою популярность, уступив место творческому анализу. Таблица 4.2.1 Формальные стратегические модели 13 Мащенко В. Е. Системное корпоративное управление. – М.: Сирин, 2003. – С.132. Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 33 Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 34 Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 35 Слабость формальных моделей в том, что они не учитывают специфических особен- ностей организаций, для которых разрабатывается стратегия. Однако они сохранили свою ценность для понимания отдельных аспектов стратегического управления организацией. Методы изучения профиля Профилем называется сумма характеристик, благодаря которым компания или ее часть известна важной целевой группе потребителей. Корпоративный профиль – это образ ком- пании или ее продукции в глазах целевой группы. С определением данного образа связаны методы изучения профиля (их еще называют методами перечня критериев). Суть данных методов в следующем: рассматривается соот- ветствие объектов исследования по каждому из установленных критериев и дается оценка, которая может быть представлена графически. Таблица 4. 2. 2 Изучение профиля конкурентных позиций фирмы Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 36 Табл. 4.2.2 наглядно позволяет увидеть все достоинства и недостатки этого метода. В табл. 4.2.2 и рис. 4.2.1 видно, как оцениваются конкурентные позиции одной фирмы по отношению к лидеру рынка. Рис. 4.2.1. Многоугольник сравнительных характеристик конкурентоспособности фирм Одной из разновидностей методов изучения профиля является SNW-подход. SNW – это аббревиатура, составленная из трех английских слов: strenght – сильная позиция, neutral – нейтральная позиция, weakness – слабая позиция. В отличие от метода, приведенного в табл. 4.2.2, качественная оценка в данном случае производится не по пяти графам, а по трем. Анализ «GAP» Методы анализа «GAP» разработаны в Стэнфордском исследовательском институте в Калифорнии. Они позволяют посредством формирования стратегии привести дела компа- нии в соответствие с наиболее высоким уровнем притязаний. Шаги (этапы) анализа, пред- ставленные ниже, характерны для корпораций, состоящих из подразделений (зависимых организаций) и создающих бизнес-портфель – набор определенных видов деятельности и товаров: 1) предварительное формулирование целей деятельности на один год, три года, пять лет; Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 37 2) прогноз динамики нормы прибыли в увязке с установленными целями для суще- ствующих подразделений; 3) установление разрыва между целями и прогнозами; 4) определение альтернатив осуществления инвестиций для каждого подразделения и прогноз результатов; 5) определение общих альтернативных конкурентных позиций для каждого подразде- ления и прогноз результатов; 6) рассмотрение инвестиций и альтернатив деловой стратегии для каждого подразде- ления; 7) согласование целей стратегии каждого подразделения с перспективами бизнес-порт- феля в целом; 8) установление разрыва между предварительными целями деятельности и прогнозом для каждого подразделения; 9) уточнение профиля возможных приобретений новых подразделений; 10) определение ресурсов, необходимых для таких приобретений, и характера их воз- можного влияния на другие подразделения; 11) пересмотр целей и стратегии существующих подразделений для создания этих ресурсов. Таким образом, анализ «GAP» можно назвать организованной атакой на разрыв между желаемой и прогнозируемой деятельностью. Метод «PDS» По методу «PDS» (Problem Detection Study) осуществляется исследование ряда углу- бленных опросов, проводимых для того, чтобы сформулировать проблемы, связанные с использованием данной продукции или услуг. Полученный таким образом примерный пере- чень проблем используется в качестве основы для развернутых опросов большого числа респондентов. Процесс постановки и решения проблем состоит из двух ступеней и восьми последо- вательных шагов. I ступень: • разработка плана исследования; • опрос главных исполнителей в компании; • опрос заказчиков, исполнителей и советников; • составление перечня проблем и разработка анкет. II ступень: • распространение перечня проблем среди постоянных пользователей, случайных и бывших заказчиков; • обработка ответов на компьютере; • анализ ответов; • отчет. Хотя этот метод не позволяет вскрыть корни структуры потребностей, он помогает хорошо понять проблемы, с которыми сталкиваются потребители, используя тот или иной продукт. Результаты исследований, проводимых по методу «PDS», можно использовать для повышения конкурентоспособности. Модель Мак-Кинси «7S» Модель Мак-Кинси представляет собой способ осмысления проблем, связанных с раз- витием или перестройкой организации. Ее название образовано от семи факторов, которые, по мнению экспертов Мак-Кинси, являются важными для развития организации: стратегии (strategy), навыков (skill), общепризнанных ценностей (shared values), структуры (structure), Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 38 систем (system), кадров (staff) и стиля (style). Когда компания собирается изменить свою организацию, семь составляющих изменяются именно в такой последовательности. На первом этапе определяется стратегия, которая разъясняет, на чем компания должна концентрировать свои усилия и знания и какие согласованные действия нужно произвести, чтобы добиться существенных конкурентных преимуществ. На втором этапе рассматриваются сильные стороны организации, а также навыки, которые надо развить или приобрести, чтобы стратегия воплотилась в жизнь. Навыки надо развивать так, чтобы они обеспечили успех, а это накладывает на организацию столь жест- кие требования, что она оказывается в состоянии развивать не более трех навыков. Эти навыки формируют новый облик компании и определяют изменения в других факторах. На третьем этапе следует выяснить, что требуется изменить в оставшихся пяти фак- торах, чтобы все перемены дали положительный результат: • структуре – взаимосвязях, складывающихся между различными областями бизнеса, отделами и подразделениями компании; • системе – заведенном порядке, процессах, выполнении различных видов работ; • кадрах – людях с определенными способностями и квалификацией; • стиле – личной сигнальной системе руководителей и исполнителей при осуществле- нии действий; • общепризнанных ценностях – главных обстоятельствах, которые, по общему призна- нию, имеют решающее значение для выживания и успеха организации. Модель «Дженерал Электрик»/«Мак-Кинси» Модель «Дженерал Электрик»/«Мак-Кинси» – матрица формата 3×3, которая исполь- зуется для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных биз- несов (видов деятельности) организации. В отличие от матрицы 2×2 Бостонской кон- сультативной группы (см. рис. 4.2.4) эта модель учитывает дополнительные показатели привлекательности рынка и конкурентоспособности компании. Вертикальная ось матрицы представляет собой интегральное многофакторное изме- рение привлекательности рынка по данному бизнесу. Здесь оцениваются те параметры кон- кретного бизнеса, которые организации практически неподконтрольны, т. е. это значимые факторы внешней среды. Горизонтальная ось – это интегральная многофакторная оценка конкурентной позиции бизнеса. Здесь измеряются зависимые от организации факторы ее внутренней среды. На начальном этапе применения модели «Дженерал Электрик»/«Мак-Кинси» для интегральной оценки координат каждого бизнеса использовалось до 40 параметров. Со вре- менем их количество сократилось до 15–20. В табл. 4.2.3 приведен вариант из 16 параме- тров, по которым оцениваются конкретные координаты отдельных бизнесов по каждой из осей матрицы. Таблица 4.2.3 Параметры координат отдельных бизнесов модели «Дженерал Электрик»/«Мак- Кинси» Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 39 Матрица «Дженерал Электрик»/«Мак-Кинси» разделена на 9 ячеек, каждая из которых занимает определенные бизнес-позиции с характерными для нее стратегическими решени- ями (рис. 4.2.2). Анализируемые виды деятельности могут отображаться на сетке матрицы в виде кру- гов, координаты центров которых задаются соответствующими показателями данного биз- неса по осям Х, У. Размер каждого круга пропорционален объему продаж на данном рынке, а доля конкретного бизнеса изображается как конкретный сегмент соответствующего круга. Главным конечным результатом применения модели «Дженерал Электрик»/«Мак- Кинси» является стратегическое позиционирование конкретных видов деятельности, входя- щих в бизнес-портфель, а также их ранжирование на получение инвестиций по критерию будущей прибыли в заданной стратегической перспективе. Модель ADL–LC Модель ADL–LC (ADL – от названия известной консалтинговой фирмы Arthur D. Little; LC – от Life Cycle – жизненный цикл), или матрица ADL – это многофактор- ная модель для стратегического анализа диверсифицированных компаний, а также инстру- мент стратегического управления, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов организации. Рис. 4.2.2. Привлекательность рынка – конкурентные позиции – стратегии Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 40 В определенном смысле модель ADL–LC развивает концептуальный подход, предста- вленный моделью «Дженерал Электрик»/ «Мак-Кинси» и моделью БКГ. В соответствии с данным подходом все бизнесы организации позиционируются по сетке матрицы. По горизонтали (ось Х) задается интегральная многофакторная оценка конкурентной позиции фирмы. В методическом плане получение конкретных значений данного показа- теля очень похоже на его исчисление по модели «Дженерал Электрик»/«Мак-Кинси» (см. левую часть табл. 4.2.3). При этом для получения интегральной оценки применяют проце- дуру пофакторного взвешивания и различные экспертные оценки. Именно при их помощи определяются пять особенностей конкурентных позиций бизнеса: • слабая: у бизнеса есть ряд критических слабых сторон; в данной позиции бизнес самостоятельно выжить не может; • прочная: бизнес дает прибыль; бизнес специализируется в своей нише рынка и имеет в ней достаточную прочность; у бизнеса минимальные самостоятельные возможно- сти выхода из данной позиции; • заметная: у бизнеса есть заметные особенности и преимущества; весьма прочные позиции в своих специализированных нишах; у бизнеса есть значимый потенциал для улуч- шения конкурентной позиции; • сильная: для бизнеса характерны сильные конкурентные преимущества; возможна самостоятельная бизнес-стратегия без учета поведения главных конкурентов; позиция биз- неса сильна, но не абсолютно; • ведущая: данную позицию на рынке может занимать только один бизнес; он устана- вливает на рынке свой стандарт и контролирует другие бизнесы; конкурентное преимуще- ство практически абсолютное; бизнес-стратегия полностью самостоятельная. По вертикали (ось У) задается оценка жизненного цикла. Любая отрасль бизнеса или продуктовый рынок в каждый конкретный период времени проходит в один из четырех эта- пов своего развития: выведение товара на рынок; рост; зрелость (насыщение); спад. Таким образом, матрица модели ADL–LC – это матрица размерности 5×4, в которой все отдельные бизнесы компании расположены в одной из 20 клеток согласно пяти значениям конкурентной позиции и четырем этапам жизненного цикла (рис. 4.2.3). Рис. 4.2.3. Матрица модели ADL–LC Каждая клетка матрицы характеризует бизнес с разных сторон, но при этом четыре аспекта являются ведущими: Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 41 • каждый бизнес имеет свою конкретную позицию в общем бизнес-пространстве ком- пании в координатах модели ADL–LC; • для каждой клетки характерна своя степень прибыльности и свой поток денежной наличности; • каждой клетке присущ свой набор типовых стратегических решений как минимум по трем вопросам: изменение доли рынка, получение инвестиций, изменение стратегической позиции; • для каждой клетки характерны свои стратегические маршруты по линиям: «есте- ственное развитие», «избирательное развитие», «развитие – выживание», «выход», а также свой набор так называемых типовых стратегических уточнений – ТСУ (табл. 4.2.4). С учетом представленных методических положений основные моменты стратегиче- ского анализа и разработки стратегий с помощью модели ADL–LC сводятся к следующим действиям. 1. В соответствии с указанными оценочными показателями осей матрицы ADL прово- дится целевой анализ каждого конкретного бизнеса организации, по результатам которого все бизнесы заносятся в конкретные клетки и точки матрицы. 2. По бизнесам, которые попали в определенные клетки матрицы из возможных вари- антов, делается выбор одного конкретного стратегического маршрута, в рамках которого из набора ТСУ формируется типовая стратегия (табл. 4.2.5). Таблица 4.2.4 Типовые стратегические уточнения по модели ADL–LC Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 42 Таблица 4.2.5 Характеристики позиций по модели ADL–LC Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 43 Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 44 Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 45 3. Посредством специальных процедур производится стратегическая балансировка (оптимизация) всего бизнес-портфеля организации. Это осуществляется по следующим кри- териям: стадия жизненного цикла, размер суммарного потока денежной наличности, сред- невзвешенная норма прибыли на чистые активы. Матрица БКГ Достаточно часто используется метод фирмы Boston Consulting Group – Бостонской консультативной группы (БКГ), по которому компания классифицирует свои виды бизнеса по матрице «рост/ доля». Вертикальная ось – темпы роста рынка – определяет меру при- влекательности рынка. Горизонтальная ось – относительная доля рынка – определяет проч- ность положения компании на рынке. При делении матрицы «рост/доля» на секторы можно выделить четыре типа состояния бизнеса (рис. 4.2.4). Матрица БКГ заполняется следующим образом: сначала расчетным и (или) эксперт- ным путем определяется своеобразный «водораздел» – точка, соответствующая значению среднего темпа роста рынка и среднему уровню его доли, а также расчерчиваются вышена- званные четыре сектора. Затем предварительно рассчитанные координаты (значения темпов роста и доли рынка) по каждому бизнесу заносятся в матрицу в виде кружочков, размер которых прямо пропорционален объемам продаж рассматриваемого бизнеса. Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 46 Рис. 4.2.4. Матрица Бостонской консультативной группы Контрольные вопросы 1. В чем заключается типология стратегий по Портеру? 2. Каковы недостатки эталонных стратегий по Портеру? 3. Приведете схему генерических стратегий по Портеру. 4. Приведите типологию стратегий по Томпсону – Стрикленду. 5. В чем заключается особенность типологии стратегий по Котлеру? 6. В чем заключаются особенности стратегии концентрированного роста? 7. В чем заключаются особенности стратегии интегрированного роста? 8. В чем заключаются особенности стратегии диверсифицированного роста? 9. Чем отличается вперед идущая стратегия роста от обратной интеграции? 10. Назовите основные направления стратегий диверсифицированного роста. 11. В чем заключается основа стратегий стабильности? 12. Какие стратегии роста вам известны? 13. Чем стратегия поглощения отличается от стратегии присоединения? 14. Приведите пять факторов, влияющих на формирование стратегии. 15. На чем основана типология ресурсного подхода классификации стратегий? 16. Дайте характеристику матрицы Ансоффа «продукт – рынок». 17. Постройте типологию стратегий в зависимости от уровня принятия решений. 18. На чем основаны методы изучения профиля организации? 19. В чем заключается анализ GAP? 20. Опишите модель Мак-Кинси PDC. 21. Каковы основы метода 7S? 22. Как работает модель «Дженерал электрик»/«Мак-Кинси»? 23. Назовите специфику модели ADL–LC? 24. Какие рекомендации можно сформулировать на основе анализа матрицы БКГ? |